Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển dịch cơ cấu công nghiệp, nguồn nhân lực luôn được xác định là yếu tố nòng cốt chi phối trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc nâng cao trình độ tay nghề của người lao động. Tuy nhiên, mặt bằng trình độ lao động trong nước nhìn chung còn nhiều hạn chế, tính đồng đều chưa cao và chưa đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe của quy trình sản xuất hiện đại. Do đó, hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trở thành nhiệm vụ trọng tâm nhằm thu hẹp khoảng cách giữa năng lực thực tế của người lao động và yêu cầu công việc.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Scavi Huế (trực thuộc Tập đoàn Corèle International, Cộng hòa Pháp) là một trong những doanh nghiệp may mặc có quy mô sản xuất lớn tại tỉnh Thừa Thiên Huế, với lực lượng lao động vượt trên 6.500 người. Do đặc thù sản xuất sản phẩm nội y cao cấp cung ứng cho các thương hiệu quốc tế (như Decathlon, Petit Bateau, Puma, Triumph), công ty đòi hỏi đội ngũ công nhân có độ tỉ mỉ, độ chính xác và kỷ luật thao tác rất cao. Mặc dù công ty đã chú trọng công tác đào tạo để duy trì tiến độ đơn hàng và mở rộng sản xuất, hoạt động này vẫn bộc lộ một số tồn tại trong khâu phân bổ đối tượng, cơ cấu kinh phí và đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Việc nghiên cứu thực trạng đào tạo giai đoạn 2017-2019 nhằm tìm ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực là yêu cầu thực tiễn xuất phát từ chính doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định thành mục tiêu chung và hệ thống mục tiêu cụ thể:

  • Mục tiêu chung: Nghiên cứu và đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế giai đoạn 2017-2019; từ đó đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
    2. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế.
    3. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế.
  • Phạm vi nội dung: Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, tập trung vào quy trình tổ chức, cơ cấu đối tượng, kinh phí và các chỉ số đo lường hiệu quả đào tạo.
  • Phạm vi không gian: Công ty Scavi Huế, Khu Công nghiệp Phong Điền, thị trấn Phong Điền, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Phạm vi thời gian: Phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019; dữ liệu sơ cấp được khảo sát điều tra tại thời điểm tháng 02/2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Văn bản hệ thống hóa cơ sở lý luận dựa trên quan điểm về nguồn nhân lực theo nghĩa rộng (nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội) và nghĩa hẹp (tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp được huy động vào quá trình lao động), kế thừa các định nghĩa của PGS.TS Nguyễn Tiệp, TS. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), David Begg (2008) và Nicholas Henry (2007). Về đào tạo nguồn nhân lực, tác giả tiếp cận theo quan điểm của Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014) cùng Lê Thanh Hà (2009), xác định đào tạo là quy trình có hoạch định nhằm nâng cao kỹ năng, tri thức và tăng kết quả thực hiện công việc. Các hình thức đào tạo được phân loại gồm: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao.

Khóa luận vận dụng mô hình quy trình đào tạo 7 bước (Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014; Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2012):

  1. Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc, phân tích nhân viên).
  2. Xác định mục tiêu đào tạo (theo nguyên tắc SMART).
  3. Lựa chọn đối tượng đào tạo.
  4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo (phương pháp đào tạo trong công việc: chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc; phương pháp đào tạo ngoài công việc: mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học trường chính quy, bài giảng/hội nghị, chương trình hóa qua máy tính, đào tạo từ xa, phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, xử lý công văn).
  5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên (nội bộ và mời ngoài).
  6. Xác định kinh phí đào tạo.
  7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả đào tạo được xây dựng trên cơ sở khung KPI (Key Performance Indicators) của Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế, gồm 4 chỉ số:

  • Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên.
  • Chi phí huấn luyện/nhân viên.
  • Tỷ lệ nhân viên được đào tạo.
  • Hiệu quả đào tạo (Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

  • Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn chuyên gia am hiểu công tác đào tạo tại đơn vị (Giám đốc đào tạo, Trưởng phòng Nhân sự, Trưởng phòng Kỹ thuật, Chuyền trưởng, Trưởng nhóm đào tạo).
  • Nghiên cứu định lượng:
    • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, thống kê lao động, hồ sơ đào tạo giai đoạn 2017-2019 từ Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Tài chính - Kế toán; cùng tài liệu từ Thư viện Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
    • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bảng hỏi với quy mô mẫu xác định theo công thức Taro Yamane (1973):

$$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$$

Với tổng số lao động $N = 6.561$ người (tại thời điểm tháng 02/2020), mức sai lệch $e = 7%$, kích thước mẫu được xác định là $n = 198$ người. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất phân tầng theo cơ cấu bộ phận:

Bộ phận Số lượng lao động (người) Tỷ lệ (%) Số mẫu phân bổ (người)
Công nhân sản xuất 5.805 88,48 175
Nhân viên quản lý sản xuất 337 5,14 10
Nhân viên văn phòng 272 4,14 8
Bộ phận khác 147 2,24 5
Tổng cộng 6.561 100,00 198

Công cụ xử lý và phân tích số liệu: Phần mềm Microsoft Excel, sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, so sánh số tuyệt đối và số tương đối, phân tích tổng hợp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng về bản chất, vai trò của đào tạo đối với nền kinh tế, doanh nghiệp và cá nhân người lao động. Tác giả làm rõ nội dung 7 bước triển khai đào tạo, nhấn mạnh nguyên tắc SMART trong xác lập mục tiêu và phân loại chi tiết các phương pháp đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc. Chương này cũng phân tích bản chất của hệ thống chỉ số KPI đào tạo như một công cụ lượng hóa kết quả phi tài chính, gắn liền với mục tiêu MBO. Đồng thời, tác giả tổng hợp kinh nghiệm thực tiễn từ hai doanh nghiệp dệt may trên cùng địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế: Công ty Cổ phần Dệt may Huế (Huegatex) trong việc kết hợp lý thuyết với thực hành và sử dụng cán bộ quản lý làm giảng viên; Công ty HBI Huế với mô hình liên kết đào tạo trung tâm HBI - HUEIC tại Trường Cao đẳng Công nghiệp Huế, cho học viên thực hành tại nhà máy và thuê giảng viên quốc tế đào tạo cán bộ quản lý.

Chương 2: Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế giai đoạn 2017-2019

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Scavi Huế (thành lập năm 2008, diện tích 158.092 m2, hai nhà máy với gần 100 chuyền sản xuất) và đánh giá chi tiết bức tranh nhân lực, tài chính cùng thực trạng đào tạo.

Về tình hình lao động, số lượng lao động tăng đều qua các năm: 6.231 người (2017), 6.310 người (2018) và 6.507 người (2019). Lao động nữ chiếm tỷ lệ áp đảo (78,90% đến 80,13%) do yêu cầu khéo léo của ngành may nội y; lao động trực tiếp chiếm 93,44% đến 93,90%; lao động trẻ dưới 35 tuổi chiếm trên 81%; trình độ học vấn chủ yếu là lao động phổ thông (95,22% đến 96,24%).

Chỉ tiêu lao động Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh 2018/2017 (%) So sánh 2019/2018 (%)
Tổng số lao động (người) 6.231 6.310 6.507 +1,27 +3,12
- Lao động nam (người) 1.238 1.284 1.373 +3,72 +6,93
- Lao động nữ (người) 4.993 5.026 5.134 +0,66 +2,15
- Lao động trực tiếp (người) 5.850 5.896 6.111 +0,79 +3,63
- Lao động gián tiếp (người) 381 414 397 +8,66 -4,11
- Lao động phổ thông (người) 5.997 6.039 6.196 +0,70 +2,60
- Trung cấp - Cao đẳng (người) 93 101 104 +8,60 +2,97
- Đại học & trên ĐH (người) 141 170 207 +20,57 +21,76

Về tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh, doanh thu và lợi nhuận của Scavi Huế tăng trưởng ổn định trong giai đoạn 2017-2019, tạo nền tảng nguồn vốn cho hoạt động đào tạo. Năm 2019, tài sản dài hạn tăng mạnh 86,91% do công ty đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, bao gồm phòng Đào tạo riêng biệt.

Chỉ tiêu tài chính (tỷ đồng) Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Tăng trưởng 2018/2017 (%) Tăng trưởng 2019/2018 (%)
Tổng tài sản 1.105,94 1.198,34 1.549,09 +8,35 +29,27
Nợ phải trả 724,82 799,57 1.062,25 +10,31 +32,85
Vốn chủ sở hữu 381,12 398,76 486,83 +4,63 +22,09
Doanh thu thuần 2.476,27 2.583,51 2.697,96 +4,33 +4,43
Tổng chi phí SXKD 2.241,15 2.337,45 2.440,30 +4,30 +4,40
Lợi nhuận gộp 235,12 246,06 257,66 +4,65 +4,71
Lợi nhuận sau thuế TNDN 217,62 227,42 238,35 +4,50 +4,81

Về quy trình đào tạo, ngày 03/03/2020, Scavi Huế ban hành quy chế mới chuẩn hóa thành chu trình 6 bước khép kín:

  1. Xác định nhu cầu đào tạo (Tiểu ban Đào tạo phối hợp Trưởng bộ phận dựa trên chiến lược, bảng mô tả công việc và khảo sát).
  2. Lập kế hoạch đào tạo (xác định mục tiêu, đối tượng, phương pháp, chi phí).
  3. Phê duyệt kế hoạch đào tạo (Tiểu ban Đào tạo rà soát trong 7 ngày, trình Ban Giám đốc phê duyệt; ký Bản cam kết đào tạo).
  4. Thực hiện đào tạo (thông báo trước 02 ngày; giảng viên bận báo trước 03 ngày).
  5. Đánh giá kết quả đào tạo (kiểm tra cuối khóa, thi nâng bậc, khảo sát chương trình, báo cáo Ban Giám đốc).
  6. Lưu trữ hồ sơ đào tạo (tại Tiểu ban Đào tạo và các bộ phận).

Số liệu phân tích công tác đào tạo cho thấy đối tượng đào tạo tập trung áp đảo vào công nhân may, trong khi các bộ phận kỹ thuật, kiểm soát chất lượng và quản lý có xu hướng giảm sút qua các năm:

Đối tượng đào tạo Năm 2017 (người) Năm 2018 (người) Năm 2019 (người) So sánh 2018/2017 (%) So sánh 2019/2018 (%)
Đào tạo Công nhân May 1.546 1.082 1.263 -30,01 +16,73
Đào tạo Công nhân Ủi 0 46 62 — +34,78
Đào tạo Công nhân Cắt 202 51 152 -74,75 +198,04
Đào tạo Công nhân In 106 92 102 -13,21 +10,87
Đào tạo Công nhân Hoàn thành 112 110 119 -1,79 +8,18
Đào tạo Công nhân KCS 193 115 125 -40,41 +8,70
Đào tạo Quản lý cấp Chuyền 45 10 5 -77,78 -50,00
Đào tạo Công nhân Cơ điện 18 18 15 0,00 -16,67
Đào tạo Nhân viên Kỹ thuật 29 19 16 -34,48 -15,79
Đào tạo Nhân viên AQL 17 21 9 +23,53 -57,14

Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế

Dựa trên các định hướng phát triển của công ty (mục tiêu tăng trưởng 40%/năm, đạt tỷ lệ 100% nguyên phụ liệu nội địa vào cuối năm 2020), tác giả đề xuất 9 nhóm giải pháp hoàn thiện:

  1. Nâng cao chất lượng đội ngũ phụ trách đào tạo: Bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm, kỹ năng thiết kế chương trình cho Tiểu ban Đào tạo và nhân viên nhân sự.
  2. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: Kết hợp chặt chẽ bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện và kết quả đánh giá KPI định kỳ để khảo sát đúng nhu cầu thiếu hụt.
  3. Đa dạng hóa loại hình và phương pháp đào tạo: Bổ sung hình thức luân chuyển công việc, đào tạo mô phỏng tình huống, đào tạo từ xa bằng ứng dụng số bên cạnh việc kèm cặp tại chuyền.
  4. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo: Thiết kế chương trình phù hợp với từng đối tượng; cân đối thời lượng giữa lý thuyết vận hành máy và thực hành kỹ năng may chi tiết khó.
  5. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên: Đãi ngộ thỏa đáng cho cán bộ quản lý tham gia đứng lớp, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá giảng viên nội bộ và tuyển chọn giảng viên ngoài có chuyên môn sâu.
  6. Huy động và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo: Lập quỹ đào tạo riêng biệt, minh bạch hóa các khoản chi phí học liệu, thù lao giảng viên và trang thiết bị.
  7. Nâng cao cơ sở vật chất phục vụ đào tạo: Tối ưu hóa phòng Đào tạo mới đầu tư năm 2019, trang bị bổ sung máy may chuyên dụng và thiết bị trình chiếu.
  8. Hoàn thiện khâu đánh giá hiệu quả đào tạo: Áp dụng đầy đủ 4 chỉ số KPI đào tạo, theo dõi tỷ lệ áp dụng kiến thức vào thực tế sản xuất sau 3 đến 6 tháng.
  9. Thực hiện biện pháp sử dụng lao động hợp lý sau đào tạo: Bố trí công việc đúng năng lực được đào tạo, có chế độ khen thưởng và lộ trình thăng tiến cho công nhân nâng bậc tay nghề thành công.

Kết quả và đóng góp

Văn bản khóa luận đã đạt được các kết quả cụ thể phản ánh qua dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp:

  • Cung cấp số liệu toàn diện về bức tranh nhân sự và tài chính của Scavi Huế giai đoạn 2017-2019: Lao động tăng từ 6.231 lên 6.507 người; Doanh thu tăng từ 2.476,27 tỷ đồng lên 2.697,96 tỷ đồng; Lợi nhuận sau thuế tăng từ 217,62 tỷ đồng lên 238,35 tỷ đồng.
  • Phản ánh chính xác thực trạng phân bổ đào tạo theo chức danh: Khóa luận chỉ rõ sự chênh lệch lớn khi công nhân may luôn chiếm trên 1.000 lượt đào tạo mỗi năm (1.546 người năm 2017; 1.082 người năm 2018; 1.263 người năm 2019), trong khi đào tạo quản lý cấp chuyền sụt giảm nghiêm trọng từ 45 người (2017) xuống còn 5 người (2019), đào tạo kiểm soát chất lượng AQL giảm xuống 9 người (2019).
  • Ghi nhận nỗ lực chuẩn hóa thể chế quản trị của công ty thông qua việc phân tích Quy chế đào tạo mới ban hành ngày 03/03/2020 với quy trình 6 bước rõ ràng, phân định quyền hạn giữa Ban Giám đốc, Tiểu ban Đào tạo và Trưởng bộ phận.
  • Đóng góp khoa học và thực tiễn: Khóa luận đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết đào tạo và chỉ số KPI đào tạo vào một doanh nghiệp FDI quy mô lớn trong ngành dệt may; kết hợp số liệu thứ cấp 3 năm với dữ liệu điều tra sơ cấp từ 198 cán bộ công nhân viên (chọn mẫu xác suất phân tầng theo công thức Taro Yamane), mang lại góc nhìn thực chứng về công tác quản trị nhân lực tại địa bàn Thừa Thiên Huế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Phạm vi dữ liệu thứ cấp bị giới hạn trong giai đoạn 2017-2019; số liệu khảo sát sơ cấp thu thập ở thời điểm tháng 02/2020 với cỡ mẫu 198 người dựa trên mức sai số cho phép tương đối rộng ($e = 7%$).
  • Nội dung đánh giá đào tạo chủ yếu tập trung sâu vào nhóm công nhân may trực tiếp, chưa phân tích chuyên sâu chi phí đào tạo chi tiết của từng chức danh lao động gián tiếp và quản trị cấp trung.
  • Việc áp dụng các chỉ số KPI đào tạo trong văn bản mới dừng lại ở mức mô tả định lượng khái quát, chưa bóc tách tỷ lệ hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI) cụ thể do hạn chế trong việc trích xuất số liệu chi phí từ doanh nghiệp.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng phân tích tác động dài hạn của công tác đào tạo đến năng suất lao động cá nhân và tỷ lệ lỗi thành phẩm (AQL) tại từng chuyền may cụ thể.
  • Nghiên cứu cơ chế đo lường mức độ chuyển hóa kiến thức sau đào tạo theo từng khoảng thời gian (3 tháng, 6 tháng, 1 năm).
  • Đánh giá tác động của quy chế đào tạo ban hành ngày 03/03/2020 sau một chu kỳ vận hành thực tế tại các nhà máy của Tập đoàn Scavi.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và Kinh tế lao động đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề án thực tập về đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất.
  • Cán bộ nhân sự, chuyên viên đào tạo tại các doanh nghiệp dệt may, gia công công nghiệp có quy mô lao động lớn, cần tài liệu tham khảo về quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo 6 bước và cách phân bổ mẫu điều tra phân tầng theo công thức Taro Yamane.
  • Các phần đáng tham khảo nhất trong văn bản:
    • Bảng tổng hợp số lượng lao động được đào tạo theo 10 chức danh giai đoạn 2017-2019 (Bảng 2.4).
    • Quy trình đào tạo 6 bước theo Quy chế ngày 03/03/2020 của Công ty Scavi Huế.
    • Phương pháp luận phân bổ mẫu xác suất phân tầng cho 6.561 lao động với 4 nhóm bộ phận.

Câu hỏi thường gặp

1. Kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu khảo sát trong khóa luận được xác định ra sao?

Tác giả sử dụng công thức Taro Yamane (1973) với tổng số lao động tại thời điểm tháng 02/2020 là $N = 6.561$ người và sai số chấp nhận $e = 7%$, xác định kích thước mẫu là $n = 198$ người. Sau đó, phương pháp chọn mẫu xác suất phân tầng được áp dụng để chia mẫu theo tỷ lệ thực tế của 4 bộ phận: Công nhân sản xuất (175 mẫu, chiếm 88,48%), Nhân viên quản lý sản xuất (10 mẫu, chiếm 5,14%), Nhân viên văn phòng (8 mẫu, chiếm 4,14%) và Bộ phận khác (5 mẫu, chiếm 2,24%).

2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế được thực hiện theo các bước nào?

Theo quy chế đào tạo ban hành ngày 03/03/2020, quy trình đào tạo của công ty gồm 6 bước:

  1. Xác định nhu cầu đào tạo.
  2. Lập kế hoạch đào tạo.
  3. Phê duyệt kế hoạch đào tạo (Tiểu ban Đào tạo rà soát trong 7 ngày, trình Ban Giám đốc; học viên ký Bản cam kết đào tạo).
  4. Thực hiện đào tạo (thông báo chương trình trước 02 ngày).
  5. Đánh giá kết quả đào tạo (kiểm tra cuối khóa/thi nâng bậc, khảo sát chương trình, báo cáo Ban Giám đốc).
  6. Lưu trữ hồ sơ đào tạo.

3. Số lượng công nhân may được đào tạo tại Scavi Huế biến động như thế nào trong giai đoạn 2017-2019?

Công nhân may là đối tượng được đào tạo nhiều nhất tại công ty. Năm 2017 có 1.546 công nhân may được đào tạo; năm 2018 giảm 464 người (-30,01%) xuống còn 1.082 người; đến năm 2019 tăng trở lại 181 người (+16,73%) đạt 1.263 người. Số lượng này luôn vượt trội so với các bộ phận khác do đặc thù ngành may mặc và lưu lượng tuyển dụng công nhân mới hàng năm rất lớn.

4. Kết quả kinh doanh và cơ cấu tài sản của Scavi Huế giai đoạn 2017-2019 phản ánh điều gì về điều kiện tổ chức đào tạo?

Giai đoạn 2017-2019 chứng kiến sự tăng trưởng liên tục về quy mô kinh tế của Scavi Huế: Doanh thu thuần tăng từ 2.476,27 tỷ đồng lên 2.697,96 tỷ đồng; Lợi nhuận sau thuế tăng từ 217,62 tỷ đồng lên 238,35 tỷ đồng; Tổng tài sản tăng từ 1.105,94 tỷ đồng lên 1.549,09 tỷ đồng. Đặc biệt trong năm 2019, tài sản dài hạn tăng vọt 86,91% (đạt 314,91 tỷ đồng), đánh dấu việc công ty đầu tư mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật, trong đó có việc xây dựng phòng Đào tạo riêng.

5. Bộ phận nào có số lượng nhân sự tham gia đào tạo sụt giảm mạnh nhất qua 3 năm?

Bộ phận Quản lý cấp Chuyền và bộ phận Kiểm tra chất lượng (AQL) ghi nhận sự sụt giảm đào tạo đáng chú ý nhất. Đào tạo Quản lý cấp Chuyền giảm từ 45 người (năm 2017) xuống 10 người (năm 2018, giảm 77,78%) và chỉ còn 5 người (năm 2019, giảm tiếp 50%). Đào tạo nhân viên AQL sau khi tăng nhẹ từ 17 người (2017) lên 21 người (2018) đã giảm mạnh 57,14% xuống còn 9 người vào năm 2019.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Ngọc Hương đã phản ánh bức tranh thực tế về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế giai đoạn 2017-2019, một doanh nghiệp may mặc có quy mô trên 6.500 lao động. Thông qua việc phân tích số liệu tài chính, thống kê đào tạo 10 nhóm chức danh và xử lý khảo sát 198 mẫu phân tầng, tác giả làm rõ sự ưu tiên nguồn lực cho công nhân may trực tiếp cũng như sự suy giảm đào tạo ở khối quản lý chuyền và kỹ thuật. Văn bản ghi nhận bước tiến quan trọng của công ty trong việc chuẩn hóa quy trình đào tạo 6 bước theo quy chế ngày 03/03/2020 và đầu tư phòng đào tạo riêng năm 2019. Hệ thống 9 nhóm giải pháp được đề xuất trong khóa luận bám sát thực tiễn sản xuất may công nghiệp, mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp tương tự.