Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Ngành công nghiệp nhựa và bao bì tại Việt Nam ghi nhận tốc độ phát triển nhanh với mức tăng trưởng bình quân giai đoạn 2015–2020 đạt 13,4%/năm (theo số liệu từ FinGroup) và tăng trưởng chung toàn ngành đạt trên 25%/năm theo thống kê của Hiệp hội Nhựa Việt Nam. Với hơn 900 nhà máy sản xuất bao bì trên phạm vi cả nước (khoảng 70% tập trung tại khu vực phía Nam), áp lực cạnh tranh trên thị trường nội địa ngày càng gay gắt. Bên cạnh sự tham gia của các doanh nghiệp nội địa quy mô lớn như Bao bì Thuận Đức, Bao bì Ngọc Diệp, Bao bì Thăng Long và Bao bì An Phát, làn sóng dịch chuyển dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) kéo theo chuỗi doanh nghiệp phụ trợ bao bì quốc tế vào Việt Nam, trực tiếp thu hẹp thị phần của các nhà sản xuất trong nước.
Công ty Cổ phần Trung Kiên là đơn vị có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất bao bì nhựa công nghiệp, sở hữu hệ thống khách hàng truyền thống lớn. Tuy nhiên, hoạt động lập kế hoạch bán hàng tại doanh nghiệp trong giai đoạn gần đây bộc lộ nhiều điểm hạn chế, chưa có sự thích ứng linh hoạt trước các biến động vĩ mô như lạm phát, đứt gãy chuỗi cung ứng và biến động giá nguyên vật liệu. Việc xây dựng kế hoạch bán hàng chưa sát với nguồn lực thực tế dẫn đến tiến độ bán hàng chậm, doanh số tại một số thị trường sụt giảm và mục tiêu kinh doanh không hoàn thành như dự kiến. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Đỗ Thị Ngọc Anh thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp chuyên ngành Marketing tại Đại học Kinh tế Quốc dân với đề tài "Đánh giá hoạt động lập kế hoạch bán hàng của Công ty Cổ phần Trung Kiên trên thị trường nội địa".
Văn bản xác định hai mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
- Đánh giá thực trạng hoạt động lập kế hoạch bán hàng của Công ty Cổ phần Trung Kiên trên thị trường nội địa.
- Đề xuất định hướng và giải pháp hoàn thiện việc lập kế hoạch bán hàng của Công ty Cổ phần Trung Kiên trên thị trường nội địa.
Để thực hiện các mục tiêu trên, nghiên cứu giải quyết các nhiệm vụ: hệ thống thông tin tổ chức và đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty; phân tích bối cảnh ngành bao bì nhựa Việt Nam; phân tích thực trạng tổ chức và quy trình lập kế hoạch bán hàng nội địa; chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất giải pháp.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động lập kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.
- Khách thể nghiên cứu: Ban điều hành và nhân sự trực tiếp tham gia chu trình bán hàng, bao gồm Phó Tổng giám đốc kiêm Giám đốc kinh doanh, Trưởng phòng Kinh doanh, Đại diện kinh doanh và các Nhân viên kinh doanh (NVKD) nội địa.
- Phạm vi không gian: Thị trường nội địa của Công ty Cổ phần Trung Kiên tại khu vực phía Bắc (Hải Dương, Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Giang), miền Trung (Thanh Hóa, Nghệ An) và miền Nam (Bình Dương, Cần Thơ).
- Phạm vi thời gian: Quá trình nghiên cứu thực tế thực hiện trong 3 tháng (từ tháng 8 đến tháng 11 năm 2022); dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2019 đến năm 2021, kết hợp số liệu kế hoạch năm 2022.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết của đề tài dựa trên lý luận quản trị bán hàng hiện đại trong môi trường doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B). Cụ thể, tác giả vận dụng quy trình quản trị mục tiêu từ dưới lên (Bottom-up approach), các kỹ thuật dự báo bán hàng, phương pháp phân bổ hạn ngạch bán hàng và xây dựng ngân sách hoạt động kinh doanh. Văn bản cũng xem xét tác động của các cam kết thương mại quốc tế đối với ngành sản xuất bao bì như Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - EU (EVFTA), Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP), Hiệp định Thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên hiệp Vương quốc Anh và Bắc Ireland (UKVFTA), cùng Hiệp định Đối tác Kinh tế Toàn diện Khu vực (RCEP). Ngoài ra, nghiên cứu tham chiếu các tiêu chuẩn quản trị sản xuất và chất lượng mà công ty đang áp dụng gồm ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, ISO/IEC 17025:2005, HACCP:2003 CODEX, công cụ Kaizen và hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP).
Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai thông qua các công cụ thu thập và phân tích dữ liệu cụ thể:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019–2021, các quy định nội bộ và tài liệu lưu trữ từ Phòng Kế toán - Tài chính và Phòng Kinh doanh của Công ty Cổ phần Trung Kiên; số liệu thống kê ngành bao bì và ngành nhựa từ FinGroup, Hiệp hội Giấy và Bột giấy Việt Nam (VPPA), Hiệp hội Nhựa Việt Nam và báo cáo khảo sát của Vietnam Report.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp quan sát trực tiếp: Theo dõi thực tế quy trình làm việc, các cuộc họp trao đổi kế hoạch sản lượng giữa NVKD, Trưởng phòng Kinh doanh và Giám đốc kinh doanh.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Thiết lập phiếu phỏng vấn gồm 13 câu hỏi mở nhằm khai thác nhận định của Giám đốc kinh doanh, Trưởng phòng Kinh doanh và các NVKD về những rào cản, thuận lợi trong quy trình lập kế hoạch bán hàng.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh số học và tỷ lệ tương đối giữa các năm để đối chiếu biến động doanh thu, lợi nhuận, chi phí và mức độ hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh; sử dụng các ứng dụng văn phòng (Excel, Word) để trực quan hóa dữ liệu qua bảng biểu và sơ đồ.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan về ngành hàng bao bì và Công ty CP Bao bì Trung Kiên
Chương này trình bày bức tranh tổng thể về ngành sản xuất bao bì nhựa tại Việt Nam và cấu trúc hoạt động của công ty. Về bối cảnh thị trường, ngành bao bì đóng gói thực phẩm đạt mức tăng trưởng bình quân 15–20%/năm. Cả nước có hơn 300 cơ sở sản xuất và gia công bao bì. Tác giả tiến hành so sánh năng lực cạnh tranh giữa Công ty CP Trung Kiên và bốn đối thủ trực tiếp trên thị trường nội địa:
| Doanh nghiệp |
Điểm mạnh chính |
Điểm yếu chính |
| Bao bì Thuận Đức |
Thế mạnh bao bì siêu thị, chất lượng mẫu mã tốt, tự chủ nguồn nguyên liệu, đầu tư mạnh cho marketing. |
Giá thành sản phẩm cao. |
| Bao bì Thăng Long |
Tiên phong in offset, đạt ISO 9001/ISO 14001, sản phẩm chịu độ bục nén cao. |
Quy mô trung bình, chất lượng in ấn mức độ trung bình, ít đầu tư marketing. |
| Bao bì Ngọc Diệp |
Dây chuyền máy sóng hiện đại, 8 dàn in Flexo tự động, công nghệ Preprint cuộn, chất lượng in sắc nét. |
Giá thành sản phẩm cao. |
| Bao bì An Phát |
Đẩy mạnh bao bì sinh học phân hủy hoàn toàn AnBio, công nghệ in mực nước thân thiện môi trường, mảng bao Jumbo phát triển từ 2018. |
Chất lượng in ở mức trung bình. |
| Bao bì Trung Kiên |
Quy mô lớn, dây chuyền máy Starlinger (Áo), dẫn đầu năng lực sản xuất bao Jumbo, giá thành cạnh tranh. |
Chất lượng in trung bình, nguồn nguyên liệu bị phụ thuộc khiến giá không ổn định, đầu tư marketing ít. |
Về Công ty Cổ phần Trung Kiên (tiền thân là Công ty TNHH Trung Kiên thành lập tháng 10/1998, trụ sở tại Cụm công nghiệp Km72, Quốc lộ 5A, thị trấn Phú Thái, Kim Thành, Hải Dương):
- Cơ sở hạ tầng và năng lực sản xuất: Diện tích nhà xưởng trên 150.000 m² với 4 nhà máy thành viên đạt tổng công suất thiết kế khoảng 250 triệu bao/năm (Bao xi măng: 100 triệu bao; Bao dán đáy Ad*Star: 60 triệu bao; Bao PP: 35 triệu bao; Bao BOPP: 30 triệu bao; Bao Jumbo FIBC: 5 triệu bao).
- Cơ cấu nhân sự: Tổng số lao động tính đến ngày 31/09/2022 là 1.500 người. Trong đó trình độ đại học và trên đại học chiếm 2,26% (34 người); cao đẳng chiếm 5,00% (75 người); trung cấp chiếm 8,00% (120 người); lao động có tay nghề chiếm 60,00% (900 người); lao động phổ thông chiếm 24,74% (371 người).
- Danh mục sản phẩm: 6 chủng loại chủ lực gồm bao thực phẩm, bao Jumbo (FIBC), bao xi măng (KP, PK, KPK), bao dán đáy Ad*Star, bao BOPP và bao dệt PP.
- Hoạt động kinh doanh và kênh bán hàng: Doanh nghiệp phục vụ các khách hàng B2B lớn trong ngành xi măng (Hoàng Thạch, Phúc Sơn, Sông Thao, Cẩm Phả...) và phân bón, thức ăn gia súc (Lâm Thao, DAP, Proconco, C.P, Wellhope...). Kênh bán hàng nội địa chủ yếu là bán hàng trực tiếp/bán hàng cá nhân thông qua đội ngũ kinh doanh nội địa (gồm 6 nhân sự chuyên trách do 1 Phó Tổng giám đốc kiêm Giám đốc kinh doanh phụ trách).
Số liệu phân tích kết quả kinh doanh giai đoạn 2019–2021 cho thấy doanh thu nội địa duy trì tăng trưởng, tuy nhiên hiệu quả sinh lời sụt giảm:
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2019 |
Năm 2020 |
Năm 2021 |
So sánh 2020/2019 (%) |
So sánh 2021/2020 (%) |
| Doanh thu thuần nội địa (tỷ đồng) |
402,30 |
425,60 |
448,30 |
+5,79% |
+5,33% |
| - Khu vực Miền Bắc |
296,30 |
312,50 |
332,10 |
+5,47% |
+6,27% |
| - Khu vực Miền Trung |
60,50 |
82,30 |
98,70 |
+36,03% |
+19,93% |
| - Khu vực Miền Nam |
45,50 |
30,80 |
17,50 |
-32,31% |
-43,18% |
| Tổng doanh thu thuần toàn công ty |
1.687,35 |
1.687,35* |
1.837,18 |
- |
+8,88% |
| Chi phí bán hàng & QLKD (tỷ đồng) |
73,80 |
74,24 |
79,66 |
+0,60% |
+7,30% |
| Lợi nhuận thuần từ HĐKD (tỷ đồng) |
186,73 |
183,06 |
114,91 |
-1,97% |
-37,23% |
| Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) |
141,25 |
146,30 |
92,12 |
+3,57% |
-37,03% |
(Ghi chú: Lợi nhuận gộp năm 2021 chỉ đạt 232 tỷ đồng, giảm 20,5% so với năm 2020 do giá vốn hàng bán tăng thêm 210 tỷ đồng, tương đương tăng 13,08% vì đứt gãy chuỗi cung ứng nguyên liệu).
Chương 2: Thực trạng hoạt động lập kế hoạch bán hàng của Công ty Cổ phần Trung Kiên
Nội dung chương 2 tập trung mổ xẻ quy trình thực tế và các chỉ tiêu vận hành kế hoạch bán hàng nội địa. Quy trình lập kế hoạch bán hàng nội địa tại công ty gồm 6 bước:
| Bước thực hiện |
Nội dung công việc |
Nhân sự thực hiện (PIC) |
Người kiểm soát |
| Bước 1 |
Lên dự kiến sản lượng cho thị trường hàng năm dựa trên số liệu lịch sử và nghiên cứu thị trường. |
NVKD / TPKD |
Giám đốc Kinh doanh |
| Bước 2 |
Cập nhật, điều chỉnh sản lượng định kỳ từng quý theo tiến độ dự án của khách hàng. |
NVKD / TPKD |
Giám đốc Kinh doanh |
| Bước 3 |
Đánh giá các rủi ro vĩ mô/vi mô để đề xuất phương án tấn công hoặc phòng thủ thị trường. |
NVKD / TPKD |
Giám đốc Kinh doanh |
| Bước 4 |
Đề xuất kế hoạch đầu tư hạ tầng hoặc bảo vệ nguồn lực hiện hữu. |
NVKD / TPKD |
Giám đốc Kinh doanh |
| Bước 5 |
Tổng hợp kế hoạch phát triển sản lượng, trình phê duyệt để phối hợp với khối sản xuất. |
Giám đốc Kinh doanh |
Ban Lãnh đạo |
| Bước 6 |
Phân bổ mục tiêu chung và dự toán ngân sách hoạt động cho Phòng Kinh doanh. |
Trưởng phòng KD |
Giám đốc Kinh doanh |
Tác giả phân tích cơ cấu khách hàng tiêu thụ theo hai tiêu chí:
- Theo thời gian quan hệ: Năm 2021, nhóm khách hàng cũ (quan hệ trên 2 năm) chiếm tỷ lệ áp đảo 89,79%, trong khi nhóm khách hàng mới sụt giảm xuống còn 10,21% (cho thấy sự suy giảm khả năng thu hút khách hàng mới trước các đối thủ).
- Theo khối lượng mua: Khách hàng lớn (giá trị đơn hàng trên 100 triệu đồng/giao dịch) chiếm 34,41%, nhóm khách hàng nhỏ mua thử nghiệm hoặc quy mô hộ gia đình chiếm 65,59%.
Để đưa ra phương án thị trường, công ty nhận diện 5 nhóm rủi ro: rủi ro kinh tế chung, rủi ro biến động tỷ giá (nhập khẩu hạt nhựa và linh kiện máy móc phụ thuộc ngoại tệ USD), rủi ro biến động lãi suất vay ngân hàng, rủi ro phụ thuộc ngành tiêu dùng và rủi ro áp lực chuyển đổi nhà cung cấp từ phía đối thủ. Từ đó, công ty đề xuất phương án phòng thủ tại thị trường miền Bắc và xúc tiến kế hoạch mở rộng thị trường phía Nam.
Về công tác xác định mục tiêu, công ty vận hành cơ chế quản trị từ dưới lên (Bottom-up). NVKD dự toán sản lượng, chuyển qua Trưởng phòng Kinh doanh và Giám đốc kinh doanh xét duyệt trước khi trình Ban Giám đốc thông qua. Bảng mục tiêu giai đoạn 2019–2023 đặt ra các chỉ số cụ thể:
| Năm |
Kế hoạch sản lượng (tấn) |
Kế hoạch doanh thu (tỷ đồng) |
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) |
| 2019 |
40.000 |
380 |
40 |
| 2020 |
45.500 |
400 |
43 |
| 2021 |
47.000 |
430 |
45 |
| 2022 |
50.000 |
450 |
50 |
| 2023 |
55.000 |
480 |
55 |
Đặc biệt, năm 2022 công ty đặt chỉ tiêu tăng trưởng doanh số và lợi nhuận nội địa 5%/quý, đồng thời tiết giảm 8% chi phí kinh doanh so với năm 2021.
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu:
- Điểm mạnh: Quy trình xây dựng mục tiêu từ dưới lên phát huy tính chủ động của cấp cơ sở; việc cập nhật sản lượng theo quý giúp bám sát tiến độ đơn hàng thực tế của khách hàng công nghiệp; doanh nghiệp tận dụng được uy tín thương hiệu lâu năm và năng lực sản xuất lớn của các dây chuyền dán đáy, tạo độ ổn định doanh thu tại miền Bắc.
- Điểm yếu: Thiếu khâu phân bổ hạn ngạch và chỉ tiêu cụ thể cho từng nhân viên kinh doanh; phương pháp dự báo bán hàng còn mang tính cảm tính, thiếu mô hình định lượng tin cậy; tình hình bán hàng tại miền Nam suy giảm nghiêm trọng qua từng năm (từ 45,5 tỷ năm 2019 xuống 17,5 tỷ năm 2021); công tác kiểm soát chi phí bán hàng thực tế so với định mức ngân sách chưa chặt chẽ; tỷ lệ khách hàng mới suy giảm mạnh trong năm 2021.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện việc lập kế hoạch bán hàng của Công ty Cổ phần Trung Kiên
Dựa trên các tồn tại được phát hiện, chương 3 trình bày các định hướng và 4 nhóm giải pháp cụ thể:
- Hoàn thiện công tác dự báo bán hàng: Kết hợp chặt chẽ giữa các phương pháp định tính (thu thập ý kiến phản hồi từ đội ngũ bán hàng và khách hàng B2B) với các mô hình định lượng chuỗi thời gian; theo dõi sát biến động giá nguyên liệu nhựa hạt nhập khẩu và xu hướng tỷ giá hối đoái để xây dựng các kịch bản dự báo doanh số sát thực tế.
- Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu bán hàng: Khắc phục triệt để lỗ hổng quản lý hiện tại bằng cách phân rã mục tiêu chung của công ty thành hệ thống hạn ngạch bán hàng (quota) chi tiết cho từng nhân viên kinh doanh theo tháng và theo quý; gắn kết quả hoàn thành hạn ngạch với cơ chế thưởng - phạt rõ ràng.
- Hoàn thiện công tác xây dựng các hoạt động và chương trình bán hàng: Xây dựng chính sách bán hàng linh hoạt cho từng phân khúc khách hàng (khách hàng truyền thống, khách hàng mới); tăng cường các hoạt động tiếp cận thị trường khu vực miền Trung và miền Nam; cải tiến dịch vụ chăm sóc khách hàng và chuẩn hóa quy trình xử lý đơn hàng nhằm nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng.
- Hoàn thiện công tác xây dựng và quản lý ngân sách bán hàng: Thiết lập hệ thống định mức chi phí bán hàng khoa học, tăng cường kiểm tra định kỳ và đột xuất việc sử dụng ngân sách tại Phòng Kinh doanh; ứng dụng chặt chẽ dữ liệu từ phần mềm ERP để kiểm soát chi phí bán hàng và chi phí quản lý kinh doanh phát sinh thực tế so với dự toán.
Kết quả và đóng góp
Nghiên cứu đã cung cấp số liệu thực chứng chi tiết về hoạt động lập kế hoạch kinh doanh tại Công ty CP Trung Kiên trong giai đoạn 2019–2021:
- Làm rõ nghịch lý tăng trưởng của doanh nghiệp trong năm 2021: Mặc dù doanh thu thuần toàn công ty tăng 8,88% (đạt 1.837,18 tỷ đồng) và doanh thu nội địa tăng 5,33% (đạt 448,30 tỷ đồng), lợi nhuận sau thuế lại giảm mạnh 37,03% (từ 146,30 tỷ đồng xuống 92,12 tỷ đồng) do giá vốn đội lên 210 tỷ đồng và chi phí bán hàng, quản lý kinh doanh tăng 7,30%.
- Định vị cơ cấu doanh thu theo vùng địa lý: Miền Bắc là thị trường trụ cột (chiếm 332,1 tỷ đồng năm 2021), miền Trung tăng trưởng tốt (đạt 98,7 tỷ đồng), trong khi miền Nam sụt giảm liên tục (chỉ còn 17,5 tỷ đồng).
- Phát hiện lỗ hổng cốt lõi trong chu trình lập kế hoạch bán hàng tại công ty: Sau khi Ban Giám đốc phê duyệt mục tiêu bán hàng chung, Phòng Kinh doanh không tiến hành phân bổ chỉ tiêu hạn ngạch xuống từng nhân viên kinh doanh, dẫn đến tình trạng thiếu động lực cá nhân và giảm tính chịu trách nhiệm trong thực thi.
Về mặt giải pháp, đề tài xây dựng 4 nhóm khuyến nghị có tính khả thi cao đối với doanh nghiệp sản xuất bao bì, bao gồm: chuẩn hóa mô hình dự báo bán hàng kết hợp định tính - định lượng, thiết lập cơ chế phân bổ hạn ngạch cho NVKD, hoàn thiện chính sách bán hàng thích ứng theo vùng và siết chặt định mức ngân sách kinh doanh qua ERP. Đóng góp của tác giả là đã phản ánh bức tranh thực tiễn về công tác lập kế hoạch bán hàng B2B của một doanh nghiệp bao bì công nghiệp quy mô lớn, chỉ ra những điểm chưa tương thích giữa mô hình quản trị mục tiêu trên giấy tờ và khâu thực thi tác nghiệp.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận còn một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu thực tế:
- Đề tài chỉ tập trung phân tích hoạt động lập kế hoạch bán hàng tại thị trường nội địa (quy mô doanh thu hơn 448 tỷ đồng năm 2021), chưa đi sâu vào mảng kinh doanh quốc tế dù xuất khẩu đóng góp tỷ trọng lớn trong tổng quy mô doanh thu 1.837,18 tỷ đồng của công ty.
- Khảo sát sơ cấp mới chỉ thực hiện thông qua phỏng vấn bán cấu trúc với nhóm mẫu hạn chế (gồm 6 nhân sự thuộc khối kinh doanh nội địa), chưa thu thập dữ liệu định lượng diện rộng từ phía các khách hàng B2B để đối chiếu mức độ hài lòng về chính sách bán hàng.
- Thời gian nghiên cứu thực địa ngắn (3 tháng từ tháng 8 đến tháng 11 năm 2022).
Hướng nghiên cứu mở rộng có thể tiếp tục triển khai:
- Mở rộng phạm vi đánh giá sang toàn bộ hệ thống lập kế hoạch xuất khẩu và bán hàng quốc tế của công ty.
- Ứng dụng các mô hình hồi quy định lượng để đo lường chính xác tác động của việc phân bổ hạn ngạch bán hàng đến năng suất lao động và doanh số thực tế của đội ngũ kinh doanh.
Giá trị tham khảo
Đề tài là tài liệu tham khảo thiết thực cho sinh viên các chuyên ngành Marketing, Quản trị bán hàng, Quản trị kinh doanh và Thương mại khi nghiên cứu về hoạt động quản trị bán hàng trong khối doanh nghiệp sản xuất phụ trợ công nghiệp (B2B).
Các nội dung có giá trị tham khảo nổi bật bao gồm:
- Mô hình quy trình 6 bước lập kế hoạch bán hàng nội địa và cơ chế xây dựng mục tiêu từ dưới lên (Bottom-up).
- Bảng phân tích so sánh đối thủ cạnh tranh ngành bao bì nhựa công nghiệp tại miền Bắc.
- Phương pháp luận kết hợp phân tích số liệu tài chính thứ cấp với phỏng vấn chuyên sâu nhân sự kinh doanh để nhận diện các mắt xích yếu kém trong quản trị chi phí và hạn ngạch bán hàng.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu nhân sự của Phòng Kinh doanh nội địa tại Công ty Cổ phần Trung Kiên được tổ chức như thế nào?
Theo số liệu tại văn bản, Phòng Kinh doanh nội địa của công ty gồm 6 nhân sự chuyên trách: 1 Phó Tổng giám đốc kiêm Giám đốc kinh doanh nội địa (ông Lê Văn Long, trình độ đại học), 1 Trưởng phòng Kinh doanh (ông Vũ Xuân Thế, trình độ đại học), 1 Phó phòng Kinh doanh (ông Nguyễn Văn Bắc, trình độ cao đẳng) và 3 Nhân viên kinh doanh gồm Phạm Mạnh Đức (trình độ THPT), Vũ Thế Mạnh (trình độ cao đẳng), Hoàng Văn Nghĩa (trình độ THPT).
2. Nguyên nhân chính khiến lợi nhuận sau thuế của công ty sụt giảm mạnh trong năm 2021 dù doanh thu tăng là gì?
Trong năm 2021, tổng doanh thu thuần tăng 8,88% (đạt 1.837,18 tỷ đồng), tuy nhiên lợi nhuận sau thuế giảm 37,03% (từ 146,30 tỷ đồng xuống 92,12 tỷ đồng). Nguyên nhân trực tiếp là do dịch bệnh gây đứt gãy chuỗi cung ứng khiến giá nguyên vật liệu hạt nhựa nhập khẩu tăng cao, làm giá vốn hàng bán tăng thêm 210 tỷ đồng (tăng 13,08% so với năm 2020), kéo lợi nhuận gộp giảm 20,5% (chỉ còn 232 tỷ đồng), đồng thời chi phí bán hàng và quản lý kinh doanh tăng 7,30%.
3. Quy trình lập kế hoạch bán hàng nội địa tại công ty gồm những bước nào?
Quy trình gồm 6 bước có sự phối hợp giữa các cấp: Bước 1: Lên dự kiến sản lượng hàng năm; Bước 2: Cập nhật điều chỉnh sản lượng theo từng quý; Bước 3: Đề xuất phương án tấn công hoặc phòng thủ thị trường dựa trên phân tích rủi ro; Bước 4: Đề xuất kế hoạch đầu tư hoặc bảo vệ nguồn lực; Bước 5: Giám đốc kinh doanh lập kế hoạch phát triển sản lượng trình Ban Lãnh đạo phê duyệt; Bước 6: Phân bổ mục tiêu và ngân sách bán hàng.
4. Tỷ trọng tiêu thụ bao bì theo phân nhóm khách hàng của công ty có chuyển biến như thế nào vào năm 2021?
Theo bảng thống kê tiêu thụ, năm 2021 chứng kiến sự phụ thuộc lớn vào nhóm khách hàng cũ (chiếm 89,79%), trong khi nhóm khách hàng mới sụt giảm xuống mức 10,21%. Xét theo khối lượng mua, nhóm khách hàng lớn (đơn hàng trên 100 triệu đồng) chiếm 34,41%, còn lại 65,59% là khách hàng quy mô nhỏ.
5. Hạn chế cốt lõi trong khâu phân bổ mục tiêu bán hàng tại Công ty CP Trung Kiên là gì?
Sau khi Ban Giám đốc phê duyệt mục tiêu kinh doanh tổng thể cho toàn thị trường nội địa, công ty áp dụng quy trình xác định mục tiêu từ dưới lên nhưng lại không tiến hành phân bổ chỉ tiêu hạn ngạch (quota) cụ thể cho từng nhân viên kinh doanh. Việc thiếu định mức bán hàng cá nhân làm giảm động lực làm việc và gây khó khăn cho công tác đánh giá hiệu quả bán hàng.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Đỗ Thị Ngọc Anh đã hệ thống hóa bức tranh thực tế về công tác lập kế hoạch bán hàng B2B tại Công ty Cổ phần Trung Kiên trên thị trường nội địa giai đoạn 2019–2021. Đề tài chỉ ra rõ nét các nút thắt trong công tác dự báo, sự sụt giảm tại thị trường miền Nam và tình trạng thiếu hụt hạn ngạch giao cho từng nhân viên kinh doanh. Hệ thống 4 nhóm giải pháp được đề xuất cung cấp các luận cứ thực tiễn giúp doanh nghiệp kiện toàn quy trình quản trị bán hàng và nâng cao khả năng kiểm soát ngân sách trong các giai đoạn kinh doanh tiếp theo.
