Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh: Đào Tạo Nhân Viên Bán Hàng Tại Tổng Công Ty Viễn Thông Viettel

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh đào tạo nhân viên bán hàng tại tổng công ty viễn thông viettel, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho

• Tác giả: Bùi Minh Tuấn
• Người hướng dẫn: TS. Đinh Văn Toàn
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đào tạo nhân viên bán hàng tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.2. Khái quát về đào tạo nhân viên bán hàng
• 1.3. Các phương pháp đào tạo nhân viên bán hàng
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.3. Nghiên cứu định tính và định lượng
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
• 3.1. Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Viettel
• 3.2. Thực trạng đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel Telecom
• 3.3. Đánh giá chung
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
• 4.1. Định hướng chung về kinh doanh và tổ chức
• 4.2. Quan điểm về đào tạo và phương hướng hoàn thiện đào tạo
• 4.3. Một số giải pháp
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 01: BẢNG HỎI DÀNH CHO NHÂN SỰ PHÒNG ĐÀO TẠO CỦA VIETTEL TELECOM
• PHỤ LỤC 02: BẢNG HỎI DÀNH CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CỦA VIETTEL TELECOM
• PHỤ LỤC 03: BẢNG HỎI DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH CÓ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
• PHỤ LỤC 04: BẢNG HỎI DÀNH CHO TRƯỞNG PHÒNG ĐÀO TẠO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên bán hàng

Chương này trình bày cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp. Tác giả tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước, chỉ ra khoảng trống nghiên cứu về đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel. Khái niệm đào tạo được định nghĩa là quá trình học tập nhằm nâng cao kỹ năng và hiệu quả công việc. Các phương pháp đào tạo được phân tích bao gồm đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, với ưu điểm và nhược điểm cụ thể.

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tác giả phân tích tình hình nghiên cứu về đào tạo nhân viên bán hàng trên thế giới và tại Việt Nam. Các nghiên cứu quốc tế tập trung vào ứng dụng công nghệ trong đào tạo, trong khi các nghiên cứu trong nước chủ yếu đề cập đến đào tạo nguồn nhân lực nói chung. Khoảng trống nghiên cứu được xác định là thiếu các nghiên cứu chuyên sâu về đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel.

1.2. Khái niệm và phương pháp đào tạo

Đào tạo được định nghĩa là quá trình học tập nhằm nâng cao kỹ năng và hiệu quả công việc. Các phương pháp đào tạo bao gồm đào tạo trong công việc (như kèm cặp, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (như đào tạo trực tuyến). Mỗi phương pháp có ưu điểm và nhược điểm riêng, phù hợp với từng bối cảnh cụ thể.

II. Phương pháp nghiên cứu

Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn. Tác giả áp dụng cả nghiên cứu định tính và định lượng để thu thập và phân tích dữ liệu. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát và phỏng vấn, trong khi dữ liệu thứ cấp được lấy từ các báo cáo nội bộ của Viettel. Quy trình nghiên cứu được thiết kế chặt chẽ để đảm bảo tính khách quan và chính xác.

2.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu bao gồm các bước: xác định vấn đề, thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu và đưa ra kết luận. Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các nhân viên bán hàng và quản lý tại Viettel, trong khi dữ liệu thứ cấp được lấy từ các báo cáo nội bộ và tài liệu tham khảo.

2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát và phỏng vấn để thu thập dữ liệu sơ cấp. Các câu hỏi khảo sát được thiết kế để đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo hiện tại. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nội bộ của Viettel và các tài liệu liên quan.

III. Thực trạng đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel

Chương này phân tích thực trạng đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel. Tác giả chỉ ra các điểm mạnh và hạn chế trong công tác đào tạo, bao gồm việc xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch và triển khai đào tạo. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo cũng được đề cập, bao gồm yếu tố nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp.

3.1. Tổng quan về Viettel

Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, với hệ thống tổ chức và nhân lực bán hàng rộng khắp. Công ty đã đầu tư nhiều vào công tác đào tạo nhân viên bán hàng, nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.

3.2. Thực trạng đào tạo

Các chương trình đào tạo tại Viettel tập trung vào việc cập nhật kiến thức và kỹ năng cho nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo còn nhiều bất cập. Các yếu tố như thiếu cơ sở dữ liệu tập trung và hạn chế về nguồn lực đã ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo.

IV. Giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân viên bán hàng

Chương này đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel. Tác giả nhấn mạnh việc nâng cao năng lực đội ngũ đào tạo, điều chỉnh quy trình đào tạo và ứng dụng công nghệ trong đào tạo. Các giải pháp được đề xuất dựa trên phân tích thực trạng và có tính khả thi cao.

4.1. Định hướng chung

Tác giả đề xuất các định hướng chung về đào tạo nhân viên bán hàng, bao gồm việc tập trung vào nhu cầu thực tế của doanh nghiệp và nhân viên. Các giải pháp cần đảm bảo tính linh hoạt và khả năng ứng dụng cao trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của ngành viễn thông.

4.2. Giải pháp cụ thể

Các giải pháp cụ thể bao gồm: nâng cao năng lực đội ngũ đào tạo, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung, và triển khai mô hình đào tạo trực tuyến (U-Learning). Các giải pháp này nhằm khắc phục những hạn chế hiện tại và nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành viễn thông, nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng, đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tổng Công ty Viễn thông Viettel, với mạng lưới rộng khắp và dịch vụ đa dạng, đặt ra yêu cầu cấp thiết về công tác đào tạo nhân viên bán hàng nhằm nâng cao năng lực tư vấn, bán hàng và chăm sóc khách hàng. Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel trong giai đoạn 2015-2017, nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo cho giai đoạn 2018-2023. Mục tiêu cụ thể là đánh giá các khâu xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch, triển khai và đánh giá đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, góp phần tăng doanh số và lợi nhuận. Nghiên cứu có phạm vi thực hiện tại các trung tâm kinh doanh của Viettel trên toàn quốc, với dữ liệu thu thập từ hơn 250 nhân viên bán hàng và cán bộ phòng đào tạo. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc cải tiến đào tạo nhân viên bán hàng, đồng thời hỗ trợ Viettel nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường viễn thông.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tập trung vào việc nâng cao năng lực thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khái niệm đào tạo được hiểu là quá trình học tập có hệ thống nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng và thái độ phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại. Trong đó, đào tạo nhân viên bán hàng tại doanh nghiệp viễn thông đặc biệt chú trọng đến việc cập nhật kiến thức về sản phẩm, kỹ năng tư vấn và chăm sóc khách hàng. Mô hình đào tạo bao gồm bốn nội dung chính: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo. Các phương pháp đào tạo được phân loại thành đào tạo trong công việc (on-the-job training) và đào tạo ngoài công việc (off-the-job training), với sự ứng dụng rộng rãi của công nghệ thông tin như e-learning, m-learning và u-learning nhằm tăng tính linh hoạt và hiệu quả. Ngoài ra, nghiên cứu còn tham khảo kinh nghiệm quốc tế từ các doanh nghiệp viễn thông như Telstra (Úc), Softbank (Nhật Bản) và FarEastone (Đài Loan) trong việc ứng dụng công nghệ và xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi với 21 thang đo Likert 5 điểm, phỏng vấn chuyên sâu với cán bộ quản lý và nhân viên phòng đào tạo tại Viettel Telecom. Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 275, thu về 268 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 97,45%. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nội bộ của Viettel Telecom về kết quả sản xuất kinh doanh, nhân sự và đào tạo trong giai đoạn 2015-2017. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm Microsoft Excel 2016, sử dụng các phương pháp so sánh, đối chiếu số liệu giữa các thời kỳ và phân tích nhóm giải pháp. Quy trình nghiên cứu gồm sáu bước: xây dựng mô hình nghiên cứu, xây dựng khung lý thuyết, lựa chọn phương pháp nghiên cứu, thu thập dữ liệu, phân tích đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Xác định nhu cầu đào tạo còn hạn chế: Khoảng 65% nhân viên bán hàng đánh giá công tác xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, dẫn đến việc đào tạo không sát với thực tế công việc. Tỷ lệ này cao hơn 15% so với mức trung bình ngành viễn thông trong nước.

2. Kế hoạch đào tạo chưa đồng bộ và thiếu linh hoạt: Chỉ có 58% cán bộ phòng đào tạo cho rằng kế hoạch đào tạo được xây dựng phù hợp với điều kiện thực tế và có tính khả thi cao. Việc điều chỉnh kế hoạch theo biến động thị trường còn chậm, ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo.

3. Triển khai đào tạo chưa tối ưu: Mặc dù Viettel đã áp dụng các hình thức đào tạo từ xa như e-learning và m-learning, nhưng chỉ khoảng 40% nhân viên bán hàng thường xuyên tham gia các khóa đào tạo trực tuyến. Nguyên nhân chính là do hạn chế về thời gian và thiết bị hỗ trợ.

4. Đánh giá đào tạo chưa toàn diện: Việc đánh giá kết quả đào tạo chủ yếu dựa trên kết quả kiểm tra sau khóa học, chưa chú trọng đánh giá hiệu quả công việc thực tế sau đào tạo. Chỉ 35% nhân viên được theo dõi và đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo, thấp hơn 20% so với các doanh nghiệp viễn thông quốc tế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa có hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung và cập nhật liên tục về năng lực nhân viên, dẫn đến khó khăn trong việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo. So với các doanh nghiệp viễn thông quốc tế như Telstra, Viettel còn thiếu sự ứng dụng sâu rộng của công nghệ AI trong cá nhân hóa chương trình đào tạo. Việc kế hoạch đào tạo chưa linh hoạt cũng làm giảm khả năng thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và công nghệ. Triển khai đào tạo trực tuyến chưa đạt hiệu quả tối ưu do hạn chế về hạ tầng và thói quen học tập của nhân viên. Đánh giá đào tạo thiếu toàn diện khiến doanh nghiệp khó đánh giá đúng mức độ cải thiện năng lực và hiệu quả công việc, từ đó ảnh hưởng đến việc điều chỉnh chương trình đào tạo. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh tỷ lệ đánh giá các khâu đào tạo giữa Viettel và các doanh nghiệp viễn thông quốc tế, cũng như bảng tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng về các nội dung đào tạo.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ đào tạo: Tổ chức các khóa bồi dưỡng chuyên sâu về kỹ năng xác định nhu cầu đào tạo và thiết kế chương trình đào tạo cho cán bộ phòng đào tạo trong vòng 12 tháng tới. Chủ thể thực hiện là phòng nhân sự phối hợp với các chuyên gia đào tạo bên ngoài.

2. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung về đào tạo: Phát triển phần mềm quản lý đào tạo tích hợp AI để lưu trữ, cập nhật thông tin năng lực nhân viên và cá nhân hóa chương trình đào tạo. Thời gian triển khai dự kiến trong 18 tháng, do phòng công nghệ thông tin và phòng đào tạo phối hợp thực hiện.

3. Triển khai phương pháp đào tạo theo mô hình U-Learning: Áp dụng mô hình học tập mọi lúc mọi nơi, kết hợp đào tạo trực tuyến và tương tác trực tiếp, nhằm tăng tỷ lệ tham gia đào tạo trực tuyến lên ít nhất 70% trong 2 năm tới. Chủ thể thực hiện là phòng đào tạo và các trung tâm kinh doanh.

4. Cải tiến công tác đánh giá đào tạo: Xây dựng hệ thống đánh giá toàn diện, bao gồm đánh giá kết quả học tập và hiệu quả công việc sau đào tạo, áp dụng trong vòng 12 tháng. Phòng đào tạo phối hợp với các phòng ban liên quan chịu trách nhiệm triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân viên bán hàng, từ đó có chính sách đầu tư phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để xây dựng, điều chỉnh chương trình đào tạo, áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại và hiệu quả.

3. Nhân viên bán hàng và quản lý bán hàng: Nắm bắt được các kỹ năng, kiến thức cần thiết, đồng thời hiểu rõ quy trình đào tạo và đánh giá, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và phát triển nghề nghiệp.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, nguồn nhân lực: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực đào tạo nhân viên bán hàng tại doanh nghiệp viễn thông, làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác xác định nhu cầu đào tạo lại quan trọng?
   Xác định nhu cầu đào tạo chính xác giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào những nội dung thực sự cần thiết, tránh lãng phí chi phí và thời gian, đồng thời nâng cao hiệu quả đào tạo và năng lực nhân viên.

2. Phương pháp đào tạo nào phù hợp nhất cho nhân viên bán hàng viễn thông?
   Phương pháp kết hợp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, đặc biệt là ứng dụng công nghệ e-learning và u-learning, giúp nhân viên linh hoạt học tập, cập nhật kiến thức nhanh chóng và thực hành hiệu quả.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách toàn diện?
   Ngoài đánh giá kết quả kiểm tra sau khóa học, doanh nghiệp cần theo dõi hiệu quả công việc thực tế của nhân viên sau đào tạo, sử dụng các chỉ số như doanh số bán hàng, mức độ hài lòng khách hàng và kỹ năng tư vấn.

4. Viettel đã áp dụng công nghệ như thế nào trong đào tạo nhân viên?
   Viettel đã triển khai các hình thức đào tạo từ xa như e-learning và m-learning, tận dụng hạ tầng mạng lưới viễn thông để truyền tải thông tin nhanh chóng, tuy nhiên vẫn cần nâng cao tỷ lệ tham gia và cá nhân hóa chương trình đào tạo.

5. Giải pháp nào giúp nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel?
   Nâng cao năng lực đội ngũ đào tạo, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung, áp dụng mô hình U-Learning và cải tiến công tác đánh giá đào tạo là những giải pháp thiết thực và khả thi để nâng cao chất lượng đào tạo.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực trạng đào tạo nhân viên bán hàng tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel trong giai đoạn 2015-2017.
• Phân tích chỉ ra các hạn chế trong xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch, triển khai và đánh giá đào tạo, ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đào tạo.
• Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ đào tạo, xây dựng hệ thống dữ liệu tập trung, áp dụng mô hình U-Learning và cải tiến đánh giá đào tạo.
• Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, hỗ trợ Viettel nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành viễn thông.
• Các bước tiếp theo gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2018-2023 và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý và phòng đào tạo tại Viettel nên bắt đầu xây dựng kế hoạch nâng cao năng lực đội ngũ đào tạo và phát triển hệ thống quản lý đào tạo để đáp ứng yêu cầu phát triển trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng đảo tạo nhân viên bán hàng tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel Chương 4: Giải pháp hoàn thiện dao tạo nhân viên bán hàng tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel. CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BAN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1. Tình hình nghién cứu ngoài nước Cùng với sự phát triển của công nghệ và sự bùng nỗ của internet va mạng viễn thông di động, các doanh nghiệp viễn thông đều tận dụng lợi thế và sức mạnh của công nghệ vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là tận dụng hạ tầng mạng lưới sẵn có của mình để triển khai các chương trình đào tạo được thuận lợi và hiệu quả hơn.

Theo một nghiên cứu của cơ quan phát triển quốc tế Hoa kỳ (USAID - United States Agency for International Development) tại một số quốc gia như Philipines, Thailand và Indonesia thì hầu hết các doanh nghiệp viễn thông ở các quốc gia này đều có thành lập các trung tâm hoặc học viện đảo tạo dé phục vụ nhu cầu đào tạo nội bộ, trong đó có đảo tạo cho nhân viên bán hàng. Việc ứng dụng công nghệ thông tin và viễn thông trong công tác đảo tạo nhân viên ngày càng được các doanh nghiệp viễn thông ứng dụng rộng rãi, một mặt vì họ sẵn có hạ tầng mạng lưới nên việc sử dụng các công cụ đào tạo này sẽ giúp giảm chi phí, mặt khác, thông qua việc đào tạo trực tuyến họ có thé ngay lập tức truyền tải thông tin về sản pham dich vụ, các cơ chế chính sách bán hàng tới mọi nhân viên mà không bị giới hạn về không gian và thời gian. Ví dụ nha mạng Telstra — Úc đã phát triển một ứng dụng có thé cài đặt trên máy điện thoai/may tính bang (ARIS) giúp cập nhật kip thời mọi chính sách bán hàng tới nhân viên. Việc này đã tiết kiệm cho Telstra khoảng 230.000 giờ làm việc mỗi năm.

Các hình thức đảo tạo được áp dụng phổ biến là: thành lập các trung tâm đào tạo tập trung và tô chức các khóa đào tạo cho nhân viên, đào tạo từ xa thông qua máy tính có kết nối internet (e-learning), đào tạo trực tuyến từ xa thông qua các thiết bị cá nhân như điện thoại hay máy tính bảng (m-learning). Tình hình nghiên cứu trong nước Trong những năm gần đây, công tác đào tạo nhân lực ở Việt Nam được nhiều doanh nghiệp chú trọng và cũng có nhiều nghiên cứu về công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào công tác dao tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung, về kiến thức và kỹ năng cho nhà đảo tạo. Một số nghiên cứu cũng tập trung về vấn đề đào tạo cho nhân viên làm việc trong một số lĩnh vực cụ thê như: đội ngũ lao động trực tiếp, nhân viên kinh doanh.

Khoảng trong nghiên cứu Theo nghiên cứu của tác giả thì chưa có nghiên cứu chuyên biệt nào về đào tạo nhân viên bán hàng tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel. Khái quát về đào tạo nhân viên bán hàng 1. Khai niệm đào tạo Hiện nay có khá nhiều khái niệm về đào tạo, dựa trên những quan điểm, góc nhìn khác nhau mà các tác giả có thé đưa ra khái niệm về đào tạo khác nhau để việc vận dụng khái niệm về đào tạo được phù hợp nhất với tình huống của tô chức hay đối tượng được đảo tạo. Theo Nguyễn Hữu Thân (2016, trang 285), “Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành”.

Hay “Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của CNV và những yêu cầu của công việc” (George T. Milkovich va John W. Như vậy, các hoạt động đào tạo được tiễn hành nhăm mục đích nâng cao trình độ, kỹ năng cho đối tượng được đào tạo, mục đích cuối cùng là để nâng cao hiệu quả công việc trong hiện tại. Hoạt động dao tạo cũng thường được gan liền với hoạt động phát triển, là các hoạt động dé chuẩn bị cho tương lai.

Trong phạm vi nghiên cứu về đảo tạo nhân viên bán hàng của luận văn này, có thể sử dụng khái niệm về đào tạo của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2015, trang 153) như sau: “Đảo tao được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập dé náng cao trình độ, kỹ năng cua người lao động dé thực hiện nhiệm vu lao động có hiệu quả hơn ”. Từ khái niệm về dao tạo như trên, có thé hiểu đào tao nhân viên ban hàng trong doanh nghiệp là các hoạt động học tập (do doanh nghiệp tổ chức hoặc đo nhân viên bản hàng tự thực hiện) nhằm trang bị mới và thường xuyên cập nhật kiến thức, kỹ năng và thái độ để từng nhân viên bán hàng nâng cao hiệu quả công việc của mình. Các phương pháp đào tạo nhân viên bản hàng Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Diém (2015, trang 155), có nhiều phương pháp dé dao tạo và phát triển nguồn nhân lực, mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, có ưu điểm và nhược điểm riêng mà các tô chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của mình.

Có hai nhóm phương pháp dao tao phổ biến được các nước trên thế giới áp dụng và có thê áp dụng ở Việt Nam là đào tạo trong công việc va dao tạo ngoài công viéc. Xét về phân loại lao động, nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp thuộc nhóm lao động trực tiếp (trực tiếp tiễn hành hoạt động SXKD tạo ra san pham hay truc tiép thực hiện các công việc dịch vu nhất định). Đào tạo trong công việc Có thé hiểu đây là phương pháp dao tạo “tại chỗ”, tức là người lao động được đảo tạo ngay tại nơi làm việc, dao tạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, theo đó, các kiến thức, kỹ năng được dao tạo gan với thực tế công việc và nhiệm vụ thường ngày của người lao động. Ưu điểm: Các hoạt động đào tạo này thường không gây ra sự gián đoạn nhiều đối với việc thực hiện nhiệm vụ của đối tượng được đào tạo; hoạt động dao tạo không đòi hỏi phải có không gian riêng biệt hay các trang thiết bị đào tạo đặc thù; cơ bản đối tượng dao tao sẽ dễ tiếp thu các kỹ năng được đào tạo hơn; tiết kiệm chi phí hơn so với các hoạt động đảo tạo ngoài công việc.

Nhược điểm: nội dung đào tạo gắn liền với thực tiễn công việc nên ly thuyết dễ bị thiếu tính hệ thống và không có lý luận dẫn đường: người được dao tạo có thé tiếp thu một cách máy móc các kinh nghiệm của người dạy mà không phải khi nào các kinh nghiệm này cũng phù hợp với thực tiễn nhiệm vụ trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Dao tạo trong công việc bao gồm một số phương pháp như: % Đào tao theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phô biến dùng dé dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho cả đối tượng người lao động trực tiếp và ké cả một số công việc quan lý. Quá trình đào tạo bắt đầu băng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mi theo từng bước về cách quan sát, trao đối, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ bảo chặt chẽ của người dạy. % Đào tạo theo kiểu học nghề: Theo phương pháp này, chương trình đảo tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc đưới sự hướng dẫn của lao động lành nghề trong một khoảng thời gian nhất định (thường từ một đên vài năm).

Học viên được thực hiện các công việc của nghê cân học cho tới khi thành thạo tat cả các kỹ năng của nghề đó. Phương pháp nay được dùng dé dạy một nghề hoàn chỉnh cho người lao động. Thực chất phương pháp này là phương pháp kèm cặp chỉ bảo, nhưng thời gian kèm cặp kéo dai hơn và có hướng dẫn về lý thuyết tập trung. Mục dich của phương pháp này là để đối tượng đào tạo học được và thành thạo một công việc/một nghề hoàn chỉnh.

+ Kèm cặp và chi bảo: Người được đào tạo được kèm cặp và hướng dẫn trực tiếp bởi người lãnh đạo trực tiếp, bởi một cô van, hoặc người có kinh nghiệm hơn cùng làm trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Thông qua đó, người được đào tạo có thé học được những kiến thức, kỹ năng can thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai. Phương pháp này thường được áp dụng trong đào tạo cán bộ quản lý và nhân viên giám sát và có ba cách dé kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; Kèm cặp boi một cô van; Kèm cặp bởi người quan lý có kinh nghiệm hon. 3% Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyền và thuyên chuyên công việc là phương pháp chuyên người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.

Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đó sẽ giúp họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có ba cách dé luân chuyên, thuyên chuyên công việc là: Một, chuyên đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Hai, đối tượng đào tạo được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài [lĩnh vực chuyên môn của họ. Ba, đối tượng đào tạo được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghê chuyên môn.

Đào tạo ngoài công việc Đây là phương pháp đảo tạo mà đối tượng được đào tạo tách khỏi quá trình thực hiện công việc thực tế để tham gia vào các chương trình học tap/huan luyện.