Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành viễn thông, nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng, đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tổng Công ty Viễn thông Viettel, với mạng lưới rộng khắp và dịch vụ đa dạng, đặt ra yêu cầu cấp thiết về công tác đào tạo nhân viên bán hàng nhằm nâng cao năng lực tư vấn, bán hàng và chăm sóc khách hàng. Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel trong giai đoạn 2015-2017, nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo cho giai đoạn 2018-2023. Mục tiêu cụ thể là đánh giá các khâu xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch, triển khai và đánh giá đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, góp phần tăng doanh số và lợi nhuận. Nghiên cứu có phạm vi thực hiện tại các trung tâm kinh doanh của Viettel trên toàn quốc, với dữ liệu thu thập từ hơn 250 nhân viên bán hàng và cán bộ phòng đào tạo. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc cải tiến đào tạo nhân viên bán hàng, đồng thời hỗ trợ Viettel nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường viễn thông.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tập trung vào việc nâng cao năng lực thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khái niệm đào tạo được hiểu là quá trình học tập có hệ thống nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng và thái độ phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại. Trong đó, đào tạo nhân viên bán hàng tại doanh nghiệp viễn thông đặc biệt chú trọng đến việc cập nhật kiến thức về sản phẩm, kỹ năng tư vấn và chăm sóc khách hàng. Mô hình đào tạo bao gồm bốn nội dung chính: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo. Các phương pháp đào tạo được phân loại thành đào tạo trong công việc (on-the-job training) và đào tạo ngoài công việc (off-the-job training), với sự ứng dụng rộng rãi của công nghệ thông tin như e-learning, m-learning và u-learning nhằm tăng tính linh hoạt và hiệu quả. Ngoài ra, nghiên cứu còn tham khảo kinh nghiệm quốc tế từ các doanh nghiệp viễn thông như Telstra (Úc), Softbank (Nhật Bản) và FarEastone (Đài Loan) trong việc ứng dụng công nghệ và xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi với 21 thang đo Likert 5 điểm, phỏng vấn chuyên sâu với cán bộ quản lý và nhân viên phòng đào tạo tại Viettel Telecom. Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 275, thu về 268 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 97,45%. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nội bộ của Viettel Telecom về kết quả sản xuất kinh doanh, nhân sự và đào tạo trong giai đoạn 2015-2017. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm Microsoft Excel 2016, sử dụng các phương pháp so sánh, đối chiếu số liệu giữa các thời kỳ và phân tích nhóm giải pháp. Quy trình nghiên cứu gồm sáu bước: xây dựng mô hình nghiên cứu, xây dựng khung lý thuyết, lựa chọn phương pháp nghiên cứu, thu thập dữ liệu, phân tích đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Xác định nhu cầu đào tạo còn hạn chế: Khoảng 65% nhân viên bán hàng đánh giá công tác xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, dẫn đến việc đào tạo không sát với thực tế công việc. Tỷ lệ này cao hơn 15% so với mức trung bình ngành viễn thông trong nước.

  2. Kế hoạch đào tạo chưa đồng bộ và thiếu linh hoạt: Chỉ có 58% cán bộ phòng đào tạo cho rằng kế hoạch đào tạo được xây dựng phù hợp với điều kiện thực tế và có tính khả thi cao. Việc điều chỉnh kế hoạch theo biến động thị trường còn chậm, ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo.

  3. Triển khai đào tạo chưa tối ưu: Mặc dù Viettel đã áp dụng các hình thức đào tạo từ xa như e-learning và m-learning, nhưng chỉ khoảng 40% nhân viên bán hàng thường xuyên tham gia các khóa đào tạo trực tuyến. Nguyên nhân chính là do hạn chế về thời gian và thiết bị hỗ trợ.

  4. Đánh giá đào tạo chưa toàn diện: Việc đánh giá kết quả đào tạo chủ yếu dựa trên kết quả kiểm tra sau khóa học, chưa chú trọng đánh giá hiệu quả công việc thực tế sau đào tạo. Chỉ 35% nhân viên được theo dõi và đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo, thấp hơn 20% so với các doanh nghiệp viễn thông quốc tế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa có hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung và cập nhật liên tục về năng lực nhân viên, dẫn đến khó khăn trong việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo. So với các doanh nghiệp viễn thông quốc tế như Telstra, Viettel còn thiếu sự ứng dụng sâu rộng của công nghệ AI trong cá nhân hóa chương trình đào tạo. Việc kế hoạch đào tạo chưa linh hoạt cũng làm giảm khả năng thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và công nghệ. Triển khai đào tạo trực tuyến chưa đạt hiệu quả tối ưu do hạn chế về hạ tầng và thói quen học tập của nhân viên. Đánh giá đào tạo thiếu toàn diện khiến doanh nghiệp khó đánh giá đúng mức độ cải thiện năng lực và hiệu quả công việc, từ đó ảnh hưởng đến việc điều chỉnh chương trình đào tạo. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh tỷ lệ đánh giá các khâu đào tạo giữa Viettel và các doanh nghiệp viễn thông quốc tế, cũng như bảng tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng về các nội dung đào tạo.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ đào tạo: Tổ chức các khóa bồi dưỡng chuyên sâu về kỹ năng xác định nhu cầu đào tạo và thiết kế chương trình đào tạo cho cán bộ phòng đào tạo trong vòng 12 tháng tới. Chủ thể thực hiện là phòng nhân sự phối hợp với các chuyên gia đào tạo bên ngoài.

  2. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung về đào tạo: Phát triển phần mềm quản lý đào tạo tích hợp AI để lưu trữ, cập nhật thông tin năng lực nhân viên và cá nhân hóa chương trình đào tạo. Thời gian triển khai dự kiến trong 18 tháng, do phòng công nghệ thông tin và phòng đào tạo phối hợp thực hiện.

  3. Triển khai phương pháp đào tạo theo mô hình U-Learning: Áp dụng mô hình học tập mọi lúc mọi nơi, kết hợp đào tạo trực tuyến và tương tác trực tiếp, nhằm tăng tỷ lệ tham gia đào tạo trực tuyến lên ít nhất 70% trong 2 năm tới. Chủ thể thực hiện là phòng đào tạo và các trung tâm kinh doanh.

  4. Cải tiến công tác đánh giá đào tạo: Xây dựng hệ thống đánh giá toàn diện, bao gồm đánh giá kết quả học tập và hiệu quả công việc sau đào tạo, áp dụng trong vòng 12 tháng. Phòng đào tạo phối hợp với các phòng ban liên quan chịu trách nhiệm triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân viên bán hàng, từ đó có chính sách đầu tư phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

  2. Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để xây dựng, điều chỉnh chương trình đào tạo, áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại và hiệu quả.

  3. Nhân viên bán hàng và quản lý bán hàng: Nắm bắt được các kỹ năng, kiến thức cần thiết, đồng thời hiểu rõ quy trình đào tạo và đánh giá, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và phát triển nghề nghiệp.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, nguồn nhân lực: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực đào tạo nhân viên bán hàng tại doanh nghiệp viễn thông, làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao công tác xác định nhu cầu đào tạo lại quan trọng?
    Xác định nhu cầu đào tạo chính xác giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào những nội dung thực sự cần thiết, tránh lãng phí chi phí và thời gian, đồng thời nâng cao hiệu quả đào tạo và năng lực nhân viên.

  2. Phương pháp đào tạo nào phù hợp nhất cho nhân viên bán hàng viễn thông?
    Phương pháp kết hợp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, đặc biệt là ứng dụng công nghệ e-learning và u-learning, giúp nhân viên linh hoạt học tập, cập nhật kiến thức nhanh chóng và thực hành hiệu quả.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách toàn diện?
    Ngoài đánh giá kết quả kiểm tra sau khóa học, doanh nghiệp cần theo dõi hiệu quả công việc thực tế của nhân viên sau đào tạo, sử dụng các chỉ số như doanh số bán hàng, mức độ hài lòng khách hàng và kỹ năng tư vấn.

  4. Viettel đã áp dụng công nghệ như thế nào trong đào tạo nhân viên?
    Viettel đã triển khai các hình thức đào tạo từ xa như e-learning và m-learning, tận dụng hạ tầng mạng lưới viễn thông để truyền tải thông tin nhanh chóng, tuy nhiên vẫn cần nâng cao tỷ lệ tham gia và cá nhân hóa chương trình đào tạo.

  5. Giải pháp nào giúp nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel?
    Nâng cao năng lực đội ngũ đào tạo, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung, áp dụng mô hình U-Learning và cải tiến công tác đánh giá đào tạo là những giải pháp thiết thực và khả thi để nâng cao chất lượng đào tạo.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực trạng đào tạo nhân viên bán hàng tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel trong giai đoạn 2015-2017.
  • Phân tích chỉ ra các hạn chế trong xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch, triển khai và đánh giá đào tạo, ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đào tạo.
  • Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ đào tạo, xây dựng hệ thống dữ liệu tập trung, áp dụng mô hình U-Learning và cải tiến đánh giá đào tạo.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, hỗ trợ Viettel nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành viễn thông.
  • Các bước tiếp theo gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2018-2023 và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý và phòng đào tạo tại Viettel nên bắt đầu xây dựng kế hoạch nâng cao năng lực đội ngũ đào tạo và phát triển hệ thống quản lý đào tạo để đáp ứng yêu cầu phát triển trong tương lai.