Giải pháp marketing nhằm phát triển sức bán sản phẩm tại công ty lương thực Phú Thọ

Chuyên khảo phân tích Giải pháp marketing nhằm phát triển sức bán sản phẩm tại công ty lương thực phú thọ, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

• Tác giả: Nguyễn Thị Mai Hoa
• Trường học: Trường Đại Học Phú Thọ
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Giải Pháp Marketing Hiệu Quả Cho Sản Phẩm Lương Thực Phú Thọ
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Phú Thọ

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN SỨC BÁN CỦA DOANH NGHIỆP DƯỚI ĐIỀU KIỆN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG NƯỚC TA
• 1.1. Khái quát marketing phân phối và tiêu thụ của doanh nghiệp
• 1.2. Vai trò của marketing phân phối và tiêu thụ đối với quản trị marketing kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.3. Phân định nội dung của phát triển sức bán của doanh nghiệp
• 1.3.1. Khái niệm sức bán và thực chất phát triển sức bán của doanh nghiệp
• 1.3.2. Nội dung phát triển sức bán (lực lượng bán) của doanh nghiệp
• 1.3.2.1. Lực lượng bán hàng của Công ty
• 1.3.2.1.1. Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ)
• 1.3.2.1.2. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty (văn phòng)
• 1.3.2.2. Đại lý theo hợp đồng

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp marketing cho sản phẩm lương thực Phú Thọ

Sản phẩm lương thực Phú Thọ nổi bật với chất lượng và hương vị đặc trưng. Tuy nhiên, để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường, việc áp dụng các giải pháp marketing hiệu quả là rất cần thiết. Giải pháp marketing không chỉ giúp nâng cao nhận diện thương hiệu mà còn thúc đẩy doanh số bán hàng. Các doanh nghiệp cần hiểu rõ thị trường mục tiêu và nhu cầu của khách hàng để xây dựng chiến lược marketing phù hợp.

1.1. Tầm quan trọng của marketing trong ngành lương thực

Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối sản phẩm với người tiêu dùng. Đặc biệt trong ngành lương thực, việc truyền tải thông điệp về chất lượng và nguồn gốc sản phẩm là rất cần thiết để tạo dựng lòng tin từ khách hàng.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược marketing

Chiến lược marketing cho sản phẩm lương thực Phú Thọ cần xem xét nhiều yếu tố như thị trường, đối thủ cạnh tranh, và xu hướng tiêu dùng. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định chính xác hơn.

II. Vấn đề và thách thức trong marketing sản phẩm lương thực Phú Thọ

Mặc dù sản phẩm lương thực Phú Thọ có nhiều tiềm năng, nhưng vẫn gặp phải nhiều thách thức trong việc tiếp cận thị trường. Các vấn đề như sự cạnh tranh gay gắt, nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm địa phương, và kênh phân phối chưa hiệu quả cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh từ sản phẩm ngoại nhập

Sản phẩm lương thực ngoại nhập ngày càng đa dạng và phong phú, tạo ra áp lực lớn cho sản phẩm lương thực Phú Thọ. Doanh nghiệp cần tìm cách nổi bật hơn để thu hút khách hàng.

2.2. Nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm địa phương

Nhiều người tiêu dùng vẫn chưa nhận thức đầy đủ về giá trị và chất lượng của sản phẩm lương thực Phú Thọ. Cần có các chiến dịch truyền thông để nâng cao nhận thức này.

III. Phương pháp marketing hiệu quả cho sản phẩm lương thực Phú Thọ

Để tăng cường hiệu quả marketing, các doanh nghiệp cần áp dụng những phương pháp phù hợp. Việc sử dụng các kênh truyền thông hiện đại, kết hợp với các hoạt động quảng cáo truyền thống sẽ giúp nâng cao hiệu quả tiếp cận khách hàng.

3.1. Sử dụng mạng xã hội trong marketing

Mạng xã hội là một công cụ mạnh mẽ để quảng bá sản phẩm. Doanh nghiệp có thể tạo ra các nội dung hấp dẫn để thu hút sự chú ý của khách hàng và tăng cường tương tác.

3.2. Tổ chức sự kiện và hội chợ

Tổ chức các sự kiện và hội chợ là cách hiệu quả để giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Đây cũng là cơ hội để doanh nghiệp giao lưu và học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu trong marketing lương thực

Nghiên cứu và ứng dụng các giải pháp marketing thực tiễn sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá được hiệu quả của các chiến lược đã triển khai. Việc theo dõi và phân tích kết quả sẽ giúp điều chỉnh kịp thời các hoạt động marketing.

4.1. Phân tích kết quả từ các chiến dịch marketing

Doanh nghiệp cần thường xuyên phân tích kết quả từ các chiến dịch marketing để đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.

4.2. Học hỏi từ các mô hình thành công

Nghiên cứu các mô hình marketing thành công từ các doanh nghiệp khác sẽ giúp doanh nghiệp lương thực Phú Thọ có thêm ý tưởng và phương pháp mới.

V. Kết luận và tương lai của marketing sản phẩm lương thực Phú Thọ

Marketing cho sản phẩm lương thực Phú Thọ đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức. Việc áp dụng các giải pháp marketing hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và nâng cao vị thế trên thị trường.

5.1. Tương lai của sản phẩm lương thực Phú Thọ

Với sự phát triển của công nghệ và xu hướng tiêu dùng hiện đại, sản phẩm lương thực Phú Thọ có nhiều cơ hội để phát triển và mở rộng thị trường.

5.2. Định hướng phát triển marketing trong tương lai

Doanh nghiệp cần có định hướng rõ ràng trong việc phát triển các chiến lược marketing, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi mạnh mẽ sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, ngành nông nghiệp và phân phối lương thực đóng vai trò đặc biệt trọng yếu với khoảng 80% dân số hoạt động trong khu vực nông nghiệp nông thôn. Sự xóa bỏ cơ chế bao cấp và độc quyền phân phối đã đặt các doanh nghiệp thương mại nhà nước trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ nhiều thành phần kinh tế. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn tập trung vào việc giải quyết bài toán nâng cao năng lực tiêu thụ và phát triển sức bán sản phẩm cho doanh nghiệp thương mại nhà nước trong môi trường cạnh tranh hoàn hảo.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing phân phối và phát triển sức bán, đồng thời tiến hành khảo sát, phân tích toàn diện thực trạng quản trị sức bán tại Công ty Lương thực Phú Thọ. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất hệ thống giải pháp marketing đồng bộ nhằm mở rộng thị phần và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu được xác lập tại địa bàn tỉnh Phú Thọ với trọng tâm là thành phố Việt Trì cùng mạng lưới chi nhánh tại các huyện lân cận trong khung thời gian 3 năm từ năm 1999 đến năm 2001.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn thể hiện qua việc cung cấp một mô hình phân tích sức bán thực nghiệm dựa trên các chỉ số định lượng rõ ràng. Nghiên cứu giúp doanh nghiệp giải quyết điểm nghẽn trong khâu lưu thông, mở rộng năng lực phục vụ từ mức 300 đến 400 tấn hàng hóa mỗi tháng, đồng thời thúc đẩy quy mô doanh thu vượt ngưỡng 33,450 tỷ đồng, tạo tiền đề vững chắc cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng kết hợp hai hệ thống lý thuyết nền tảng: Lý thuyết Marketing phân phối vật chất và Lý thuyết Quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại. Hệ thống lý luận này được cụ thể hóa qua 4 khái niệm then chốt bao gồm: Sức bán của doanh nghiệp, Kênh phân phối vật chất, Lực lượng bán hàng và Hiệu năng thương mại.

Sức bán được xác định là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh sự tương tác đồng bộ giữa phương tiện công nghệ, cơ cấu tổ chức và trình độ nhân sự nhằm tạo lập mức hiệu năng đầu ra tối ưu. Để đo lường sức bán, mô hình nghiên cứu sử dụng 3 chỉ tiêu hiệu năng cơ bản gồm: Doanh số bán thực tế, Tổng mức doanh thu thực hiện trước thuế và Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu. Bên cạnh đó, cấu trúc kênh phân phối được tiếp cận dưới góc độ tổ chức dòng vận động vật chất thông qua 4 quá trình phân loại cơ bản: phân loại đồng nhất, tập hợp nguồn hàng, phân bổ quy mô nhỏ và sắp xếp tập hợp sản phẩm liên quan. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng được phân định thành 3 dạng thức chính: lực lượng bán hàng của công ty (chia thành lực lượng tại chỗ và lực lượng lưu động bên ngoài), đại lý hợp đồng độc lập và mô hình lực lượng bán hàng hỗn hợp. Việc đánh giá và tái cấu trúc mạng lưới bán hàng được thẩm định dựa trên 3 tiêu chuẩn cốt lõi: hiệu quả đáp ứng mục tiêu, năng lực tài chính và tính khả thi thích nghi trước biến động thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh định kỳ giai đoạn 1999 - 2001 của Công ty Lương thực Phú Thọ và số liệu ngành từ Tổng công ty Lương thực miền Bắc với mạng lưới 34 đơn vị thành viên tại 27 tỉnh thành phố. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát toàn bộ cỡ mẫu gồm 168 cán bộ công nhân viên của công ty, bao gồm 46 nhân sự thuộc khối quản lý văn phòng và 122 nhân viên kinh tế, mậu dịch viên trực tiếp tại 7 cửa hàng cấp huyện. Đồng thời, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn sâu 15 nhà quản trị và 85 khách hàng tổ chức, đại lý trên địa bàn.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho từng tuyến thị trường từ khu vực đô thị công nghiệp đến vùng trung du miền núi. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian so sánh và phương pháp phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu là nhằm lượng hóa chính xác mối quan hệ giữa chi phí vận hành, biến động thị phần và năng lực thông qua của các điểm bán hàng. Toàn bộ quy trình thu thập dữ liệu và xử lý thông tin được thực hiện liên tục trong tiến trình nghiên cứu từ năm 1999 đến cuối năm 2001.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tổng doanh thu bán hàng của doanh nghiệp duy trì đà tăng trưởng tương đối ổn định nhưng có dấu hiệu chững lại ở năm cuối kỳ nghiên cứu. Năm 1999, tổng doanh thu đạt 30,754 tỷ đồng, đến năm 2000 tăng mạnh lên 35,809 tỷ đồng (tương ứng mức tăng 16,4% hay 5,055 tỷ đồng), và năm 2001 đạt 33,450 tỷ đồng (tăng 8,7% so với năm 1999).

Thứ hai, chiến lược đa dạng hóa danh mục ngành hàng mang lại hiệu quả vượt bậc, đặc biệt là nhóm sản phẩm phân bón và vật tư nông nghiệp. Doanh thu từ mặt hàng phân bón năm 2000 đạt 292,4 triệu đồng với khối lượng xuất kho 182.000 kg, đến năm 2001 đã đạt 1.038,9 triệu đồng, ghi nhận tốc độ tăng trưởng nhảy vọt gấp hơn 3,55 lần (tăng trên 255%).

Thứ ba, quy mô nhân sự và chỉ số lợi nhuận có sự chuyển biến tích cực song hành cùng áp lực đầu tư cơ sở hạ tầng. Tổng số lao động tăng từ 102 người năm 1999 lên 168 người trong giai đoạn 2000 - 2001, trong đó có 29 nhân sự sở hữu trình độ đại học. Thu nhập bình quân đầu người tăng từ 700.000 đồng/tháng năm 1999 lên 1.047.000 đồng/tháng năm 2000 trước khi điều chỉnh về mức 950.000 đồng/tháng năm 2001. Tổng lợi nhuận doanh nghiệp tăng từ 1.130 triệu đồng năm 1999 lên 3.262 triệu đồng năm 2000 và đạt 3.273 triệu đồng năm 2001, tức tăng trưởng tới 189,6% so với năm 1999.

Thứ tư, hoạt động xuất khẩu lương thực và công suất bán hàng tại các kênh phân phối bộc lộ sự phụ thuộc lớn vào biến động bên ngoài. Kim ngạch xuất khẩu giảm từ 19.187 triệu đồng năm 2000 xuống còn 17.772 triệu đồng năm 2001 (giảm 7,37%) do ảnh hưởng hậu khủng hoảng tài chính khu vực và thiếu hụt thị trường mới. Năng lực bán hàng toàn công ty duy trì ổn định ở mức 300 đến 400 tấn mỗi tháng qua hệ thống 7 cửa hàng trực thuộc và đội xe lưu động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của sự gia tăng doanh thu và lợi nhuận bắt nguồn từ việc công ty đã tận dụng tốt tốc độ đô thị hóa nhanh của thành phố Việt Trì, khai thác hiệu quả các hợp đồng cung ứng lương thực quy mô lớn cho bếp ăn công nhân tại các doanh nghiệp lớn như Công ty Giấy Bãi Bằng hay Nhà máy Supe Phốt phát Lâm Thao. Tuy nhiên, sự suy giảm nhẹ về doanh thu năm 2001 và kim ngạch xuất khẩu phản ánh điểm yếu nghiêm trọng trong khâu dự báo nhu cầu và việc thiếu vắng một bộ phận marketing chuyên trách để chủ động tìm kiếm thị trường ngoài tỉnh.

So sánh với các nghiên cứu cùng ngành tại Tổng công ty Lương thực miền Bắc, tình trạng tồn kho lương thực toàn ngành gia tăng thêm khoảng 4,5 triệu tấn vào năm 2000 cho thấy sự mất cân đối giữa tốc độ tăng cung và tăng cầu trên thị trường nội địa. Để trực quan hóa các kết quả nghiên cứu này, dữ liệu tài chính có thể được trình bày thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện tỷ trọng đóng góp của gạo tẻ miền Nam, gạo miền Bắc và vật tư phân bón trong tổng cơ cấu doanh thu 33,450 tỷ đồng. Đi kèm với đó là bảng tổng hợp đối chiếu tương quan giữa chi phí quản trị định phí và biên lợi nhuận ròng của từng cửa hàng trên 7 địa bàn huyện thị.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, thành lập Phòng Marketing độc lập và chuyên nghiệp hóa đội ngũ tiếp thị thương mại. Ban Giám đốc công ty cần tiến hành tuyển dụng và đào tạo từ 5 đến 10 chuyên viên marketing có trình độ đại học trong 6 tháng đầu năm, tách bạch chức năng nghiên cứu thị trường khỏi Phòng Kinh doanh. Mục tiêu đặt ra là nâng cao độ chính xác của công tác dự báo nhu cầu thị trường lên thêm 25%, giảm thiểu rủi ro biến động giá và tồn kho hàng hóa.

Thứ hai, đẩy nhanh tiến độ đầu tư công nghệ và hiện đại hóa chế biến sâu. Doanh nghiệp cần tập trung giải ngân nguồn vốn đầu tư từ 6 đến 8 tỷ đồng cho dự án xây dựng nhà máy chế biến tinh bột sắn sấy khô trong thời hạn 12 tháng. Giải pháp này hướng tới mục tiêu cung ứng ổn định hơn 500 tấn tinh bột mỗi tháng cho các nhà máy sản xuất bánh kẹo lớn như Nhà máy Hải Hà, qua đó gia tăng giá trị gia tăng và đóng góp ít nhất 15% vào tổng doanh thu toàn đơn vị.

Thứ ba, chuẩn hóa chính sách giá và chiết khấu thương mại theo phân vùng thị trường. Phòng Kinh doanh phối hợp cùng Phòng Tài chính - Kế toán xây dựng biểu giá linh hoạt: áp dụng chiết khấu từ 2% đến 3% cho các đơn hàng bán buôn quy mô lớn trên 10 tấn tại khu vực đồng bằng trung du, đồng thời triển khai chính sách trợ giá và hỗ trợ từ 50% đến 100% cước phí vận chuyển cho các cửa hàng tại vùng sâu vùng xa như Yên Lập, Thanh Hòa trong giai đoạn 2002 - 2004.

Thứ tư, tái cấu trúc mạng lưới phân phối hỗn hợp và tăng cường bán hàng lưu động. Doanh nghiệp cần đầu tư nâng cấp đội xe ô tô vận tải chuyên dụng từ 3 đến 5 xe mới, thiết lập cơ chế khoán doanh thu và trả thưởng theo hiệu quả kinh doanh cho 122 nhân viên bán hàng trực tiếp. Giải pháp này nhằm mở rộng vùng bao phủ thị trường sang các tỉnh lân cận như Vĩnh Phúc, phấn đấu nâng mức công suất bán hàng từ 400 tấn/tháng hiện nay lên mức 600 tấn/tháng trong vòng 24 tháng tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp thương mại nhà nước trong ngành nông sản thực phẩm. Luận văn cung cấp case study thực tế về phương thức chuyển đổi cơ chế quản trị, sắp xếp lại bộ máy tổ chức với 168 nhân sự và tái cấu trúc hệ thống kho tàng, cửa hàng nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành.

Nhóm thứ hai là Trưởng phòng Marketing, Trưởng phòng Kinh doanh tại các công ty phân phối hàng tiêu dùng và vật tư nông nghiệp. Tài liệu này mang lại giá trị ứng dụng cao trong việc thiết kế mô hình đánh giá lực lượng bán hàng dựa trên 3 tiêu chí hiệu quả, năng lực và tính khả thi, cùng phương pháp đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ phân bón đạt mức tăng trưởng trên 255%.

Nhóm thứ ba là Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Thương mại và Marketing. Luận văn đóng vai trò như một nguồn tài liệu tham khảo học thuật giá trị về lý luận phát triển sức bán, phân định 4 chức năng kênh phân phối và phương pháp luận khảo sát chuỗi số liệu tài chính giai đoạn 1999 - 2001.

Nhóm thứ tư là Chuyên viên hoạch định chính sách tại các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Công Thương, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn. Dữ liệu thực chứng từ 7 chi nhánh huyện tại tỉnh Phú Thọ hỗ trợ đắc lực cho việc xây dựng cơ chế điều tiết giá, chính sách lưu thông dự trữ lương thực và chương trình trợ giá cho đồng bào miền núi.

Câu hỏi thường gặp

Sức bán của doanh nghiệp thương mại được đo lường thông qua các chỉ tiêu cốt lõi nào? Sức bán được phản ánh toàn diện qua 3 chỉ tiêu hiệu năng then chốt bao gồm doanh số bán thực tế, tổng mức doanh thu thực hiện trước thuế và thị phần trên thị trường mục tiêu. Bên cạnh đó, công suất phục vụ tối đa tại các điểm bán truyền thống từ 300 đến 400 tấn mỗi tháng và số lượng đơn đặt hàng xử lý thành công là thước đo quan trọng cho năng lực công nghệ tổ chức.

Doanh nghiệp thương mại nhà nước gặp những rào cản phân phối chính nào khi chuyển sang cơ chế thị trường? Rào cản lớn nhất nằm ở hệ thống cơ sở vật chất kho bãi cũ kỹ, sự thiếu hụt bộ phận marketing chuyên trách và thói quen thụ động từ thời kỳ bao cấp. Khi thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh lớn trong mạng lưới 34 đơn vị toàn miền Bắc, việc thiếu chính sách giá linh hoạt khiến khả năng chiếm lĩnh thị phần ngoài tỉnh bị hạn chế.

Tại sao doanh nghiệp cần phối hợp giữa lực lượng bán hàng tại chỗ và lực lượng bán hàng bên ngoài? Lực lượng bán hàng tại chỗ chịu trách nhiệm xử lý các hợp đồng lớn qua điện thoại và kiểm soát dòng hàng tồn kho tại văn phòng trung tâm. Trong khi đó, lực lượng bán hàng bên ngoài tại 7 cửa hàng huyện và đội xe lưu động trực tiếp tiếp cận khách hàng, giải quyết bài toán vận chuyển và thu thập dữ liệu tiêu thụ nhanh chóng tại từng địa bàn.

Việc đa dạng hóa danh mục sang các sản phẩm như phân bón và tinh bột sắn đóng vai trò gì trong phát triển sức bán? Chiến lược này giúp tối ưu hóa hệ thống kho bãi sẵn có và tận dụng tối đa năng lực làm việc của 168 cán bộ nhân viên. Minh chứng là doanh thu phân bón đã tăng mạnh từ 292,4 triệu đồng lên 1.038,9 triệu đồng, đồng thời dự án tinh bột sắn quy mô 6 đến 8 tỷ đồng tạo ra nguồn thu ổn định, phân tán rủi ro khi thị trường lúa gạo biến động.

Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa chi phí vận tải cao và sức mua thấp tại thị trường miền núi? Doanh nghiệp áp dụng chiến lược giá phân biệt và cơ chế bù chéo lợi nhuận. Tại khu vực đồng bằng công nghiệp tập trung đông công nhân, công ty áp dụng giá cạnh tranh để tối đa hóa sản lượng tiêu thụ; phần lợi nhuận thu được kết hợp cùng chính sách trợ giá vận tải của nhà nước sẽ bù đắp chi phí logistics cho các huyện vùng cao.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối, xác lập khung phân tích sức bán doanh nghiệp dựa trên 3 chỉ tiêu hiệu năng cơ bản và 4 chức năng vận động hàng hóa.
• Phân tích thực chứng giai đoạn 1999 - 2001 tại Công ty Lương thực Phú Thọ chứng minh hiệu quả tăng trưởng doanh thu từ 30,754 tỷ đồng lên mức 35,809 tỷ đồng cùng mức tăng trưởng lợi nhuận gộp đạt 3.273 triệu đồng.
• Đánh giá thẳng thắn những điểm nghẽn về bộ máy tiếp thị, tình trạng sụt giảm kim ngạch xuất khẩu từ 19.187 triệu đồng xuống 17.772 triệu đồng và hạn chế về năng lực vươn ra thị trường ngoài tỉnh của mạng lưới 7 cửa hàng chi nhánh.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính chiến lược và khả thi cao: thành lập phòng marketing với 5 đến 10 chuyên viên, triển khai dự án chế biến tinh bột sắn 6 đến 8 tỷ đồng, hoàn thiện biểu giá chiết khấu 2% đến 3% và hiện đại hóa đội xe lưu động.
• Mở ra định hướng nghiên cứu tiếp theo về việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng nông sản và xây dựng mô hình liên kết bốn nhà trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng.

Quý độc giả, nhà quản lý và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn diện các mô hình định lượng và hệ thống giải pháp chi tiết trong luận văn để ứng dụng trực tiếp vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp thương mại ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu và tạo điều kiện cho hoạt động bán hàng theo chương trình mục tiêu đã xác định một cách chủ động, văn minh, đáp ứng tối đa yêu cầu của thị trường, bảo đảm lợi nhuận và tín nhiệm với khách hàng. Phân phối hàng hóa ở công ty thương mại một cách chính xác, kịp thời là cơ sở để đáp ứng nhu cầu của thị trường, gây được lòng tin với khách hàng và củng cố uy tín của công ty trên thương trường. Phân phối hàng hóa đúng đắn vào các kênh còn đảm bảo cho sự vận động của sản phẩm từ các nơi sản xuất hay đầu mối nhập khẩu đến các điểm bán hoặc nơi tiêu dùng một cách hợp lý, góp phần giảm chi phí lưu thông. PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN SỨC BÁN CỦA DOANH NGHIỆP.

Khái niệm sức bán và thực chất phát triển sức bán của doanh nghiệp. Sức bán là chỉ tiêu tổng hợp của tác động các phương tiện công nghệ, tổ chức và nhân sự của công ty để tạo lập mức hiệu năng đầu ra của nó. Có nhiều quan điểm khác nhau về chỉ tiêu biểu hiện mức hiệu năng trên 2 mức độ xem xét quy mô thực tế hay công suất của nó. Tuy nhiên, có thể tập trung trên 3 chỉ tiêu mức hiệu năng cơ bản: doanh số bán, tổng mức doanh thu thực hiện và thị phần của công ty trong một thời gian xác định.

10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] NguyÔn ThÞ Mai Hoa Líp K34-C4 Doanh số bán của công ty là chỉ tiêu phổ biến nhất được sử dụng trong đo lường quy mô và có thể biểu hiện trên hai loại thứ nguyên (giá trị và hiện vật) đặc biệt khi xác định quy mô thực tế của công ty và khi thiết kế đầu ra các mạch kênh phân phối đối với từng loại và nhóm hàng của công ty. Ngoài ra, doanh số còn là chỉ tiêu phản ánh nhiều nhất kết quả hiệu năng của các nhân tố tổ chức, công nghệ và lao động của công ty, đồng thời là chỉ tiêu có tính so sánh được. Tuy nhiên, thông số này lại chịu ảnh hưởng lớn của mức giá giữa các loại hàng cả về cơ cấu và chất lượng, cả về thủ pháp phân hóa giá, biến động giá trong các thời gian khác nhau (nhất là khi đo bằng chỉ tiêu giá trị). Ngược lại, các chỉ tiêu hiện vật rất cụ thể và phản ánh rõ hơn độ lớn nhưng lại không có tính so sánh được cao.

Để khắc phục hạn chế và bổ sung toàn diện, cần thiết sử dụng thêm các chỉ tiêu mức doanh thu trước thuế và thị phần. Mặc dù việc tính toán có tính phức tạp hơn so với chỉ tiêu trên nhưng nó phản ánh rõ nét hơn, tổng hợp hơn mức hiệu năng và độ lớn của doanh nghiệp và tương quan giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh của mình trên cùng thị trường mục tiêu. Đó là trường hợp 2 doanh nghiệp bán lẻ có cùng doanh số bán, cùng đầm mức phương tiện công nghệ và số lượng nhân viên thương mại, nhưng doanh nghiệp nào có doanh thu trước thuế cao hơn sẽ có độ lớn hiệu năng hơn nghĩa là có quy mô lớn hơn, hoặc doanh nghiệp nào có thị phần lớn hơn trên cùng một thị trường mục tiêu sẽ có quy mô thực tế lớn hơn. Để đo lường công suất của công ty trên mức hiệu năng, người ta sử dụng chỉ tiêu số khách hàng tối đa được phục vụ trên toàn tuyến nơi công tác bán hàng của doanh nghiệp bán lẻ (hoặc số đơn đặt hàng tối đa được xử lý và thực hiện bởi doanh nghiệp bán buôn) trong một thời gian xác định.

Đây là một chỉ tiêu hiệu năng rất tổng hợp và thích hợp khi hoạch định quy mô thiết 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] NguyÔn ThÞ Mai Hoa Líp K34-C4 kế không gian công nghệ của công ty và là một góc độ tiếp cận gần gũi của Marketing. Khi xem xét các công ty nhất là các đơn vị nút mạng chào hàng và thực hiện nhu cầu khách hàng vầ công suất nút mạng là khả năng thông qua lượt khách phục vụ trong một đơn vị thời gian, từ đó cho phép dự đoán theo mức bình quân của một khách hàng. Nội dung phát triển sức bán (lực lƣợng bán) của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường.

Lực lượng bán hàng được chia làm 3 loại: lực lượng bán hàng của công ty, đại lý theo hợp đồng và lực lượng bán hàng hỗn hợp. Lực lượng bán hàng của Công ty. Lực lượng bán hàng của một công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này được chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài.

Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá nhân, nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này không phải là một hiện tượng mới xuất hiện.

Trước đây, lực lượng bán hàng này tồn tại với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng,như theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới 12 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] NguyÔn ThÞ Mai Hoa Líp K34-C4 thiệu sản phẩm thay thế. Hiện nay, trách nhiệm của khối lực lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng hơn và ngày càng nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của hộ. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty (văn phòng). Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thông thường được trải ra theo vùng địa lý.

Để lực lượng bán hàng bên ngoài công ty hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy cần có 1 lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài. Lực lượng bán hàngbên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những công ty nhỏ và lớn, từ những công ty sản xuất hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ đến công ty bán buôn.

Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài hàng ngày trình bày sản phẩm của công ty cho khách hàng và khách hàng tiềm năng. Với sự đào tạo và quản lý đúng đắn, công ty có thể tin tưởng vào số nhân viên bán hàng của họ về khả năng giới thiệu và bán sản phẩm đang tiêu thụ hoặc sản phẩm mới theo đúng yêu cầu của công ty. Ngoài ra, vì là nhân viên của công ty, họ có thể được hướng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ không phải là bán hàng, như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng. Lực lượng bán hàng còn là khối óc về tri thức quản lý.

Những đại diện bán hàng với những thành tích xuất sắc có thể được bồi dưỡng, phát triển thêm và thăng tiến lên những địa vị cao hơn, quan trọng hơn trong công ty. Nuôi dưỡng một số lực lượng bán hàng bên ngoài công ty có thể tốn nhiều chi phí. Ngoài ra, trong công ty còn phải có 1 lực lượng lớn khác chủ yếu chỉ hưởng lương để làm công tác dự báo và hỗ trợ cho 13 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] NguyÔn ThÞ Mai Hoa Líp K34-C4 lực lượng bên ngoài. Khi lực lượng bán hàng gia tăng về quy mô, số lượng nhân viên quản lý và hỗ trợ cũng tăng theo, kéo theo sự gia tăng thêm về định phí mà không liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng.

Đại lý theo hợp đồng. Loại đại lý theo hợp đồng là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ, trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về nghành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này thường còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng hay môi giới.

Một đại lý của nhà sản xuất có thể là một bộ phận trong kênh phân phối của công ty một cách lâu dài hay tạm thời. Cho dù số đại lý của từng công ty có khác nhau nhưng đại lý đều mang những đặc điểm chung như sau: - Hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau. Chính vì vậy những công ty không thể trang trải đựơc những khoản định phí của lực lượng bán hàng trực tiếp mà phải thuê những đại lý. - Những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một cách nhanh chóng.

Nếu tự thân công ty thâm nhập vào những thị trường như vậy, họ sẽ phải mất nhiều năm, đặc biệt là những sản phẩm mới. - Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi công ty chỉ kinh doanh một mặt hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào 14 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] NguyÔn ThÞ Mai Hoa Líp K34-C4 từng vùng thị trường có một số lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của công ty đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ. Rất nhiều công ty cung cấp hàng hoá thật khó lòng chấp nhận được quan điểm những đại lý là những tổ chức kinh doanh độc lập, có mục tiêu và chiến lược riêng của họ, mà không chịu sự điều khiển trực tiếp của công ty.

Rất nhiều công ty đòi hỏi đại lý phải luôn luôn “một lòng” (chỉ bán hàng cho họ) với họ, như số nhân viên bán hàng của họ, nhưng họ không thể tìm được dạng đại lý này.