Giải pháp đẩy mạnh hoạt động cung cấp dịch vụ của công ty tnhh không gian vui chơi tại chi nhánh emart gò vấp thành phố hồ chí minh

Giải pháp nâng cao dịch vụ tại công ty TNHH không gian vui chơi chi nhánh Emart Gò Vấp, TP Hồ Chí Minh, thúc đẩy sự phát triển bền vững.

• Tác giả: Nông Thị Lanh
• Người hướng dẫn: ThS. Lê Nam Hải
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghiệp TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Dịch Vụ Tại Công Ty TNHH Không Gian Vui Chơi Emart Gò Vấp
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• TÓM TẮT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN DỊCH VỤ VÀ HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DỊCH VỤ
• 1.1. Một số khái niệm có liên quan
• 1.1.1. Khái niệm
• 1.1.2. Dịch vụ khu vui chơi trẻ em trong nhà
• 1.1.3. Đặc điểm và vai trò của dịch vụ
• 1.1.4. Khách hàng
• 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động cung cấp dịch vụ
• 1.2.1. Sản phẩm dịch vụ (Product)
• 1.2.2. Con người (People)
• 1.2.3. Quy trình (Process)
• 1.2.4. Cơ sở hạ tầng (Physical Evidence)
• 1.3. Khảo sát cảm nhận của khách hàng về dịch vụ khu vui chơi trẻ em tại chi nhánh Emart Gò vấp – công ty TNHH Không Gian Vui chơi
• 1.3.1. Cơ sở kế thừa thang đo
• 1.3.2. Nội dung thang đo
• 1.3.3. Phương pháp lấy mẫu và kích thước mẫu
• 1.3.4. Kỹ thuật phân tích
• 1.4. Phân tích ma trận SWOT
• 1.4.1. Giới thiệu chung về ma trận SWOT
• 1.4.2. Phân tích SWOT
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY TNHH KHÔNG GIAN VUI CHƠI CHI NHÁNH EMART GÒ VẤP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
• 2.1. Tổng quan về Công Ty TNHH Không Gian vui Chơi
• 2.1.1. Lịch sử hình thành
• 2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Môi trường kinh doanh
• 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty TNHH Không Gian Vui Chơi Chi Nhánh Emart Gò Vấp từ 01/2017 – 09/2021
• 2.3. Phân tích thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ của Công Ty TNHH Không Gian Vui Chơi Chi Nhánh Emart Gò Vấp
• 2.3.1. Sản phẩm dịch vụ
• 2.3.2. Con người
• 2.3.3. Quy trình
• 2.3.4. Cơ sở hạ tầng
• 2.4. Phân tích SWOT
• 2.4.1. Thách thức (Threats)
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY TNHH KHÔNG GIAN VUI CHƠI TẠI CHI NHÁNH EMART GÒ VẤP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
• 3.1. Định hướng phát triển của Công Ty TNHH Không Gian Vui Chơi tại chi nhánh Emart Gò Vấp
• 3.1.1. Mục tiêu kinh doanh của Công Ty TNHH Không Gian Vui Chơi
• 3.1.2. Định hướng phát triển hoạt động cung cấp dịch vụ của Công Ty TNHH Không Gian Vui Chơi tại chi nhánh Emart Gò Vấp
• 3.2. Đề xuất giải pháp đẩy mạnh hoạt động cung cấp dịch vụ của Công Ty TNHH Không Gian Vui Chơi tại chi nhánh Emart Gò Vấp
• 3.2.1. Phát triển điểm mạnh (S-O)
• 3.2.2. Chuyển hóa rủi ro (S-T)
• 3.2.3. Tận dụng cơ hội (W-O)
• 3.2.4. Loại bỏ các mối đe dọa (W-T)
• 3.3. Một số hạn chế của đề tài
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH SÁCH BẢNG
• DANH SÁCH HÌNH
• DANH MỤC PHỤ LỤC
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Tổng quan về dịch vụ tại công ty TNHH Không Gian Vui Chơi Emart Gò Vấp

Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi Emart Gò Vấp là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ vui chơi giải trí cho trẻ em. Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành dịch vụ giải trí, công ty đã không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đặc biệt, trong bối cảnh dịch Covid-19, công ty đã phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì hoạt động và thu hút khách hàng.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi được thành lập vào năm 2017, với mục tiêu cung cấp một không gian vui chơi an toàn và bổ ích cho trẻ em. Qua nhiều năm hoạt động, công ty đã mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ, trở thành một trong những địa điểm giải trí được yêu thích tại Gò Vấp.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty

Công ty hướng đến việc trở thành trung tâm vui chơi giải trí hàng đầu cho trẻ em tại TP.HCM, với sứ mệnh mang đến những trải nghiệm vui chơi an toàn và sáng tạo. Công ty cam kết không ngừng cải tiến dịch vụ để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

II. Thách thức trong việc nâng cao dịch vụ tại công ty TNHH Không Gian Vui Chơi

Trong bối cảnh dịch Covid-19, công ty TNHH Không Gian Vui Chơi đã gặp phải nhiều thách thức trong việc duy trì hoạt động và thu hút khách hàng. Sự giảm sút lượng khách hàng đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh thu và hoạt động kinh doanh của công ty. Việc tìm ra các giải pháp để khắc phục tình trạng này là rất cần thiết.

2.1. Tác động của dịch Covid 19 đến hoạt động kinh doanh

Dịch Covid-19 đã khiến công ty phải tạm ngừng hoạt động trong một thời gian dài, dẫn đến sự giảm sút nghiêm trọng về doanh thu. Nhiều khách hàng đã ngần ngại khi tham gia các hoạt động vui chơi giải trí tại các địa điểm công cộng.

2.2. Sự cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Công ty không chỉ phải đối mặt với sự giảm sút lượng khách hàng mà còn phải cạnh tranh với nhiều đối thủ khác trong ngành dịch vụ giải trí. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra sự khác biệt là rất quan trọng để thu hút khách hàng.

III. Giải pháp nâng cao dịch vụ tại công ty TNHH Không Gian Vui Chơi Emart Gò Vấp

Để nâng cao dịch vụ và thu hút khách hàng trở lại, công ty TNHH Không Gian Vui Chơi cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra những trải nghiệm thú vị cho khách hàng.

3.1. Cải thiện trải nghiệm người dùng

Công ty cần tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm của khách hàng thông qua việc nâng cấp cơ sở vật chất, đa dạng hóa các trò chơi và dịch vụ, cũng như đào tạo nhân viên để phục vụ khách hàng tốt hơn.

3.2. Tăng cường hoạt động marketing và quảng bá

Công ty nên đẩy mạnh các hoạt động marketing để quảng bá dịch vụ của mình, bao gồm việc sử dụng mạng xã hội, tổ chức các sự kiện và chương trình khuyến mãi hấp dẫn nhằm thu hút khách hàng.

3.3. Đưa ra các chính sách ưu đãi cho khách hàng

Việc áp dụng các chính sách ưu đãi như giảm giá, thẻ thành viên hoặc các gói dịch vụ trọn gói sẽ giúp công ty thu hút khách hàng quay trở lại và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại công ty TNHH Không Gian Vui Chơi

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao dịch vụ có thể mang lại nhiều lợi ích cho công ty TNHH Không Gian Vui Chơi. Các kết quả khảo sát từ khách hàng cho thấy sự hài lòng của họ đã tăng lên đáng kể sau khi công ty thực hiện các cải tiến.

4.1. Kết quả khảo sát từ khách hàng

Khảo sát cho thấy 85% khách hàng hài lòng với dịch vụ sau khi công ty thực hiện các cải tiến. Điều này cho thấy rằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ là rất cần thiết và hiệu quả.

4.2. Tác động tích cực đến doanh thu

Doanh thu của công ty đã có sự tăng trưởng đáng kể sau khi áp dụng các giải pháp nâng cao dịch vụ. Điều này chứng tỏ rằng việc cải thiện dịch vụ không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn thúc đẩy doanh thu.

V. Kết luận và tương lai của dịch vụ tại công ty TNHH Không Gian Vui Chơi

Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi cần tiếp tục duy trì và phát triển các giải pháp nâng cao dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty sẽ tiếp tục nghiên cứu và phát triển các dịch vụ mới, đồng thời cải tiến các dịch vụ hiện có để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

5.2. Cam kết về chất lượng dịch vụ

Công ty cam kết sẽ không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo mang đến cho khách hàng những trải nghiệm vui chơi an toàn và thú vị nhất.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong đời sống xã hội hiện đại, áp lực công việc và nhịp sống đô thị ngày càng gia tăng khiến nhu cầu vui chơi, giải trí nhằm tái tạo sức lao động và cân bằng tâm lý trở thành một đòi hỏi thiết yếu. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế dịch vụ, nhóm đối tượng trẻ em nhận được sự quan tâm đặc biệt từ gia đình và xã hội. Quyền được vui chơi, giải trí của trẻ em đã được luật hóa tại Điều 17 Luật Trẻ em năm 2016: "Trẻ em có quyền vui chơi, giải trí; được bình đẳng về cơ hội tham gia các hoạt động văn hóa, nghệ thuật, thể dục, thể thao, du lịch phù hợp với độ tuổi". Theo số liệu của Tổng cục Thống kê giai đoạn 2016–2020, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng của Việt Nam ước đạt 21.765 nghìn tỷ đồng với mức tăng trưởng bình quân 9,1%/năm; trong đó nhóm dịch vụ và du lịch đạt 2.649,2 nghìn tỷ đồng (chiếm tỷ trọng 12,2% và tăng bình quân 5,1%/năm).

Tuy nhiên, bước sang năm 2020 và 2021, đại dịch Covid-19 bùng phát đã tác động nặng nề đến toàn bộ ngành thương mại – dịch vụ. Người tiêu dùng hạn chế đến các địa điểm công cộng khiến tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2020 chỉ tăng 1,7% (đạt 4.976,5 nghìn tỷ đồng), suy giảm mạnh so với mức tăng trưởng 13,3% của năm 2019. Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi – Chi nhánh Emart Gò Vấp (hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ vui chơi giải trí trẻ em) chịu ảnh hưởng trực tiếp và nghiêm trọng:

• Doanh thu Quý II/2019 giảm 2% so với cùng kỳ năm 2018.
• Doanh thu Quý III/2019 giảm 5% so với cùng kỳ năm 2018.
• Doanh thu Quý IV/2019 giảm 21,9% so với cùng kỳ năm 2018.
• Doanh thu Quý I/2020 giảm 60,6% so với Quý I/2019.
• Đặc biệt, trong Quý III/2021, chi nhánh hoàn toàn không phát sinh doanh thu do phải tạm dừng hoạt động để thực hiện quy định giãn cách phòng chống dịch của Nhà nước.

Xuất phát từ thực tế kinh doanh bị đình trệ và sụt giảm nguồn thu, tác giả thực hiện đề tài "Giải pháp đẩy mạnh hoạt động cung cấp dịch vụ của công ty TNHH Không Gian vui chơi tại chi nhánh Emart Gò Vấp thành phố Hồ Chí Minh" nhằm tìm kiếm các giải pháp phục hồi và nâng cao hiệu quả hoạt động dịch vụ trong giai đoạn hậu dịch bệnh.

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu tổng quát: Đẩy mạnh hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi tại chi nhánh Emart Gò Vấp, Thành phố Hồ Chí Minh.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến dịch vụ và hoạt động cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi tại chi nhánh Emart Gò Vấp; xác định kết quả đạt được, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT).
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp giúp công ty đẩy mạnh hoạt động cung cấp dịch vụ tại chi nhánh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi tại chi nhánh Emart Gò Vấp, TP.HCM.
• Đối tượng khảo sát/thu thập dữ liệu: Khách hàng trực tiếp sử dụng dịch vụ tại chi nhánh.
• Phạm vi không gian: Chi nhánh Emart Gò Vấp, TP.HCM.
• Phạm vi thời gian:
  • Thời gian thực hiện báo cáo khóa luận: từ ngày 01/09/2021 đến ngày 16/12/2021.
  • Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp: từ ngày 10/09/2021 đến ngày 01/10/2021 (thu thập các dữ liệu công bố giai đoạn 2014–2021 và dữ liệu nội bộ giai đoạn 2017–Quý III/2021).
  • Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp: từ ngày 08/12/2021 đến ngày 12/12/2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và các văn bản quy phạm áp dụng

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các văn bản pháp lý, chuẩn mực kế toán và các lý thuyết quản trị marketing dịch vụ:

• Khái niệm và phân loại dịch vụ: Căn cứ Luật Giá số 11/2012/QH13 ngày 20/06/2012 quy định dịch vụ là hàng hóa vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng không tách rời nhau. Phân loại dịch vụ theo văn bản MTN.GNS/W/120 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) bao gồm 12 phân nhóm lớn, trong đó hoạt động của đơn vị thuộc nhóm "Các dịch vụ giải trí, văn hóa và thể thao". Định nghĩa khu vui chơi trẻ em trong nhà của SkyNext làm rõ cấu trúc gồm 7 phân khu chức năng: khu vận động thể chất, khu giải trí, khu hướng nghiệp giáo dục, khu nghệ thuật – trí tuệ, khu trò chơi điện tử, phòng tiệc/sự kiện và khu cà phê/thức ăn nhanh.
• Nguyên tắc ghi nhận doanh thu: Căn cứ Quyết định số 149/2001/QĐ-BTC ngày 31/12/2001 của Bộ Tài chính ban hành Chuẩn mực kế toán Việt Nam số 14 (Doanh thu và thu nhập khác), xác định các điều kiện ghi nhận doanh thu bán hàng (5 điều kiện), doanh thu cung ứng dịch vụ (4 điều kiện) và doanh thu hoạt động tài chính.
• Khái niệm khách hàng và đơn vị ra quyết định (DMU): Kế thừa quan điểm của Peter Drucker (1954), Tom Peters (1987) và Don Sexton. Xác định các vai trò: người gác cổng, người khởi xướng, người gây ảnh hưởng, người ra quyết định, người phủ quyết và người sử dụng. Trong mô hình khu vui chơi, trẻ em đóng vai trò là người khởi xướng và người trực tiếp sử dụng, còn phụ huynh là người ra quyết định chi trả.
• Mô hình Marketing Mix 7P cho dịch vụ: Xuất phát từ E. Jerome McCarthy (1960) và các công trình của Philip Kotler (1989), Nguyễn Minh Tuấn (2016), Nguyễn Thượng Thái (2007), Đức Viên (2020), Lương Hạnh (2021), bao gồm 7 yếu tố: Sản phẩm (Product - 3 cấp độ: cốt lõi, hiện thực, mở rộng), Giá cả (Price), Địa điểm (Place), Chiêu thị/Quảng bá (Promotion), Con người (People - chia lao động cốt lõi và lao động phụ trợ), Quy trình (Process) và Cơ sở vật chất/Hạ tầng (Physical Evidence).
• Thang đo cảm nhận chất lượng dịch vụ: Kế thừa mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988), thang đo SERVPERF của Cronin và Taylor (1992) nhằm đo lường trực tiếp cảm nhận dịch vụ (bỏ qua khoảng cách kỳ vọng), kết hợp các phát hiện thực nghiệm từ Huỳnh Trường Huy và cộng sự (2020) về cảnh quan môi trường cùng nghiên cứu của Nguyễn Thành Đạt và cộng sự (2021) về giá vé, sự thuận tiện và khuyến mãi tại các cụm giải trí Việt Nam.
• Mô hình phân tích ma trận SWOT: Tổng hợp các yếu tố Điểm mạnh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O), Thách thức (T) để xây dựng 4 nhóm chiến lược kết hợp (S-O, S-T, W-O, W-T).

Thành phần thang đo nghiên cứu	Số biến quan sát	Cơ sở kế thừa
1. Phương tiện hữu hình	3	Cronin và Taylor (1992)
2. Sự tin cậy	4	Cronin và Taylor (1992)
3. Sự đáp ứng	4	Cronin và Taylor (1992)
4. Sự đảm bảo	4	Cronin và Taylor (1992)
5. Sự đồng cảm	5	Cronin và Taylor (1992)
6. Sản phẩm dịch vụ	4	Huỳnh Trường Huy và các cộng sự (2020)
7. Giá cả	4	Nguyễn Thành Đạt và các cộng sự (2021)
8. Sự thuận tiện	3	Nguyễn Thành Đạt và các cộng sự (2021)
9. Khuyến mãi	3	Nguyễn Thành Đạt và các cộng sự (2021)

Phương pháp nghiên cứu

• Phương pháp nghiên cứu tài liệu và phân tích tổng hợp: Thu thập các tài liệu học thuật, báo cáo tài chính nội bộ của chi nhánh giai đoạn từ Quý I/2017 đến Quý III/2021 về doanh thu, chi phí, lợi nhuận và dữ liệu thứ cấp từ Tổng cục Thống kê.
• Phương pháp thực địa: Tác giả trực tiếp làm việc, quan sát và ghi nhận thực tế vận hành tại Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi chi nhánh Emart Gò Vấp.
• Phương pháp định lượng và xử lý số liệu:
  • Phương pháp chọn mẫu: Lấy mẫu phi xác suất (lấy mẫu thuận tiện).
  • Quy mô mẫu: Phát ra 120 phiếu khảo sát trực tiếp, thu về 100 phiếu hợp lệ từ các khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại chi nhánh từ ngày 08/12/2021 đến 12/12/2021.
  • Kỹ thuật phân tích: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tính toán thống kê mô tả tần số và điểm trung bình. Thang đo Likert 5 mức độ được phân khoảng giá trị: Khoảng cách = $(5 - 1) / 5 = 0,8$.
  • Tiêu chuẩn đánh giá điểm trung bình: $1,00 - 1,80$ (Rất tệ); $1,81 - 2,60$ (Tệ); $2,61 - 3,40$ (Bình thường); $3,41 - 4,20$ (Tốt); $4,21 - 5,00$ (Rất tốt).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết liên quan đến dịch vụ và hoạt động cung cấp dịch vụ

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về dịch vụ và kinh doanh dịch vụ khu vui chơi. Tác giả phân tích 5 đặc tính cơ bản của dịch vụ (tính vô hình, tính không thể tách rời, tính không thể cất giữ, tính đa dạng và sự tham gia của người dùng) cùng 3 cấp độ cạnh tranh trong kinh doanh (cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, bằng giá và bằng dịch vụ).

Chương này trình bày chi tiết quy định kế toán về điều kiện ghi nhận doanh thu dịch vụ theo Chuẩn mực số 14, phân tích hành vi khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức (trung tâm giữ trẻ, trường mầm non, trường tiểu học trên địa bàn). Đồng thời, tác giả cụ thể hóa 7 yếu tố Marketing Mix dịch vụ, phân tích 3 tầng sản phẩm của khu vui chơi trẻ em (Cốt lõi: cảm giác vui vẻ; Hiện thực: hệ thống thiết bị trò chơi; Mở rộng: tiện ích ăn uống, khu vực phụ huynh chờ), giới thiệu lý thuyết ma trận SWOT và xây dựng khung thang đo khảo sát cảm nhận khách hàng gồm 9 thành phần với 34 biến quan sát.

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi chi nhánh Emart Gò Vấp tại Thành phố Hồ Chí Minh

Chương 2 tập trung phân tích bối cảnh hình thành, cơ cấu quản lý và các điều kiện kinh doanh thực tế tại chi nhánh:

• Tổng quan doanh nghiệp: Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi thành lập năm 2012 tại Việt Nam (thuộc tập đoàn PLAYTIMEGROUP Hàn Quốc thành lập năm 1993), trụ sở chính đặt tại Quận 7, TP.HCM. Chi nhánh Emart Gò Vấp chính thức đi vào hoạt động từ năm 2014. Cơ cấu tổ chức gồm 5 bộ phận chính: Phòng Vận Hành, Phòng Hành Chính Nhân Sự, Phòng Kế Toán, Phòng Marketing và Phòng Kỹ Thuật.

Đối thủ so sánh	TiNiWorld (Chi nhánh Gigamall Thủ Đức)	Playtime (Chi nhánh Emart Gò Vấp)
Đơn vị chủ quản	Công ty CP Thương Mại Thiếu Nhi Mới (2009)	Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi (2012)
Giá vé ngày thường (T2–T6)	100.000 VNĐ / vé	90.000 VNĐ / vé
Giá vé cuối tuần / Lễ	120.000 VNĐ / vé	130.000 VNĐ / vé
Khách hàng mục tiêu	Trẻ từ 0 đến dưới 12 tuổi	Trẻ từ 0 đến 16 tuổi
Đặc điểm trò chơi	Khu vận động hẹp hơn trò chơi tĩnh	Khu vận động rộng hơn trò chơi tĩnh
Điểm mạnh	Am hiểu thị trường nội địa, khuyến mãi linh hoạt	Nguồn lực tài chính quốc tế, trò chơi đa dạng
Hạn chế	Nguồn lực tài chính chủ yếu dựa vào vốn gọi	Nhân sự thiếu kinh nghiệm xử lý kỹ năng mềm

• Mạng lưới nhà cung cấp: Thiết bị trò chơi chính do Công ty Cổ phần Phát triển Thương hiệu Phan Gia (thương hiệu SkyNext) thiết kế, thi công và bảo trì dài hạn. Danh mục nhà cung cấp hàng hóa phụ trợ bao gồm: Suntory Pepsico Việt Nam (nước giải khát), Hoàng Anh (thực phẩm Poporo), Trang Minh (kẹo Chupachups), Phạm Công Nhật Minh (kẹo bông đường), Tuyết Mai Popcorn (bắp rang bơ), Quả Táo Đỏ (kem), Thành Đạt (tượng, tranh cát), Đạt Nam Hưng (kẹo đồ chơi), Hương Thúy (khoai tây chiên), Fortis (kẹo dẻo), R-Star (tranh gỗ) và Hiểu Lam (kẹo nổ).
• Đối thủ cạnh tranh: Bên cạnh đối thủ trực tiếp là TiNiWorld Gigamall Thủ Đức, chi nhánh còn cạnh tranh cục bộ với các sân chơi Bekids, K690, Gâu Gâu, Sam World tại Gò Vấp, đồng thời đối mặt với đối thủ tiềm ẩn từ chính đơn vị cho thuê mặt bằng là Trung tâm thương mại Emart.
• Kết quả khảo sát 100 khách hàng: Tác giả tổng hợp dữ liệu phản hồi theo 7 khía cạnh marketing dịch vụ (Sản phẩm dịch vụ, Giá cả, Địa điểm, Khuyến mãi, Nhân viên, Quy trình, Cơ sở hạ tầng).

Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi tại chi nhánh Emart Gò Vấp Thành phố Hồ Chí Minh

Trên cơ sở định hướng phát triển của PLAYTIMEGROUP và kết quả phân tích thực trạng, tác giả thiết lập ma trận SWOT và đề xuất các nhóm giải pháp tương ứng:

• Chiến lược S-O (Phát triển điểm mạnh kết hợp cơ hội): Tận dụng tiềm lực tài chính và uy tín thương hiệu quốc tế để mở rộng phân khúc khách hàng tổ chức (các trường mầm non, tiểu học trên địa bàn), đầu tư nâng cấp các trò chơi vận động mới nhằm đón đầu nhu cầu vui chơi phục hồi của thị trường sau đại dịch.
• Chiến lược S-T (Chuyển hóa rủi ro bằng thế mạnh): Tận dụng sự đa dạng của trang thiết bị trò chơi liên hoàn để giữ chân khách hàng trước áp lực từ các sân chơi giá rẻ tại địa phương; củng cố mối quan hệ đối tác chiến lược với đơn vị quản lý trung tâm thương mại Emart.
• Chiến lược W-O (Khắc phục điểm yếu để đón đầu cơ hội): Xây dựng các chương trình chiêu thị, khuyến mãi có trọng tâm vào các ngày trong tuần; tăng cường ứng dụng truyền thông đa kênh để cải thiện mức độ nhận diện thương hiệu của Playtime tại thị trường Việt Nam.
• Chiến lược W-T (Hạn chế tối đa điểm yếu và rủi ro): Chuẩn hóa quy trình đào tạo kỹ năng mềm và nghiệp vụ chăm sóc khách hàng cho đội ngũ nhân viên trực tiếp; tổ chức lại khu vực dịch vụ gia tăng và khu vực nghỉ ngơi của phụ huynh để khắc phục các phản hồi chưa tốt từ khảo sát.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

1. Về phân tích hoạt động kinh doanh: Luận văn đã tổng hợp chuỗi dữ liệu tài chính và vận hành của chi nhánh Emart Gò Vấp giai đoạn 2017 đến Quý III/2021, phản ánh rõ mức độ tác động của chu kỳ thị trường và cuộc khủng hoảng Covid-19 (doanh thu giảm liên tục từ Quý II/2019 và chạm đáy không có doanh thu vào Quý III/2021).
2. Về cơ cấu chuỗi cung ứng và đối thủ cạnh tranh: Xác lập hệ thống 12 nhà cung ứng hàng hóa dịch vụ phụ trợ, chỉ rõ hợp đồng dài hạn với nhà thầu kỹ thuật SkyNext, đồng thời xây dựng bảng so sánh chi tiết giữa Playtime Emart Gò Vấp và TiNiWorld Gigamall Thủ Đức về giá vé, độ tuổi khách hàng và cơ cấu trò chơi.
3. Về dữ liệu khảo sát khách hàng: Thu thập và xử lý hoàn chỉnh 100 mẫu khảo sát hợp lệ từ khách hàng tại khu vui chơi trong tháng 12/2021, xác định cảm nhận của khách hàng đối với 7 nhóm yếu tố thuộc mô hình dịch vụ (Sản phẩm, Giá cả, Địa điểm, Khuyến mãi, Nhân viên, Quy trình, Cơ sở hạ tầng).

Đóng góp của đề tài

• Đóng góp thực tiễn: Cung cấp bức tranh thực trạng về sự sụt giảm hoạt động của các cơ sở vui chơi giải trí trong nhà trong giai đoạn đại dịch; đưa ra hệ thống giải pháp ma trận SWOT bám sát thực tế hoạt động của chi nhánh Emart Gò Vấp nhằm phục hồi lượng khách sau thời gian giãn cách xã hội.
• Đóng góp học thuật/chuyên môn: Ứng dụng thành công mô hình kết hợp giữa thang đo cảm nhận SERVPERF và phối thức Marketing Mix 7P vào một phân khúc kinh doanh đặc thù (khu vui chơi giải trí trẻ em trong nhà tại trung tâm thương mại).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số giới hạn thực tế do hoàn cảnh triển khai đề tài:

• Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Khảo sát thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất với quy mô $n = 100$ khách hàng (trên 120 phiếu phát ra). Tác giả đã trình bày rõ trong cơ sở lý thuyết: nếu phân tích nhân tố khám phá (EFA) theo Hair và cộng sự (2014) thì cần tối thiểu 170 quan sát (tỷ lệ 5:1 cho 34 biến), hoặc nếu phân tích hồi quy theo Green (1991) cần từ 106 đến 111 quan sát. Do điều kiện thời gian hạn hẹp và lượng khách đến trung tâm bị sụt giảm nặng nề sau giãn cách, mẫu dừng lại ở mức $n = 100$.
• Mức độ phân tích dữ liệu sơ cấp: Phân tích định lượng dừng lại ở kỹ thuật thống kê mô tả tần số và tính giá trị trung bình trên Microsoft Excel, chưa thực hiện kiểm định thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích EFA hay mô hình hồi quy đa biến.
• Phạm vi không gian: Đề tài chỉ khảo sát nội bộ tại một chi nhánh duy nhất (Emart Gò Vấp), chưa mở rộng so sánh chéo với các chi nhánh khác thuộc hệ thống PLAYTIMEGROUP trên toàn quốc hoặc thu thập dữ liệu trực tiếp từ khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô mẫu lên trên 170 quan sát để áp dụng phân tích nhân tố khám phá và hồi quy tuyến tính trên SPSS; mở rộng phạm vi khảo sát sang các chi nhánh khác của chuỗi Playtime nhằm nâng cao tính đại diện và độ tin cậy của mô hình.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo chuyên môn cho các đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Marketing Dịch vụ: Tham khảo cấu trúc một bài khóa luận tốt nghiệp định hướng thực hành; cách thức vận dụng phối thức 7P kết hợp thang đo SERVPERF vào một lĩnh vực dịch vụ cụ thể.
• Người làm nghiên cứu về ngành dịch vụ giải trí: Tham khảo bảng tiêu chí thang đo 9 yếu tố (gồm 34 mục hỏi) được điều chỉnh riêng cho loại hình khu vui chơi trẻ em trong nhà.
• Nhà quản lý cơ sở kinh doanh dịch vụ vui chơi - giáo trí: Tham khảo cách thiết lập bảng so sánh đối thủ cạnh tranh trực tiếp, phân loại các khu vực chức năng trong sân chơi theo tiêu chuẩn thiết kế hiện đại và kinh nghiệm quản lý mạng lưới nhà cung cấp hàng phụ trợ.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận này nghiên cứu trường hợp của doanh nghiệp nào và thuộc thương hiệu nào?
Khóa luận nghiên cứu Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi – Chi nhánh Emart Gò Vấp, TP.HCM (hoạt động từ năm 2014). Doanh nghiệp này được thành lập năm 2012 tại Việt Nam, trực thuộc tập đoàn PLAYTIMEGROUP của Hàn Quốc (thành lập từ năm 1993).

2. Đại dịch Covid-19 đã tác động cụ thể ra sao đến doanh thu của chi nhánh Emart Gò Vấp?
Văn bản nêu rõ số liệu suy giảm doanh thu của chi nhánh: Quý II/2019 giảm 2%, Quý III/2019 giảm 5%, Quý IV/2019 giảm 21,9% so với cùng kỳ năm 2018; Quý I/2020 giảm 60,6% so với Quý I/2019; và Quý III/2021 hoàn toàn không có doanh thu do phải đóng cửa theo quy định chống dịch.

3. Khung thang đo khảo sát ý kiến khách hàng trong khóa luận gồm những thành phần nào?
Thang đo gồm 9 yếu tố với 34 biến quan sát: Phương tiện hữu hình (3 mục), Sự tin cậy (4 mục), Sự đáp ứng (4 mục), Sự đảm bảo (4 mục), Sự đồng cảm (5 mục), Sản phẩm dịch vụ (4 mục), Giá cả (4 mục), Sự thuận tiện (3 mục) và Khuyến mãi (3 mục); được kế thừa từ Cronin & Taylor (1992), Huỳnh Trường Huy et al. (2020) và Nguyễn Thành Đạt et al. (2021).

4. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của chi nhánh Emart Gò Vấp có chính sách giá và phân khúc khách hàng khác biệt như thế nào?
Đối thủ trực tiếp là TiNiWorld (Chi nhánh Gigamall Thủ Đức) thuộc Công ty CP Thương Mại Thiếu Nhi Mới. TiNiWorld áp dụng giá vé ngày thường 100.000 đ/vé và cuối tuần/lễ 120.000 đ/vé, tập trung vào trẻ 0–dưới 12 tuổi; trong khi Playtime Emart Gò Vấp áp dụng giá 90.000 đ/vé (ngày thường) và 130.000 đ/vé (cuối tuần/lễ), phục vụ trẻ từ 0–16 tuổi.

5. Đơn vị nào phụ trách cung cấp và thi công thiết bị trò chơi cho chi nhánh?
Hệ thống trò chơi của chi nhánh được tư vấn, thiết kế, thi công trọn gói và cung cấp thiết bị dài hạn bởi Công ty Cổ phần Phát triển Thương hiệu Phan Gia (thương hiệu SkyNext).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nông Thị Lanh đã phản ánh một cách hệ thống và trung thực bức tranh hoạt động kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí trẻ em tại Công ty TNHH Không Gian Vui Chơi – Chi nhánh Emart Gò Vấp trong giai đoạn biến động 2017–2021. Bằng việc kết hợp cơ sở lý thuyết Marketing 7P, thang đo SERVPERF và công cụ phân tích SWOT với dữ liệu khảo sát 100 khách hàng thực tế, đề tài đã làm rõ các điểm nghẽn trong vận hành và sự suy giảm doanh thu dưới ảnh hưởng của dịch bệnh. Các giải pháp đề xuất theo 4 nhóm ma trận chiến lược là tài liệu tham khảo hữu ích cho ban quản lý chi nhánh trong việc củng cố chất lượng dịch vụ và khôi phục hoạt động kinh doanh hậu Covid-19.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN DỊCH VỤ VÀ HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DỊCH VỤ 1.1 Một số khái niệm có liên quan 1.1 Khái niệm Trong luật giá số 11/2012/QH13, được ban hành ngày 20 tháng 6 năm 2012: Dịch vụ là hàng hóa có tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng không tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong hệ thống ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật. Theo tài liệu ký hiệu MTN.GNS/W/120 của Tổ chức Thương mại Thế giới, dịch vụ được chia thành 12 nhóm lớn, trong đó lại bao gồm nhiều phân nhóm khác nhau. 12 nhóm đó là: - Các dịch vụ kinh doanh. Ví dụ: tư vấn pháp lý, xử lý dữ liệu, nghiên cứu phát triển, nhà đất, cho thuê, quảng cáo,.

- Các dịch vụ thông tin liên lạc. Ví dụ: bưu chính, viễn thông, truyền hình,. - Các dịch vụ xây dựng và kỹ thuật liên quan đến xây dựng. Ví dụ: xây dựng, lắp máy,.

- Các dịch vụ phân phối. Ví dụ: bán buôn, bán lẻ,. - Các dịch vụ giáo dục. - Các dịch vụ môi trường.

Ví dụ: vệ sinh, xử lý chất thải,. - Các dịch vụ tài chính. Ví dụ: ngân hàng, bảo hiểm,. - Các dịch vụ liên quan đến y tế và dịch vụ xã hội.

- Các dịch vụ liên quan đến du lịch và lữ hành. - Các dịch vụ giải trí, văn hóa, và thể thao. - Các dịch vụ giao thông vận tải. - Các dịch vụ khác.

Trong bài khóa luận này, vấn đề được phân tích là hoạt động cung cấp dịch vụ của công ty TNHH Không Gian Vui Chơi – Chi nhánh Emart Gò Vấp. Công ty TNHH Không Gian Vui 6 Chơi Cung cấp dịch vụ khu vui chơi dành cho trẻ em nên được xếp vào nhóm các dịch vụ giải trí, văn hóa, thể thao.2 Dịch vụ khu vui chơi trẻ em trong nhà Theo SkyNext – Một thương hiệu lớn chuyên cung cấp các gói giải pháp, tư vấn toàn diện, thiết kế, thi công trọn gói các công trình khu vui chơi trẻ em định nghĩa: “Khu vui chơi trong nhà còn được gọi là trung tâm vui chơi giải trí trong nhà, sân chơi trong nhà dành cho trẻ em là tổ hợp giải trí được thiết kế dành riêng cho trẻ em vui chơi và tận hưởng những trải nghiệm, phát triển toàn diện. Các trò chơi được bố trí khoa học, giúp trẻ bước qua các giai đoạn phát triển từ giao tiếp, vận động cho đến nghệ thuật, trí tuệ.” Ra đời vào năm 1990 tại Mỹ, khu vui chơi trong nhà đã nhanh chóng phủ sóng trên toàn thế giới, trở thành địa điểm giải trí tin cậy của các bậc phụ huynh và các bé. Toàn bộ khu vui chơi đều được bao bọc bởi mút xốp, simili và thảm mềm che lấp các góc cạnh, vị trí cứng có thể gây thương tích cho các bé, đảm bảo sự an toàn tuyệt đối cho bé khi chơi.

Do đó, sân chơi trong nhà được xem là khu vui chơi an toàn hơn so với sân chơi ngoài trời. Đa số các sân chơi giải trí đều chia thành các khu vực sau: - Khu vực vận động thể chất: Khu vận động thể chất là sự liên hoàn các trò chơi vận động dành cho trẻ em trong khu vui chơi. Như nhà liên hoan, leo núi,… - Khu vực giải trí: Khu giải trí cung cấp các trò chơi nhẹ nhàng, phù hợp với sở thích và tính cách của bé như siêu thị, nhà hàng, lắp ghép, hồ hạt gỗ,… - Khu vực hướng nghiệp giáo dục: Khu vực hướng nghiệp giáo dục bao gồm các trò chơi đơn giản, gần gũi với các bé nhất như bác sĩ, kỹ sư, bộ đội cứu hỏa, làm bánh, làm gốm… Thông qua sự trải nghiệm này, giúp trẻ em sẽ có cái nhìn sâu sắc hơn cuộc sống, về công việc lao động hằng ngày của bố mẹ, ông bà; đặc biệt là thỏa mãn ước mơ làm người lớn của trẻ. - Khu vực nghệ thuật – trí tuệ: Khu vực nghệ thuật – trí tuệ là góc nhỏ trong khu vui chơi thỏa mãn niềm đam mê sáng tạo của trẻ, kích thích sự nhạy bén và trí thông minh của trẻ thông qua các trò chơi.

Các trò chơi thường được nhà đầu tư lựa chọn như cát động học, tô tượng, vẽ tranh,… - Khu vực trò chơi điện tử: Khu vực này mang đến những quà nho nhỏ cho trẻ em như: kẹo, thú nhồi bông,… 7 - Phòng tiệc và tổ chức sự kiện: Là nơi tổ chức tiệc sinh nhật và tiệc dành cho các sự kiện. - Khu vực cà phê nước uống và thức ăn nhanh: Khi trẻ em đốt cháy năng lượng quá mức sẽ cảm thấy đói và khát, khu vực này sẽ bổ sung thêm nguồn năng lượng cho trẻ để tiếp tục vui chơi. Ngoài ra, trong lúc đợi bé thì bố mẹ có thể nghỉ ngơi và thưởng thức cà phê, đồ ăn nhẹ tại khu vực cà phê, thức ăn nhanh.3 Đặc điểm và vai trò của dịch vụ Đặc điểm: - Tính vô hình: Đầu tiên, khi nghĩ về các đặc điểm của dịch vụ, tính vô hình có thể xuất hiện trong đầu bạn. Tính vô hình của dịch vụ có nghĩa là các dịch vụ không thể được nhìn thấy, nếm, cảm nhận, nghe hoặc ngửi trước khi chúng được mua.

Bạn không thể thử chúng. Chẳng hạn, hành khách của hãng hàng không không có gì ngoài một vé và một lời hứa rằng họ sẽ đến vào một thời điểm nhất định tại một điểm đến nhất định. Nhưng không có gì có thể chạm vào. - Không thể tách rời: Đặc điểm của dịch vụ bao gồm không thể tách rời, có nghĩa là dịch vụ được sản xuất và tiêu thụ cùng một lúc.

Điều này cũng đòi hỏi rằng các dịch vụ không thể tách rời khỏi các nhà cung cấp của họ. Trái với các dịch vụ, hàng hóa vật chất được sản xuất, sau đó được lưu trữ, sau đó được bán và thậm chí sau đó được tiêu thụ. Dịch vụ được bán đầu tiên, sau đó được sản xuất và tiêu thụ cùng một lúc. Một sản phẩm có thể, sau khi sản xuất, được lấy đi từ nhà sản xuất.

Tuy nhiên, một dịch vụ được sản xuất tại hoặc gần điểm mua hàng. - Tính không thể cất giữ: Dịch vụ không thể được kiểm kê, cũng không thể lưu trữ để bán hoặc sử dụng sau này. Vì nó có thể có tác động lớn đến kết quả tài chính nên được coi là một trong những đặc điểm quan trọng nhất của dịch vụ. - Tính đa dạng: Có rất nhiều sự khác biệt về chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi các nhà cung cấp khác nhau, hoặc thậm chí bởi cùng một nhà cung cấp tại các thời điểm khác nhau.

Tùy thuộc vào người cung cấp dịch vụ vào khi nào, ở đâu và như thế nào, chất lượng dịch vụ có thể thay đổi rất nhiều. - Sự tham gia của người dùng: Các đặc điểm của dịch vụ bao gồm sự tham gia của người dùng. Một dịch vụ không thể tách rời khỏi nhà cung cấp của nó, nhưng cũng không thể tách rời nó khỏi người dùng. Người dùng tham gia vào mọi sản xuất dịch 8 vụ.

Ngay cả khi người dùng không bắt buộc phải ở một địa điểm nơi dịch vụ được thực hiện, người dùng vẫn tham gia vào mọi hoạt động sản xuất dịch vụ. Vai trò: Dịch vụ luôn giữ một vị trí quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế hiện nay. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp mà còn cả với nền kinh tế quốc dân: Đối với nền kinh tế quốc dân: - Thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa. - Góp phần đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển hàng hóa, tiền tệ trong nền kinh tế.

- Dịch vụ thể hiện trình độ văn minh thương mại của một quốc gia - Đóng góp quan trọng vào tăng trưởng kinh tế. - Tạo việc làm và tăng thu nhập cho người lao động. Đối với doanh nghiệp. - Dịch vụ là vũ khí cạnh tranh quan trọng nhất, cao nhất trên thương trường: Cấp độ 1: Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm dễ bị sao chép, Chất lượng sản phẩm bị chi phối bởi vấn đề tài chính.

Cấp độ 2: Cạnh tranh bằng giá: Khả năng chi phối giá của các công ty lớn trên thị trường, Việc điều chỉnh giá cả sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận. Cấp độ 3: Cạnh tranh bằng dịch vụ: Dịch vụ khó chuẩn hóa,Dịch vụ không có giới hạn cuối cùng. - Dịch vụ đem lại nguồn thu lớn cho doanh nghiệp ở cả 2 khía cạnh: Nguồn thu trực tiếp từ cung ứng dịch vụ và nhờ có dịch vụ mà bán được nhiều hàng hóa hơn.2 Khách hàng 1.1 Khái niệm khách hàng Theo Peter Fdrucker (1954), cha đẻ của ngành quản trị định nghĩa “Khách hàng của một doanh nghiệp là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp, v.v… có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó”. 9 Tom Peters (1987) coi khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị”.

“Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản ltình và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác”. Don Sexton có viết trong quyển Marketing căn bản: “Khách hàng có thể là bất cứ ai có quyết định mua hàng. Trong hầu hết các trường hợp trường hợp, chỉ có một số người mới đưa ra những quyết định đó.

Vì vậy phải tìm hiểu xem các quyết định mua hàng được thực hiện như thế nào để từ đó xác định đối tượng khách hàng.” Từ những khái niệm trên ta có thể hiểu khách hàng là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang nỗ lực Marketing hướng đến. Họ chính là người ra quyết định mua sắm. Khách hàng là đối tượng được thừa hưởng những đặc tính chất lượng của sản phẩm – dịch vụ.2 Đơn vị ra quyết định Tất cả những người ra quyết định mua hàng dưới bất kì hình thức nào đều được gọi là đơn vị ra quyết định. Những người khác nhau có thể đóng vai trò khác nhau trong đơn vị ra quyết định: - Người gác cổng: Điều chỉnh đường tiếp cận của các thành viên trong đơn vị ra quyết định.

- Người khởi xướng: Bắt đầu quá trình quyết định mua hàng. - Người gây ảnh hưởng: Là người rất quan tâm đến kết quả của quyết định mua hàng và luôn đóng góp ý kiến, quan điểm. - Người ra quyết định: Đưa ra quyết định cuối cùng nhưng vẫn phải là thành viên quan trọng trong đơn vị ra quyết định. - Người phủ quyết: Là người ngừng hành vi mua bán.