ĐẶT VẤN ĐỀ Động lực làm việc (ĐLLV) là những nhân tố ở bên trong kích thích NLĐ tích cực làm việc để tạo ra năng suất lao động cao, hướng đến đạt mục tiêu của người sử dụng lao động (1). Trong hầu hết các trường hợp, ĐLLV bắt nguồn từ một nhu cầu phải được đáp ứng và điều này dẫn đến một hành vi cụ thể. Sự đáp ứng nhu cầu dẫn đến một số loại phần thưởng, có thể là nội tại hoặc bên ngoài, ví dụ: tự hào và cảm thấy tốt về một công việc được hoàn thành tốt, trong khi sau đó liên quan đến phần thưởng được trao bởi người khác (2). Hiện nay, lực lượng lao động trong ngành y tế có có vai trò quan trọng trong đảm bảo việc nâng cao chất lượng các dịch vụ bảo vệ và chăm sóc sức khỏe người dân.
Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng một trong các nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho NLĐ. Kết quả hoạt động của một đơn vị, tổ chức phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả làm việc của từng cá nhân. Trong khi đó, hiệu quả lao động của từng cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực làm việc và ĐLLV (3-5). Một số nghiên cứu gần đây về ĐLLV của cán bộ y tế nói chung tại Việt Nam cho thấy ĐLLV của cán bộ y tế tại các bệnh viện là khá cao, nhưng ở các trung tâm y tế, các cơ sở y tế không có giường bệnh ĐLLV của cán bộ y tế lại chưa cao (3-7).
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ bao gồm cả những yếu tố tích cực và không tích cực. Các yếu tố đó bao gồm: lương, khen thưởng; sự thăng tiến trong công việc; nhu cầu đào tạo chuyên môn nghiệp vụ; môi trường làm việc và cơ sở vật chất, mối quan hê với đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, bản chất công việc (7-9). Ở TT115, hàng năm, số lượng CBYT xin thôi việc, chuyển việc vẫn ở mức cao. Tính riêng năm 2018, tại TT115 đã có 13 CBYT nghỉ việc, trong đó có 7 bác sĩ (chiếm khoảng 35% số lượng bác sĩ của TT115), 6 điều dưỡng (chiếm gần 11% số lượng điều dưỡng của TT115) (10).
CBYT thôi việc có nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhân phổ biến là với lý do xuất phát từ ĐLLV, cụ thể như mức lương quá thấp (trung bình 6,5 triệu đồng/người/tháng) và cơ hội để CBYT phát triển nghề nghiệp không cao. Trong khi đó, nhu cầu cấp cứu ngoại viện của người dân tăng đều hàng năm, cụ thể như: số 2 cuộc gọi cấp cứu năm 2015 là 8.787 cuộc gọi, đến năm 2019 là 31.081 cuộc gọi (tăng khoảng 353 %); năm 2015, số lượt xuất xe là 6.194 lượt, đến năm 2019 là 21.172 bệnh nhân, đến năm 2019 là 18. Để góp phần tiếp tục đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ chính trị là tổ chức công tác cấp cứu ngoại viện ở tại một thành phố lớn như thành phố Hồ Chí Minh, đội ngũ CBYT của TT115 cần phải có ĐLLV. Vậy thực trạng ĐLLV của cán bộ y tế tại TT115 như thế nào? Những yếu tố ảnh hưởng tới ĐLLV của CBYT? Để trả lời những câu hỏi đó, tôi tiến hành nghiên cứu “Động lực làm việc của cán bộ y tế và một số yếu tố ảnh hưởng tại Trung tâm cấp cứu 115 thành phố Hồ Chí Minh năm 2020”.
3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1. Mô tả thực trạng động lực làm việc của cán bộ y tế tại Trung tâm Cấp cứu 115 Thành phố Hồ Chí Minh năm 2020. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ y tế tại Trung tâm Cấp cứu 115 Thành phố Hồ Chí Minh năm 2020. TỔNG QUAN TÀI LIỆU 1.
Khái niệm động lực làm việc Động lực và ĐLLV là cơ chế phức tạp chịu sự tác động của nhiều nhân tố khác nhau (11). Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về ĐLLV: “ĐLLV là một động cơ làm việc có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi” (theo Từ điển Longman) Theo Vroom (1964) ĐLLV là trạng thái hình thành mà khi NLĐ kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Theo Mitchell (1982) cho rằng: ĐLLV là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình Theo Robbins (1993) ĐLLV là sự sẵn sàng để phát huy những nỗ lực để đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân. Theo Mullins (2007) ĐLLV có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong, có thể kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (Giáo trình Quản trị nhân lực): “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” (11). ĐLLV xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của NLĐ. ĐLLV được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi NLĐ đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi NLĐ đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có ĐLLV khác nhau để làm việc tích cực hơn.
Chúng ta có thể hiểu một cách chung nhất về ĐLLV: ĐLLV là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực lao động trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và bản thân NLĐ (1). 5 Vấn đề tạo ĐLLV cho nguồn nhân lực nói chung và cho NLĐ trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà quản lý, nhà khoa học quan tâm nghiên cứu. Đó chính là việc các nhà quản trị vận dụng một cách có hệ thống các chính sách, giải pháp, quản lý để can thiệp, tác động tới NLĐ với mục tiêu làm cho NLĐ có động lực trong khi làm việc, thúc đẩy NLĐ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.
Một số học thuyết về tạo động lực làm việc Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, giải pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có ĐLLV (11). Các học thuyết cơ bản về tạo ĐLLV, bao gồm: 1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow Học thuyết thứ bậc nhu cầu (Tháp nhu cầu) của Maslow là học thuyết tạo động lực được biết nhiều nhất và hiện nay được giới quản lý điều hành áp dụng rộng rãi. Ông đã đặt ra giả thiết rằng trong mọi con người đều tồn tại hệ thống nhu cầu gồm 5 thứ bậc: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.
Sơ đồ 1: Tháp nhu cầu của Maslow Theo Maslow, sự thỏa mãn nhu cầu của cá nhân sẽ bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất và khi trong một số nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự, mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, 6 nhưng khi nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản thì không còn tạo động lực nữa (1). Do đó, nhà quản lý phải hiểu rõ NLĐ đang ở thứ bậc nhu cầu nào, rồi mới xây dựng chính sách, biện pháp tạo động lực cho NLĐ hiệu quả nhất. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg Học thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái độ của một người đối với công việc có thể quyết định sự thành bại. Ông chia ra làm 2 nhóm nhân tố: Thứ nhất là nhóm nhân tố duy trì, với đặc điểm chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt của NLĐ, nhưng không làm cho NLĐ có hành động tốt hơn, đó là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc vệ sinh, an toàn của NLĐ, gồm: lương, thưởng, các chính sách và quy định quản lý của đơn vị, những mối quan hệ (MQH) đồng nghiệp, chất lượng của việc giám sát, công việc ổn định, điều kiện làm việc, sự cân bằng trong cuộc sống và công việc.
Các nhân tố này khi được thực hiện tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa NLĐ bất mãn với công việc. Thứ hai là nhóm nhân tố thúc đẩy, với đặc điểm là nếu NLĐ không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn và nếu NLĐ được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Đó là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa mãn gồm những thành tích, tiến bộ, thách thức, địa vị, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm. Đây là các đặc điểm mà mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong (1).
Học thuyết công bằng của Stacy Adams Học thuyết công bằng cho rằng NLĐ so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công” (1). Ví dụ như NLĐ cảm nhận việc nhận mức lương dưới mức đáng được hưởng, thì họ sẽ giảm động lực lao động để vào trạng thái “cân bằng” và nếu NLĐ cho rằng họ đang nhận mức lương cao hơn, họ sẽ cố gắng làm việc thật hiệu quả hơn.
7 Việc vận dụng học thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc sẽ giúp nhà quản lý có thể đánh giá và so sánh hiệu quả làm việc của NLĐ, đồng thời, nhà quản lý sẽ xây dưng, điều chỉnh chính sách phù hợp dựa trên kết quả mà NLĐ được nhận phải tương xứng với hiệu quả tỷ lệ đóng góp của họ. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom “Học thuyết Victor Vrom cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân” (1).