Tổng quan nghiên cứu

Thị trường kinh doanh thể thao cao cấp tại Việt Nam trong giai đoạn vừa qua chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc với hàng loạt dự án sân golf quy mô lớn được đưa vào khai thác. Tại khu vực phía Bắc, Sân golf Long Biên trực thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Long Biên nổi lên như một điểm sáng với quy mô 27 hố đạt tiêu chuẩn PGA quốc tế do Nelson & Haworth Golf Course Architects thiết kế. Hoạt động kinh doanh thực tế trong năm 2016 của sân ghi nhận tổng lượt khách đạt 167.067 lượt, hoàn thành 93,1% chỉ tiêu kế hoạch năm, trong khi doanh thu từ mảng dịch vụ ẩm thực (F&B) đạt mức tăng trưởng ấn tượng 84,88 tỷ đồng, vượt 14,86% so với kế hoạch ban đầu.

Tuy nhiên, trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ các sân golf lân cận và sự biến động của nguồn khách quốc tế, hoạt động tiếp thị hỗn hợp tại đơn vị bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là sự mất cân đối lượng khách giữa các ngày trong tuần khi ngày thường chỉ đón khoảng 200 đến 250 khách/ngày, thấp hơn nhiều so với mức 400 đến 450 khách/ngày vào dịp cuối tuần. Mục tiêu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận Marketing-Mix 7P trong ngành dịch vụ golf, phân tích thực trạng khai thác kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016 tại Sân golf Long Biên, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp Marketing đồng bộ. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Sân golf Long Biên (quận Long Biên, Hà Nội) với dữ liệu khảo sát từ năm 2014 đến năm 2016. Ý nghĩa nghiên cứu mang tính thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa công suất hoạt động của 3 phân sân A, B, C, nâng cao tỷ lệ lấp đầy ngày thường thêm khoảng 25% đến 30% và củng cố vị thế thương hiệu sân golf đô thị 4 sao hàng đầu miền Bắc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết tiếp thị dịch vụ mở rộng từ mô hình Marketing-Mix 4P truyền thống của E. Jerome McCarthy và Philip Kotler lên mô hình Marketing-Mix 7P chuyên sâu cho ngành dịch vụ. Mô hình 7P bao gồm bảy thành tố liên kết chặt chẽ: Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process), và Hiện thực hóa môi trường vật chất (Physical Evidence).

Bên cạnh đó, đề tài kết hợp Ma trận Ansoff với bốn định hướng tăng trưởng trọng tâm: Thâm nhập thị trường, Phát triển dịch vụ mới, Phát triển thị trường và Đa dạng hóa dịch vụ nhằm xác định chiến lược mở rộng thị phần. Nghiên cứu cũng vận dụng sâu các khái niệm bản chất của dịch vụ như tính vô hình, tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng, tính không đồng nhất về chất lượng và tính không thể lưu kho. Đặc thù của dịch vụ golf đòi hỏi một vòng chơi kéo dài trung bình 5 giờ đồng hồ phải có sự phối hợp hoàn hảo giữa điều kiện mặt sân cỏ chuyên dụng Paspalum Platinum, kỹ năng hỗ trợ của đội ngũ caddy nam và hệ thống đèn chiếu sáng ban đêm tiêu chuẩn quốc tế. Biên độ định giá trong ngành dịch vụ golf chịu sự chi phối trực tiếp từ chi phí vận hành một đơn vị dịch vụ (giá sàn) đến mức giá trần mà khách hàng sẵn sàng chi trả dựa trên giá trị cảm nhận.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính nội bộ của Công ty Cổ phần Đầu tư Long Biên từ năm 2014 đến hết năm 2016, cùng các công bố thống kê từ Hiệp hội Du lịch Golf Thế giới (IAGTO) và cơ quan ban ngành.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua cuộc khảo sát thực địa với cỡ mẫu gồm 300 khách hàng chơi golf và hội viên tại sân. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo quốc tịch (Việt Nam, Hàn Quốc, Nhật Bản) được áp dụng nhằm phản ánh chính xác cấu trúc người chơi thực tế. Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, đối chiếu - so sánh tỷ lệ phần trăm là nhằm đo lường mức độ chênh lệch giữa sự kỳ vọng của khách hàng với chất lượng cung ứng thực tế trên 7 thành tố Marketing Mix. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ ngày 30/03/2017 đến ngày 31/08/2017 theo quy trình học thuật nghiêm ngặt.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu khách hàng tại Sân golf Long Biên trong năm 2016 có sự phân hóa rõ nét theo quốc tịch. Khách hàng Hàn Quốc chiếm tỷ trọng cao nhất với 41%, theo sát phía sau là khách hàng Việt Nam chiếm 40%, khách Nhật Bản chiếm 9%, khách từ các quốc gia Châu Á khác chiếm 7% và khách Châu Âu chiếm 3%.

Thứ hai, có sự chênh lệch lớn về thời gian và thói quen sử dụng dịch vụ giữa các nhóm khách hàng. Vào các ngày trong tuần, lượng khách dao động từ 200 đến 250 người/ngày, trong đó golfer Việt Nam chiếm áp đảo từ 57% đến 70%, khách Hàn Quốc chiếm khoảng 37%. Ngược lại, vào các ngày cuối tuần và ngày lễ, tổng lượt khách tăng vọt lên 400 đến 450 người/ngày; trong đó khách Hàn Quốc chiếm 50%, khách Nhật Bản chiếm 25% và khách Việt Nam chỉ còn chiếm 15%.

Thứ ba, cơ cấu doanh thu phản ánh tiềm năng khai thác dịch vụ gia tăng rất lớn. Doanh thu năm 2015 phụ thuộc 80% vào phí chơi golf, sân tập và thuê dụng cụ. Sang năm 2016, dù tổng lượt khách 167.067 chỉ đạt 93,1% mục tiêu, nhưng doanh thu mảng F&B đã bứt phá mạnh mẽ đạt 84.884.737.654 VNĐ, vượt 14,86% kế hoạch. Sân tập golf với chiều dài 240 yards, rộng 100 yards gồm 68 thảm tập chia làm 2 tầng cũng duy trì tỷ lệ lấp đầy đạt trên 85% vào các khung giờ cao điểm từ 17h00 đến 21h00.

Thảo luận kết quả

Sự chênh lệch lưu lượng khách giữa ngày thường và cuối tuần bắt nguồn từ việc chính sách giá niêm yết chưa áp dụng cơ chế định giá linh hoạt theo thời gian thực (Dynamic Pricing). Khách hàng Nhật Bản và Hàn Quốc chủ yếu là các chuyên gia làm việc tại các khu công nghiệp phía Bắc, chỉ có thể chơi golf vào cuối tuần, trong khi golfer Việt Nam có xu hướng chọn ngày thường để tận hưởng không gian thoáng đãng và mức giá mềm hơn.

Dữ liệu phân tích thực trạng có thể được hệ thống hóa qua biểu đồ tròn thể hiện thị phần quốc tịch khách hàng và biểu đồ cột so sánh lưu lượng khách 7 ngày trong tuần. Khi thiết lập bảng so sánh đối chiếu giá với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Sân golf Vân Trì hay Kings Island, Sân golf Long Biên sở hữu ưu thế vượt trội về vị trí nội đô và hệ thống 27 hố chuẩn PGA (Sân A: 3.635 yard, Sân B: 3.448 yard, Sân C: 3.136 yard). Tuy nhiên, việc phụ thuộc vào 50% khách quốc tế dịp cuối tuần đặt ra bài toán rủi ro mùa vụ khi cộng đồng chuyên gia hồi hương vào dịp lễ Tết hoặc mùa đông lạnh giá.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện chiến lược sản phẩm (Product) thông qua việc duy trì bảo dưỡng mặt cỏ Paspalum Platinum và TifEagle 2.000 đạt chuẩn quốc tế trên toàn bộ 27 hố. Thiết kế các gói thẻ hội viên linh hoạt như thẻ Hội viên Ngày thường (Weekday Membership) và thẻ Chơi đêm (Night Golf Pass). Chủ thể thực hiện là Ban Quản lý Sân và Khối Vận hành, hướng đến mục tiêu nâng chỉ số hài lòng về chất lượng sân bãi lên 92% trong vòng 6 tháng.

Thứ hai, tối ưu hóa chiến lược giá (Price) bằng cách triển khai chính sách giá linh hoạt theo khung giờ. Thực hiện giảm giá từ 20% đến 30% cho khung giờ trưa từ 11h00 đến 14h00 các ngày từ thứ Hai đến thứ Sáu nhằm kích cầu nhóm golfer trẻ và khách tự do. Chủ thể thực hiện là Phòng Kinh doanh và Tiếp thị, đặt mục tiêu tăng lượng khách ngày thường từ 250 lên 320 khách/ngày sau 9 tháng triển khai.

Thứ ba, nâng cấp chiến lược phân phối và chiêu thị (Place & Promotion). Thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với 25 công ty lữ hành quốc tế thuộc hiệp hội IAGTO và hơn 30 câu lạc bộ golf doanh nghiệp lớn tại Hà Nội. Triển khai phần mềm đặt giờ chơi (online booking) trên website và ứng dụng di động, kết hợp mời các chuyên gia PGA và người có tầm ảnh hưởng (KOLs) trải nghiệm sân. Chủ thể thực hiện là Bộ phận Truyền thông - PR, hướng đến mục tiêu tăng tỷ trọng đặt chỗ trực tuyến lên 35% trong 12 tháng.

Thứ tư, chuẩn hóa chiến lược con người và quy trình (People & Process). Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về tiếng Anh, tiếng Hàn, tiếng Nhật giao tiếp chuyên ngành và kỹ năng đọc line trên green cho 100% đội ngũ caddy nam. Tối ưu hóa quy trình thủ tục check-in, thuê xe buggy và xuất phát teetime xuống dưới 3 phút/khách. Chủ thể thực hiện là Phòng Hành chính Nhân sự và Khối Vận hành, mục tiêu đạt điểm đánh giá thái độ phục vụ 4.8/5.0 trong 6 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Ban điều hành và Giám đốc quản lý sân golf tại Việt Nam. Công trình cung cấp giải pháp thực tế về quản trị công suất vận hành sân 27 hố, chiến lược tối ưu hóa doanh thu F&B và bài toán giải tỏa điểm nghẽn lưu lượng giữa ngày thường và cuối tuần.

Nhóm thứ hai là Chuyên viên Marketing và Quản trị dịch vụ trong ngành thể thao, nghỉ dưỡng cao cấp. Tài liệu mang đến kho dữ liệu thực chứng về hành vi tiêu dùng của khách hàng đa quốc gia, giúp xây dựng các chiến dịch truyền thông đa kênh nhắm đúng phân khúc khách hàng mục tiêu.

Nhóm thứ ba là Các nhà đầu tư và nhà phát triển dự án bất động sản sân golf. Luận văn cung cấp bức tranh chi tiết về cơ cấu nguồn thu từ phí golf, Proshop, sân tập 68 thảm tập và cách thức tiếp cận thị trường golf đô thị.

Nhóm thứ tư là Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Thể thao, Du lịch - Khách sạn. Đây là tài liệu tham khảo giá trị về cách ứng dụng mô hình Marketing-Mix 7P kết hợp Ma trận Ansoff trong một ngành dịch vụ đặc thù có giá trị kinh tế cao.

Câu hỏi thường gặp

Sân golf Long Biên sở hữu những lợi thế cạnh tranh cốt lõi nào so với đối thủ? Sân sở hữu vị trí nội đô đắc địa tại Hà Nội với quy mô 27 hố tiêu chuẩn PGA được thiết kế bởi Nelson & Haworth, chia làm 3 sân A, B, C có chiều dài từ 3.136 đến 3.635 yard. Sân được trang bị hệ thống chiếu sáng ban đêm toàn diện, khu sân tập 2 tầng 68 thảm dài 240 yards và dịch vụ caddy nam chuyên nghiệp duy nhất tại miền Bắc.

Tỷ trọng khách quốc tế tác động ra sao đến cơ cấu doanh thu của sân? Khách quốc tế chiếm tới 60% tổng lượng người chơi, trong đó Hàn Quốc chiếm 41% và Nhật Bản chiếm 9%. Vào dịp cuối tuần, nhóm khách này chiếm tới 75% lưu lượng trên sân, tạo động lực chính giúp doanh thu dịch vụ nhà hàng ẩm thực F&B năm 2016 đạt 84,88 tỷ đồng, vượt 14,86% kế hoạch đề ra.

Tại sao doanh nghiệp dịch vụ golf cần áp dụng mô hình 7P thay vì 4P? Golf là ngành dịch vụ cao cấp có tính tương tác trực tiếp và đồng thời cao. Việc bổ sung 3 yếu tố Con người (thái độ caddy, chuyên môn huấn luyện viên), Quy trình (đặt chỗ, điều phối teetime) và Hiện thực hóa (chất lượng mặt cỏ Paspalum, nhà câu lạc bộ hiện đại) là điều kiện tiên quyết để định vị chất lượng 4 sao.

Làm thế nào để sân khắc phục tình trạng mất cân đối khách ngày thường và cuối tuần? Luận văn đề xuất giải pháp định giá linh hoạt (Dynamic Pricing), giảm từ 20% đến 30% giá dịch vụ cho các khung giờ thấp điểm từ 11h00 đến 14h00 ngày thường, đồng thời phát hành các gói thẻ hội viên chuyên biệt cho ngày thường (Weekday Pass) nhằm thu hút khoảng 70 khách chơi bổ sung mỗi ngày.

Kết quả nghiên cứu này có thể áp dụng cho các sân golf khác tại Việt Nam không? Hoàn toàn có thể áp dụng. Bộ giải pháp 7P và phương pháp phân tích thói quen tiêu dùng của các nhóm khách hàng Việt Nam, Hàn Quốc, Nhật Bản trong luận văn mang tính chuẩn hóa cao, phù hợp cho tất cả các khu phức hợp sân golf nghỉ dưỡng và thể thao cao cấp có đặc điểm tương đồng.

Kết luận

Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Marketing-Mix 7P chuyên sâu cho ngành kinh doanh dịch vụ golf tiêu chuẩn quốc tế tại Việt Nam.

Công trình phản ánh bức tranh thực tiễn chi tiết về kết quả kinh doanh năm 2016 tại Sân golf Long Biên với 167.067 lượt khách và doanh thu F&B đạt 84,88 tỷ đồng.

Nghiên cứu nhận diện chính xác nguyên nhân mất cân đối lưu lượng khách giữa ngày thường (200 - 250 khách) và ngày cuối tuần (400 - 450 khách) dựa trên phân tích quốc tịch người chơi.

Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao về cải tiến chất lượng sân cỏ 27 hố, định giá linh hoạt giờ thấp điểm, mở rộng kênh phân phối lữ hành và đào tạo caddy nam.

Hệ thống giải pháp được phân bổ theo lộ trình 12 tháng với mục tiêu tăng trưởng 30% lượng khách ngày thường và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Để nắm bắt cơ hội bứt phá trong kỷ nguyên du lịch golf bùng nổ, các nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ thể thao hãy ứng dụng ngay mô hình Marketing-Mix 7P thực chứng này vào chiến lược vận hành và tiếp thị của đơn vị mình.