Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành thực phẩm và đồ uống tại Việt Nam trong năm 2013 ghi nhận mức tăng trưởng ổn định trong bối cảnh nền kinh tế đối mặt với nhiều khó khăn. Theo thống kê V1000 (1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2013) do Vietnam Report công bố, ngành thực phẩm - đồ uống đạt chỉ số tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) là 0,37 và tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) là 0,17, xếp vị trí thứ hai trong toàn bộ các ngành kinh tế, chỉ sau viễn thông. Đồng thời, chỉ số sản xuất công nghiệp của ngành đồ uống năm 2013 tăng 8,8% so với năm 2012.

Trong cơ cấu ngành đồ uống, Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO) là một trong những đơn vị sản xuất chủ lực có lịch sử phát triển lâu đời. Trước áp lực cạnh tranh gia tăng từ các thương hiệu lớn trong nước (như SABECO) và các tập đoàn bia quốc tế (như VBL/Heineken, Budweiser, Carlsberg), yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trở thành yếu tố cốt lõi để duy trì năng lực cạnh tranh và đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh bền vững. Do đó, tác giả Vương Mỹ Anh đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp nhằm phân tích toàn diện công tác đào tạo lao động tại HABECO.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận gồm:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và các nhân tố tác động đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
  2. Khảo sát, phân tích bức tranh tổng thể về tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác đào tạo lao động tại Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội trong giai đoạn 2009 – 2013.
  3. Đánh giá những kết quả đạt được, hạn chế còn tồn tại cùng nguyên nhân trong các khâu: xác định nhu cầu, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá đào tạo.
  4. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo lao động tại HABECO phù hợp với định hướng phát triển đến năm 2014 và các năm tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động trong quy trình đào tạo lao động tại doanh nghiệp (bao gồm lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, quản lý kinh phí và kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo).
  • Phạm vi không gian: Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Trụ sở chính: 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và số liệu hoạt động đào tạo, sản xuất kinh doanh được thu thập và phân tích trong giai đoạn 5 năm từ năm 2009 đến năm 2013; định hướng giải pháp được xây dựng cho năm 2014 và giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận tập trung vào quy trình quản trị nguồn nhân lực và đào tạo phát triển lao động trong doanh nghiệp, bao gồm các bước: xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc; lập kế hoạch đào tạo (mục tiêu, đối tượng, nội dung, hình thức, kinh phí); tổ chức triển khai các chương trình đào tạo; kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo. Đề tài cũng viện dẫn các quy định của Bộ luật Lao động liên quan đến nghĩa vụ và quyền lợi của người sử dụng lao động trong việc tổ chức đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho người lao động.

Các phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng bao gồm:

  • Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu thống kê nội bộ từ Báo cáo tài chính thường niên, Báo cáo tình hình nhân sự của Phòng Tổ chức Lao động, số liệu bán hàng và năng lực nhà máy từ Phòng Thị trường của HABECO giai đoạn 2009 – 2013; số liệu vĩ mô từ Vietnam Report và Tạp chí Đồ uống Việt Nam; báo cáo thị trường lao động quý 1/2014 của VietnamWorks.
  • Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Phân tích biến động số tuyệt đối và số tương đối (%) qua các năm về doanh thu, lợi nhuận, sản lượng tiêu thụ bia - rượu, cơ cấu nguồn vốn, quy mô - cơ cấu lao động (theo giới tính, độ tuổi, trình độ), số lượng khóa đào tạo và kinh phí đào tạo.
  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (khảo sát ý kiến): Thu thập dữ liệu đánh giá của học viên sau các khóa đào tạo theo thang điểm từ 0 đến 10 (quy đổi ra 3 mức: Tốt [8–10 điểm], Trung bình [6–7 điểm], Kém [0–5 điểm]) đối với 5 tiêu chí: mức độ phù hợp của nội dung, chất lượng nội dung, chất lượng giảng viên, chất lượng tài liệu và cách thức tổ chức lớp học. Khảo sát được phân tầng theo 3 nhóm đối tượng: cán bộ quản trị viên, nhân viên các phòng ban chức năng và công nhân trực tiếp sản xuất.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội

Chương 1 khái quát lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, đặc điểm nguồn lực và kết quả sản xuất kinh doanh của HABECO:

  • Lịch sử và mô hình hoạt động: Tiền thân là Nhà máy bia Hommel thành lập năm 1890. Năm 1957 được khôi phục thành Nhà máy bia Hà Nội; ngày 01/05/1958 ra đời mẻ bia đầu tiên và ngày 15/08/1958 sản xuất thành công bia Trúc Bạch. Doanh nghiệp chuyển đổi thành Tổng công ty theo mô hình công ty mẹ - công ty con vào giai đoạn 2003 – 2004 và chính thức chuyển thành công ty cổ phần từ ngày 16/06/2008 với vốn điều lệ 2.318 tỷ đồng. Đến năm 2013, HABECO sở hữu hệ thống gồm 16 công ty con và 7 công ty liên kết.
  • Cơ cấu tổ chức: Hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Tổng giám đốc, 11 phòng ban chức năng (Tổ chức Lao động, Kế hoạch, Thị trường, Tài chính Kế toán, Vật tư Nguyên liệu, Đầu tư, Kỹ thuật, Quản lý chất lượng, Văn phòng), Ban ISO, Viện Kỹ thuật Bia - Rượu - Nước giải khát, cùng các đơn vị trực thuộc (Xí nghiệp Sản xuất, Xí nghiệp Cơ điện, Nhà máy bia Hà Nội - Mê Linh công suất 200 triệu lít/năm).
  • Đặc điểm đội ngũ lao động: Quy mô lao động tại công ty mẹ tăng từ 698 người (2009) lên 768 người (2013). Về cơ cấu giới tính, lao động nam chiếm 64% – 67%, nữ chiếm 33% – 36%. Về độ tuổi năm 2013, nhóm từ 30–45 tuổi chiếm 50% (384 người), nhóm trên 45 tuổi chiếm 30% (230 người) và dưới 30 tuổi chiếm 20% (154 người). Về trình độ năm 2013, lao động sơ cấp chiếm 37% (282 người), đại học chiếm 32% (246 người), trung cấp chiếm 20% (152 người), cao đẳng chiếm 5% (35 người), trên đại học chiếm 4% (34 người) và phổ thông chiếm 2% (19 người).
  • Tình hình tài chính và năng lực sản xuất: Tổng nguồn vốn năm 2013 đạt 8.322,97 tỷ đồng, trong đó vốn chủ sở hữu chiếm 62% (5.160,24 tỷ đồng), vốn vay chiếm 38% (3.162,73 tỷ đồng); vốn cố định chiếm 66% tổng tài sản. Tổng công ty sở hữu mạng lưới hơn 500 đại lý toàn quốc (tập trung chủ yếu ở Hà Nội với 140 đại lý, Hà Tây cũ 62 đại lý).
  • Kết quả kinh doanh: Giai đoạn 2009 – 2013, sản lượng bia tiêu thụ tăng từ 304,7 triệu lít lên 650,0 triệu lít; tổng doanh thu tăng từ 4.199 tỷ đồng lên 10.628 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế tăng từ 293 tỷ đồng lên 1.153 tỷ đồng; nộp ngân sách nhà nước năm 2013 đạt 3.359 tỷ đồng; thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 8,3 triệu đồng/tháng (2009) lên 11,5 triệu đồng/tháng (2013).

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo lao động tại Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội

Chương 2 đi sâu phân tích toàn bộ chu trình đào tạo tại HABECO giai đoạn 2009 – 2013:

  • Các nhân tố ảnh hưởng:
    • Nhân tố bên trong: Định hướng phát triển kinh doanh đa ngành và mở rộng thị trường; sự phân hóa về trình độ của lực lượng lao động; nền tảng tài chính và cơ sở vật chất (máy móc thiết bị nhập khẩu từ Đức, Nhật, Đan Mạch đòi hỏi tay nghề vận hành); cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.
    • Nhân tố bên ngoài: Tình trạng mất cân đối cung - cầu trên thị trường lao động (dư thừa lao động phổ thông, khan hiếm lao động quản lý và kỹ thuật bậc cao theo dữ liệu VietnamWorks); áp lực cạnh tranh gay gắt từ SABECO (công suất 1.400 triệu lít/năm), VBL (250 triệu lít/năm); khung pháp lý theo Luật Lao động.
  • Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo: Phòng Tổ chức Lao động là đầu mối xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ hàng năm. Số khóa đào tạo theo kế hoạch dao động từ 39 đến 45 khóa/năm (năm 2009: 42 khóa; 2010: 45 khóa; 2011: 41 khóa; 2012: 44 khóa; 2013: 39 khóa). Trong đó, khối phòng ban chức năng có số khóa kế hoạch nhiều nhất (18 – 22 khóa), tiếp đến là công nhân (5 – 10 khóa) và cán bộ quản lý (5 – 10 khóa).
  • Tổ chức thực hiện và nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo tập trung vào 3 nhóm chính: phát triển kỹ năng quản trị và chuyên môn; cập nhật kiến thức nghề nghiệp; đào tạo an toàn vệ sinh lao động và tiêu chuẩn ISO. Đối tượng đào tạo được chia làm 3 nhóm: cán bộ quản lý (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở), nhân viên 11 phòng ban chuyên môn, và công nhân sản xuất kỹ thuật. Hình thức đào tạo ngoài công việc (mở lớp học, hội thảo, tập huấn) chiếm ưu thế; hình thức đào tạo trong công việc (kèm cặp, chỉ dẫn, luân chuyển) chưa được chuẩn hóa.
  • Kinh phí đào tạo: Thực tế giải ngân kinh phí đào tạo luôn thấp hơn nhiều so với dự toán kế hoạch qua các năm:
Chỉ tiêu kinh phí đào tạo Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Kinh phí kế hoạch (triệu đồng) 2.487 2.169 2.270 3.160 3.353
Kinh phí thực tế (triệu đồng) 695 689 783 775 1.353
Tỷ lệ thực hiện so với kế hoạch (%) 27,9% 31,7% 34,5% 24,5% 40,4%
  • Kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo: Tỷ lệ học viên đạt yêu cầu qua các bài kiểm tra kết thúc khóa học đạt từ 99% đến 100%. Kết quả khảo sát học viên về 5 tiêu chí chương trình cho thấy: nhóm nhân viên chức năng và công nhân có mức độ đánh giá "Tốt" đạt tỷ lệ cao (80% – 90%), trong khi nhóm cán bộ quản lý đánh giá "Tốt" ở mức thấp hơn (khoảng 65% – 75%) do nội dung kỹ năng quản trị còn mang tính lý thuyết, thời lượng ngắn và ít điều kiện áp dụng thực tế.
  • Đánh giá chung: Đào tạo đã giúp chuẩn hóa tay nghề công nhân và nâng cao nhận thức an toàn. Tuy nhiên còn tồn tại hạn chế: công tác xác định nhu cầu chưa chính xác dẫn đến kế hoạch đào tạo thiếu tính khả thi; nội dung đào tạo còn trùng lặp, thiếu tính hệ thống; chưa xây dựng được đội ngũ giảng viên nội bộ; khâu đánh giá sau đào tạo mới chỉ dừng ở kiểm tra lý thuyết ngắn hạn, chưa đo lường được mức độ chuyển hóa kiến thức vào năng suất lao động thực tế.

Chương 3: Một số giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo lao động tại Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội

Trên cơ sở phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức cùng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2014 của HABECO, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp:

  • Đổi mới tư duy và quan điểm về công tác đào tạo: Coi đào tạo là khoản đầu tư sinh lợi dài hạn, gắn liền với chiến lược phát triển kinh doanh thay vì xem đào tạo là một khoản chi phí phát sinh.
  • Hoàn thiện quy trình đào tạo: Thiết lập cơ chế phối hợp chặt chẽ giữa Phòng Tổ chức Lao động với các phòng ban chuyên môn và phân xưởng sản xuất trong việc phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc để xác định chính xác nhu cầu đào tạo trước khi lập kế hoạch.
  • Xác định nội dung đào tạo chuyên biệt: Thiết kế chương trình đào tạo theo lộ trình chức danh rõ ràng; tăng cường kỹ năng thực hành và quản trị chiến lược cho quản trị viên; bồi dưỡng kỹ năng phân tích dữ liệu, đàm phán hợp đồng cho khối văn phòng; nâng bậc tay nghề vận hành công nghệ tự động cho công nhân.
  • Đa dạng hóa hình thức đào tạo: Đẩy mạnh các phương thức đào tạo tại nơi làm việc (on-the-job training), xây dựng quy chế và chế độ đãi ngộ để phát triển mạng lưới giảng viên nội bộ từ đội ngũ cán bộ kỹ thuật và quản lý giàu kinh nghiệm.
  • Cải tiến công tác kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo: Không chỉ dựa vào điểm bài kiểm tra cuối khóa mà cần thiết lập hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo (đo lường sự thay đổi về năng suất, giảm thiểu sai sót kỹ thuật).
  • Xây dựng kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực và quản lý ngân sách đào tạo: Gắn kế hoạch đào tạo năm với quy hoạch nhân sự 3 – 5 năm; quản lý và phân bổ kinh phí đào tạo chủ động, sát với nhu cầu thực tế để nâng cao tỷ lệ giải ngân ngân sách kế hoạch.
  • Một số kiến nghị: Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước về hoàn thiện chính sách hỗ trợ dạy nghề, đào tạo kỹ thuật chuyên ngành bia rượu nước giải khát.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và cung cấp bức tranh số liệu chi tiết về tổ chức sản xuất kinh doanh và quản trị nhân sự của HABECO trong giai đoạn 2009 – 2013:

Nhóm chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2011 Năm 2013
Quy mô lao động công ty mẹ (người) 698 755 768
Tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên (%) 32% 35% 36%
Sản lượng bia tiêu thụ (triệu lít) 304,7 415,7 650,0
Tổng doanh thu (tỷ đồng) 4.199 8.227 10.628
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 293 793 1.153
Kinh phí đào tạo thực tế (triệu đồng) 695 783 1.353
Tỷ lệ giải ngân kinh phí đào tạo so với KH (%) 27,9% 34,5% 40,4%

Đóng góp chính của đề tài:

  • Chỉ ra nguyên nhân cốt lõi khiến tỷ lệ giải ngân kinh phí đào tạo thực tế tại HABECO chỉ đạt từ 24,5% đến 40,4% so với kế hoạch là do khâu khảo sát nhu cầu đào tạo chưa gắn liền với các đơn vị trực tiếp sản xuất, dẫn đến nhiều khóa học dự kiến không thể tổ chức.
  • Phân tích chi tiết sự khác biệt trong mức độ hài lòng về đào tạo giữa 3 nhóm lao động (quản trị viên, chuyên viên nghiệp vụ, công nhân), từ đó làm căn cứ xây dựng chương trình đào tạo phân hóa theo từng đối tượng.
  • Đề xuất quy trình đào tạo gắn với xây dựng mạng lưới giảng viên nội bộ và phương pháp đánh giá sau đào tạo dựa trên năng lực thực thi công việc.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi khảo sát và thu thập dữ liệu thứ cấp của đề tài chủ yếu tập trung vào khối cơ quan công ty mẹ và các xí nghiệp trực thuộc tại Hà Nội trong giai đoạn 2009 – 2013, chưa bao quát toàn bộ 16 công ty con và 7 công ty liên kết trên phạm vi cả nước. Đồng thời, việc đánh giá hiệu quả đào tạo phần lớn dựa vào cảm nhận của học viên ngay sau khóa học và điểm số kiểm tra ngắn hạn, chưa có số liệu định lượng về tác động lâu dài của đào tạo tới năng suất lao động cá nhân hay tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI).
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu quy trình đào tạo trên toàn hệ thống công ty con và công ty liên kết của HABECO; nghiên cứu ứng dụng các mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo chuyên sâu (như mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick) để đo lường mức độ chuyển hóa hành vi và kết quả kinh doanh sau đào tạo.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản lý công nghiệp tham khảo về phương pháp phân tích thực trạng đào tạo lao động tại một doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất thực phẩm - đồ uống tham khảo số liệu cơ cấu lao động, định mức chi phí đào tạo và biểu mẫu bảng hỏi đánh giá chất lượng khóa học.
  • Độc giả nghiên cứu về lịch sử phát triển, mô hình vận hành và hệ thống phân phối của Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO) giai đoạn 2009 – 2013.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu trình độ lao động tại HABECO giai đoạn 2009 – 2013 có đặc điểm gì?
Trong tổng số 768 lao động năm 2013, lực lượng lao động có trình độ sơ cấp chiếm tỷ trọng cao nhất (37%, tương ứng 282 người), tiếp theo là trình độ đại học (32%, tương ứng 246 người), trung cấp chiếm 20% (152 người), cao đẳng chiếm 5% (35 người), trên đại học chiếm 4% (34 người) và lao động phổ thông chiếm 2% (19 người). Hầu hết nhân viên đều đã qua đào tạo chuyên môn hoặc nghề nghiệp.

2. Tình hình giải ngân kinh phí đào tạo tại HABECO giai đoạn 2009 – 2013 diễn ra như thế nào?
Kinh phí đào tạo thực tế được giải ngân luôn thấp hơn nhiều so với dự toán kế hoạch qua các năm: năm 2009 đạt 695 triệu đồng (27,9% kế hoạch), năm 2010 đạt 689 triệu đồng (31,7% kế hoạch), năm 2011 đạt 783 triệu đồng (34,5% kế hoạch), năm 2012 đạt 775 triệu đồng (24,5% kế hoạch), và năm 2013 đạt 1.353 triệu đồng (40,4% kế hoạch).

3. Tại sao tỷ lệ giải ngân kinh phí đào tạo thực tế tại HABECO lại chênh lệch lớn so với kế hoạch?
Nguyên nhân chủ yếu do công tác xác định nhu cầu đào tạo chưa sát với thực tế sản xuất tại các phân xưởng và phòng ban chức năng; có nhiều nội dung trong kế hoạch không đủ điều kiện triển khai, đồng thời lại phát sinh những khóa học ngoài kế hoạch chưa được dự trù ngân sách bài bản từ đầu năm.

4. Kết quả đánh giá của các nhóm lao động về chương trình đào tạo tại HABECO khác nhau ra sao?
Nhân viên phòng ban chức năng và công nhân trực tiếp sản xuất đánh giá chất lượng và tính phù hợp của các khóa học ở mức "Tốt" với tỷ lệ rất cao (từ 80% đến gần 90%). Trong khi đó, nhóm cán bộ quản lý đánh giá "Tốt" ở mức thấp hơn (khoảng 65% – 75%) do các chương trình kỹ năng quản trị có thời lượng ngắn, còn nặng lý thuyết và ít cơ hội thực hành.

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp trọng tâm nào để đẩy mạnh công tác đào tạo tại HABECO?
Tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp chính: đổi mới tư duy đào tạo; hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu và lập kế hoạch; xây dựng khung nội dung đào tạo chuyên biệt theo nhóm đối tượng; đa dạng hóa hình thức và phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ; cải tiến công tác kiểm tra đánh giá gắn với hiệu quả công việc sau đào tạo; lập kế hoạch nhân sự dài hạn; và tăng cường quản trị kinh phí đào tạo.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Vương Mỹ Anh đã phản ánh bức tranh toàn diện về hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng quản trị công tác đào tạo nguồn nhân lực tại HABECO giai đoạn 2009 – 2013. Bằng phương pháp thống kê kết hợp khảo sát ý kiến học viên theo từng cấp bậc, đề tài đã làm rõ khoảng cách giữa kế hoạch và thực tế triển khai, đặc biệt là tỷ lệ giải ngân kinh phí đào tạo thấp. Các giải pháp đề xuất tập trung vào hoàn thiện quy trình đào tạo, phát triển giảng viên nội bộ và đổi mới tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo, mang tính ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp.