Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 1.1 Một số khái niệm. Khái niệm nguồn nhân lực Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động, con người có sức lao động (13). Năm 2006, Tổ chức Y tế thế giới (WHO) đã đưa ra định nghĩa: “NLYT bao gồm tất cả những người tham gia chủ yếu vào các hoạt động nâng cao sức khỏe”.
Theo đó, NLYT bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế, người làm công tác quản lý và nhân viên khác (nhân viên cấp dưỡng, hộ lý, lái xe, kế toán…) (14). Theo định nghĩa nhân lực y tế của WHO, ở Việt Nam nhân lực y tế bao gồm: Cán bộ NVYT trong biên chế và hợp đồng đang làm việc trong hệ thống y tế công lập, các cơ sở đào tạo và nghiên cứu khoa học y, dược và tất cả những người tham gia vào hoạt động quản lý và cung ứng các dịch vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân (Nhân lực y tế tư nhân, các cộng tác viên y tế, lương và người đỡ đẻ). Tất cả những người thuộc nhân lực y tế đều phải được đề cập đến khi xây dựng và thực hiện các kế hoạch đào tạo, sử dụng, quản lý và phát triển nguồn nhân lực y tế (1). Khái niệm động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Động lực là mức độ của một cá nhân sẵn sàng để phát huy và duy trì một nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Hoặc động lực là sự thôi thúc từ bên trong mỗi con người, thúc đẩy con người hoạt động (2). Động lực là các quá trình thể hiện cường độ, định lượng và mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức (15) Động lực làm việc là sự khát khao và sự tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới đạt các mục tiêu của tổ chức (16). Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng xuất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (3). 5 Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện của các chính sách đó. Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính mình, chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan hệ về giá trị.
Sự thành công của một số tổ chức phụ thuộc vào việc có hay không một đội ngũ những người lao động có năng lực và nhiệt tình cao (17). Một số học thuyết về động lực làm việc và các công cụ tạo động lực.1 Một số học thuyết về động lực Có nhiều học thuyết về động lực làm việc khác nhau và cũng được tiếp cận khác nhau. Tuy nhiên, các học thuyết này đều đưa ra kết luận chung người lao động có động lực cao thì nâng cao năng xuất lao động. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow: Theo nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn.
Maslow chia các nhu cầu đó của con người thành năm loại và sắp xếp theo thứ tự bậc từ bậc thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được hoàn thiện. Nhà quản trị sẽ tạo ra động lực thúc đẩy NLĐ làm việc thích hợp giúp họ yên tâm với công việc bằng cách thỏa mãn nhu cầu hiện tại của họ (18). Ưu điểm của học thuyết thứ bậc nhu cầu Maslow: Cá nhân hay tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động đồng thời khi thỏa mãn được hành động của con người và nó trở thành động lực quan trọng trong khi làm việc và thay đổi hành vi của con người.
Nhược điểm của học thuyết thứ bậc nhu cầu Maslow: Muốn tạo động lực cho nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải quan tâm đến nhu cầu vật chất và hiểu được nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu, xác định nhu cầu của nhân viên và đưa ra các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó của họ để tạo động lực làm việc dẫn tới năng xuất lao động cao (18). Theo Maslow mỗi khi nhu cầu trong mỗi nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở lên quan trọng nhất. Mặc dù thì chẳng nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khác khi được thỏa mãn cơ bản thì những tác động vào 6 nhu cầu đó sẽ không còn tạo động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết phải hiểu được mong muốn của nhân viên đó đang ở đâu, từ đó có định hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất (17,18).
Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Học thuyết này giúp cho nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên động lực lao động và sự thảo mãn trong công việc thành 02 nhóm: Nhóm yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố động viên (19). Nhóm 1: Các yếu tố duy trì: Lương và các khoản thu nhập, quản lý trực tiếp, chính sách quản trị và điều hành của tổ chức, Quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, sự ổn định và an toàn của công việc.
Các yếu tố duy trì còn được gọi là các yếu tố bên ngoài. Khi các yếu tố duy trì không tốt nhân viên sẽ không thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được bảo đảm tốt thì điều đó chỉ đơn giản là sự loại bỏ sự không thỏa mãn, không phải tự nó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc. Nhóm 2: Các yếu tố tạo động lực: Chế độ chính sách của bệnh viện, bản chất công việc, sự phát triển chuyên môn/nghề nghiệp; sự thành đạt, sự ghi nhận thành tích.
Các yếu tố tạo động lực còn gọi là các yếu tố bên trong, liên quan đến các nhu cầu cấp cao của mỗi người. Các yếu tố này là những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc khi được thỏa mãn. Herzberg thì khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc tích cực và thỏa mãn hơn. Ưu điểm học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Học thuyết này đã chỉ ra các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và động lực của người lao động, đồng thời ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế công việc ở nhiều tổ chức.
Nhược điểm học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì sẽ không tạo ra động lực và sự thỏa mãn công việc (20). 7 “Từ học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg, NQL biết được những nhân tố gây ra sự mất ĐLLV cho nhân viên và từ đó có được những cách điều hành, phương pháp khác để loại bỏ những nhân tố này.
Ví dụ, nhân viên bất mãn, không hài lòng với công việc vì tiền lương trả cho họ quá thấp, NQL giám sát công việc nghiêm khắc, có bất đồng, cạnh tranh trong mối quan hệ đồng nghiệp. Như vậy NQL phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và tạo dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản lý cần chú trọng đến những nhân tố như sự thành đạt, sự công nhận thành tích, bản thân công việc, sự phát triển chuyên môn nghiệp vụ” (20).
Học thuyết kỳ vọng của Victor V. room Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong quản lý nhân sự và nó cần thiết để nó bổ sung cho học thuyết Maslow nó được xây dựng dựa theo công thức: Hấp lực x mong đợi x phương tiện = sự động viên (21). Ưu điểm học thuyết kỳ vọng của Victor V.room: Kỳ vọng của nhân viên được thúc đẩy bởi phần thưởng và chính sách khuyến khích với các mục tiêu phù hợp được đặt ra, điều này có thể kích hoạt một quy trình tạo động lực giúp cải thiện năng xuất, nâng cao hiệu quả công việc. Nhược điểm học thuyết kỳ vọng của Victor V.
room: sẽ không mang lại hiệu quả trong thực tế mà không có sự tham gia tích cực từ các nhà quản lý. Một điểm khác ở thuyết kỳ vọng là khi quản lý đưa ra các động lực và phần thưởng nhất định nhưng nhân viên không coi trọng hoặc tin vào chúng. Đây là quản lý đòn bẩy chính vì vậy nếu họ không chọn phần thưởng có đủ giá trị nhận thức nhân viên sẽ mất động lực để thực hiện không lý giải được vì sao có nhiều cách khác nhau để thỏa mãn các nhu cầu và mục tiêu của người lao động (21). Theo tác giả các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/phần thưởng (21) từ đó mới thúc đẩy được ĐLLV của họ.
Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams:(22) Con người họ đều có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác. Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.