Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, mỗi doanh nghiệp là một phân hệ kinh tế có tính độc lập tương đối. Ở cấp độ quản lý vi mô, kế hoạch sản xuất kinh doanh là công cụ vận hành và định hướng sự phát triển của doanh nghiệp. Lập kế hoạch giữ vai trò nền tảng trong các chức năng quản trị, gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động tương lai và làm cơ sở cho các chức năng tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.

Công ty Cổ phần Sông Đà 12 (trực thuộc Tổng Công ty Sông Đà) có lịch sử xây dựng và phát triển hơn 20 năm, hoạt động đa ngành với các lĩnh vực nòng cốt gồm xây lắp, sản xuất công nghiệp và kinh doanh vật tư vận tải. Sau khi thực hiện chuyển đổi mô hình sang công ty cổ phần theo Quyết định số 2098/QĐ-BXD ngày 30/12/2004 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng, công ty đứng trước yêu cầu đổi mới quản trị. Mặc dù công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được ban lãnh đạo quan tâm, thực tiễn triển khai vẫn còn bộc lộ nhiều bất cập, dẫn đến hiệu quả công tác kế hoạch hóa chưa đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh. Khóa luận tập trung giải quyết yêu cầu hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại đơn vị.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về kế hoạch, quy trình lập kế hoạch và các công cụ phân tích chiến lược trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Sông Đà 12 giai đoạn 2004–2006.
  3. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện phương pháp, quy trình lập kế hoạch và các biện pháp tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2007–2010.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Sông Đà 12. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại cơ quan văn phòng công ty và 09 đơn vị, xí nghiệp trực thuộc; phạm vi thời gian đánh giá thực trạng dựa trên số liệu hoạt động giai đoạn 2004–2006 và định hướng giải pháp cho giai đoạn 2007–2010.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng dựa trên các tài liệu học thuật chuyên ngành quản trị và kế hoạch hóa kinh tế:

  • Giáo trình Chính sách kinh tế - xã hội (NXB Khoa học và Kỹ thuật, 2006) làm cơ sở cho các khái niệm về kế hoạch và chiến lược.
  • Giáo trình Khoa học quản lý tập 1 (Khoa Khoa học Quản lý, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Khoa học và Kỹ thuật) làm căn cứ cho hệ thống phân loại kế hoạch, quy trình lập kế hoạch 8 bước, các cấp chiến lược (cấp tổ chức, cấp ngành, cấp chức năng) và ma trận danh mục đầu tư BCG (Boston Consulting Group).
  • Giáo trình Chiến lược kinh doanh (GS.PTS Vũ Thị Ngọc Phùng và ThS. Phan Thị Nhiệm, NXB Thống kê, 1999) làm căn cứ cho mô hình phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, công nghệ, chính trị - pháp lý, văn hóa - xã hội).
  • Mô hình phân tích môi trường ngành "5 lực lượng cạnh tranh" (5 Forces) và mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael E. Porter.
  • Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT).
  • Mô hình tác động của chiến lược thị trường tới lợi nhuận PIMS (Profit Impact of Market Strategy).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng bao gồm: phương pháp phân tích - tổng hợp lý thuyết, phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh đối chiếu giữa chỉ tiêu kế hoạch (KH) và kết quả thực hiện (TH), phương pháp phân tích cơ cấu kinh tế và chu kỳ sống của sản phẩm. Nguồn dữ liệu sử dụng là tài liệu Sổ tay chất lượng của công ty, báo cáo số liệu thực tế giai đoạn 2004–2006 từ Phòng Kinh tế - Kế hoạch, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Tài chính kế toán và Phòng Cơ khí cơ giới thuộc Công ty Cổ phần Sông Đà 12.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận

Chương I tập trung làm rõ bản chất của kế hoạch là tập hợp các mục tiêu và phương thức để đạt được mục tiêu trong tương lai. Tác giả phân tích 4 vai trò của kế hoạch: ứng phó với tính bất định của môi trường, định hướng hành động có mục đích, tối ưu hóa hiệu quả kinh tế với chi phí thấp nhất và làm căn cứ cho công tác kiểm tra, điều chỉnh. Bốn yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc lập kế hoạch được xác định gồm: cấp quản lý, chu kỳ kinh doanh của sản phẩm (hình thành, tăng trưởng, chín muồi, suy thoái), độ bất ổn của môi trường và thời gian của mục tiêu.

Văn bản hệ thống hóa 4 phương pháp lập kế hoạch chủ yếu:

  • Phương pháp phân tích các nhân tố tác động (môi trường vĩ mô, dân số, pháp luật, công nghệ, cấu trúc ngành).
  • Phương pháp lợi thế vượt trội (trên các mặt tiêu thụ, sản xuất và năng lực quản trị).
  • Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm.
  • Phương pháp mô hình PIMS (phân tích 6 nhân tố kết quả chiến lược: tính hấp dẫn thị trường, cạnh tranh, hiệu quả đầu tư, ngân sách, đặc điểm doanh nghiệp và thị phần/chất lượng/giá cả).

Quy trình lập kế hoạch chuẩn mực theo giáo trình Khoa học quản lý bao gồm 8 bước logic:

  1. Nghiên cứu và dự báo.
  2. Thiết lập các mục tiêu.
  3. Phát triển các tiền đề.
  4. Xác định các phương án lựa chọn.
  5. Đánh giá các phương án lựa chọn.
  6. Lựa chọn phương án.
  7. Xây dựng các kế hoạch phụ trợ.
  8. Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập ngân quỹ.

Chương này cũng phân định 3 cấp chiến lược (tổ chức, ngành, chức năng), phân loại kế hoạch tác nghiệp (theo khả năng sử dụng: đơn dụng/đa dụng; theo phạm vi tác động và theo lĩnh vực hoạt động) và phân tích các công cụ hoạch định gồm mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter, ma trận BCG, ma trận SWOT và chuỗi giá trị.

Chương II: Thực trạng về công tác lập kế hoạch tại Công ty Cổ phần Sông Đà 12

Chương II khái quát lịch sử hình thành từ tiền thân là Công ty Cung ứng vật tư thuộc Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà (thành lập theo Quyết định số 217/BXD-TCCB ngày 01/02/1980), qua các lần đổi tên năm 1995 (Quyết định số 04/BXD-TCLĐ), năm 2002 (Quyết định số 235/QĐ-BXD) và chuyển sang công ty cổ phần cuối năm 2004. Công ty vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng, quản lý 09 chi nhánh/xí nghiệp trực thuộc và 01 công ty cổ phần sản xuất công nghiệp do công ty nắm giữ 51% vốn.

Hệ thống kế hoạch của công ty gồm hai cấp: kế hoạch dài hạn (5 năm, định hướng 10 năm, xét đến 20 năm) và kế hoạch tác nghiệp (năm, quý, tháng). Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thực tế tại công ty gồm 6 bước:

  • Bước 1: Ban Giám đốc và Hội đồng quản trị tiếp nhận chỉ tiêu từ Tổng Công ty và hướng dẫn Phòng Kinh tế - Kế hoạch.
  • Bước 2: Phòng Kinh tế - Kế hoạch lập kế hoạch 5 năm.
  • Bước 3: Tổng Giám đốc và Hội đồng quản trị xem xét, phê duyệt kế hoạch 5 năm.
  • Bước 4: Lập kế hoạch hàng năm, quý, tháng (Phòng Kinh tế - Kế hoạch phối hợp và hướng dẫn các phòng chuyên môn: Tổ chức hành chính, Quản lý kỹ thuật, Tài chính kế toán, Cơ khí cơ giới, Đầu tư, Kinh doanh và các xí nghiệp).
  • Bước 5: Tổng Giám đốc phê duyệt và giao kế hoạch cho các đơn vị.
  • Bước 6: Các phòng ban và xí nghiệp triển khai thực hiện.

Căn cứ lập kế hoạch của đơn vị bao gồm: định hướng thị trường và chỉ tiêu của Tổng Công ty Sông Đà, năng lực nội tại hiện có, kết quả đánh giá thực hiện năm trước, kinh nghiệm ngành nghề truyền thống và nghị quyết Đảng bộ công ty. Công ty áp dụng các tiêu chí định mức khi lập kế hoạch: tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu tối thiểu 25–30%; tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh thu cho xây lắp $\ge 3%$, vật liệu $\ge 5%$, kinh doanh vật tư $\ge 1%$, sản xuất điện $\ge 15%$, kinh doanh nhà $\ge 15%$; sản lượng kế hoạch tối thiểu đạt 1 đồng sản lượng trên 1 triệu đồng nguyên giá tài sản cố định bình quân của xe máy thiết bị.

Đánh giá thực trạng thực hiện kế hoạch giai đoạn 2004–2006 cho thấy:

  • Sản xuất và xây lắp: Khối lượng xây lắp vượt chỉ tiêu đề ra (đào đắp đất đá, bê tông), tuy nhiên sản xuất công nghiệp năm 2006 giảm mạnh ở các sản phẩm vỏ bao xi măng (kế hoạch 1.560 nghìn vỏ, thực hiện 716 nghìn vỏ), cột điện ly tâm (kế hoạch 4.500 cột, thực hiện 995 cột), phụ gia tro bay (kế hoạch 4.000 tấn, thực hiện 2.485 tấn).
  • Thị trường và Marketing: Công ty trúng thầu 6 công trình với giá trị gần 130 tỷ đồng trong năm 2005; tuy nhiên mạng lưới tiêu thụ còn thu hẹp, sản phẩm vỏ bao xi măng năm 2006 chỉ cung cấp nội bộ cho Công ty Cổ phần Xi măng Sông Đà, chưa mở rộng ra bên ngoài.
  • Nhân sự: Tổng số lao động năm 2006 là 1.963 người (cán bộ khoa học nghiệp vụ 396 người, lao động trực tiếp 1.240 người, lao động phổ thông 57 người).
  • Tài chính và Thiết bị: Vốn điều lệ là 55 tỷ đồng (Nhà nước giữ 49%, cổ đông khác 51,5%). Quản lý cơ giới duy trì 32 danh mục phương tiện (tàu đẩy, sà lan, xe ben MAZ/KAMAZ, cần trục, máy đào, trạm trộn...), song công tác tái đầu tư vận tải thủy còn thiếu đồng bộ.

Tác giả chỉ rõ các mặt tồn tại: công tác nghiên cứu thị trường còn yếu, chưa phân loại khách hàng và chưa dự báo đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn hay sản phẩm thay thế; sự phối hợp giữa các phòng ban chưa đồng bộ; thiếu tính chủ động tìm kiếm việc làm tại các đơn vị thành viên.

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty Cổ phần Sông Đà 12

Chương III xác định mục tiêu và định hướng sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007–2010. Tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp lớn:

  1. Các giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch:
  • Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng hệ thống thông tin phục vụ kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh.
  • Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc triển khai thực hiện kế hoạch.
  • Hoàn thiện cơ chế phối hợp giữa các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc để phát huy sức mạnh tổng hợp.
  • Chuẩn hóa và áp dụng đầy đủ các phương pháp lập kế hoạch khoa học và quy trình lập kế hoạch tại công ty.
  1. Các giải pháp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh (2007–2010):
  • Tổ chức sản xuất: Kiện toàn bộ máy gọn nhẹ, phân định rõ chức năng hạch toán giữa công ty và các xí nghiệp.
  • Nhân lực: Đào tạo nâng cao tay nghề, bồi dưỡng cán bộ nghiệp vụ, duy trì cơ chế kèm cặp kỹ sư, công nhân mới.
  • Thị trường: Chủ động tham gia đấu thầu các công trình quy mô lớn, mở rộng thị phần tiêu thụ sản phẩm công nghiệp ngoài Tổng Công ty.
  • Kỹ thuật công nghệ: Áp dụng công nghệ thi công tiên tiến, cải tiến kỹ thuật trong xây lắp và sản xuất vật liệu.
  • Kinh tế - Tài chính: Quản lý chặt chẽ công nợ, bám sát tiến độ nghiệm thu thanh toán để thu hồi vốn, tiết giảm chi phí hạ giá thành.
  • Quản lý cơ giới: Tái đầu tư đồng bộ thiết bị xe máy, nâng cao hệ số sử dụng phương tiện vận tải thủy và bộ.
  • Đời sống người lao động: Đảm bảo việc làm, thu nhập ổn định và an toàn bảo hộ lao động cho cán bộ công nhân viên.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phân tích hệ thống số liệu thực tế về tình hình sản xuất, kinh doanh, lao động và thiết bị của Công ty Cổ phần Sông Đà 12 qua các bảng biểu chi tiết.

Chỉ tiêu sản phẩm / Hoạt động Đơn vị Năm 2004 (TH) Năm 2005 (TH) Năm 2006 (KH) Năm 2006 (TH)
Vỏ bao xi măng $10^3$ vỏ 16.337 1.574 1.560 716
Cột điện các loại Cột 6.864 1.681 4.500 995
Bê tông thương phẩm $m^3$ 632 13.118 10.000 13.118
Phụ gia tro bay Tấn 14.979 7.600 4.000 2.485
Khối lượng đào đắp đất đá $m^3$ 145.482 207.383 221.962 220.134
Đổ bê tông các loại $m^3$ 24.210 53.177 45.321 46.598
Lắp đặt kết cấu thép và gia công cơ khí Tấn 3.641 6.666 3.536 4.167
Cơ cấu nguồn nhân lực (Năm 2006) Số lượng (Người) Cơ cấu vốn điều lệ (Tổng: 55 tỷ VNĐ) Tỷ lệ (%)
Kỹ sư 176 Cổ phần Nhà nước (gồm 2 tỷ quyền thương hiệu) 49,0%
Cử nhân 124 Cổ phần người lao động và cá nhân khác 51,5%
Cao đẳng & Trung cấp 80 Căn cứ tiêu chí tỷ suất lợi nhuận tối thiểu Mức quy định
Sơ cấp - cán sự 15 Lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sở hữu ($P_{vcsh}$) 25% – 30%
Công nhân kỹ thuật trực tiếp 1.240 Lợi nhuận trước thuế / Doanh thu xây lắp $\ge 3%$
Lao động phổ thông 57 Lợi nhuận trước thuế / Doanh thu sản xuất điện $\ge 15%$

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc cụ thể hóa mô hình quản lý lý thuyết vào một doanh nghiệp xây lắp vừa cổ phần hóa. Tác giả đã phân tích rõ nguyên nhân của sự chênh lệch giữa kế hoạch và thực hiện tại Sông Đà 12, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp gắn kết giữa khâu lập kế hoạch với khâu triển khai sản xuất, tài chính và quản lý thiết bị cơ giới.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu nằm ở phạm vi số liệu: các phân tích định lượng tập trung vào giai đoạn chuyển giao mô hình (2004–2006), các dự báo môi trường ngành chủ yếu đánh giá đối thủ hiện tại và nhà cung cấp, chưa lượng hóa được tác động của sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn. Khóa luận chưa tiếp cận sâu các mô hình định lượng dự báo kinh tế lượng phức tạp mà chủ yếu dùng phương pháp cân đối và thống kê kinh nghiệm.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát hiệu quả thực tế của các giải pháp lập kế hoạch sau giai đoạn 2007–2010 khi công ty đã hoạt động ổn định dưới hình thức công ty cổ phần, đồng thời nghiên cứu ứng dụng phần mềm quản trị doanh nghiệp vào công tác lập kế hoạch tác nghiệp.

Giá trị tham khảo

Công trình là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Khoa học quản lý và Kinh tế xây dựng.
  • Cán bộ làm công tác kế hoạch hóa, quản lý kinh tế tại các doanh nghiệp xây dựng, các đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty Sông Đà và các tổng công ty xây lắp nhà nước đang trong quá trình cổ phần hóa.

Phần đáng tham khảo nhất là bảng tiêu chí xây dựng chỉ tiêu kế hoạch định lượng, quy trình phối hợp lập kế hoạch 6 bước giữa các phòng ban chức năng và bảng cân đối năng lực thiết bị cơ giới thi công thực tế tại doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Sông Đà 12 chuyển đổi mô hình sở hữu sang công ty cổ phần vào thời gian nào và cơ cấu vốn điều lệ ra sao?
Công ty chuyển đổi thành công ty cổ phần theo Quyết định số 2098/QĐ-BXD ngày 30/12/2004 của Bộ Xây dựng. Tổng vốn điều lệ là 55 tỷ đồng, trong đó Nhà nước nắm giữ 49% (bao gồm 2 tỷ đồng giá trị quyền sử dụng thương hiệu Sông Đà, tương đương 5% vốn điều lệ cố định), cổ phần bán cho người lao động và tổ chức, cá nhân khác chiếm 51,5% (trong đó có 149 cổ phần ưu đãi trị giá 14,9 triệu đồng).

2. Công ty áp dụng các tiêu chí định mức tài chính nào khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh?
Công ty quy định tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu ($P_{vcsh}$) tối thiểu từ 25% đến 30%. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu quy định tối thiểu: xây lắp $\ge 3%$, sản xuất vật liệu xây dựng $\ge 5%$, kinh doanh vật tư $\ge 1%$, tư vấn xây dựng $\ge 5%$, thép 2–2,5%, điện $\ge 15%$, xi măng $\ge 5%$, kinh doanh nhà và hạ tầng $\ge 15%$, xuất khẩu lao động $\ge 15%$.

3. Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Sông Đà 12 gồm các bước nào?
Quy trình lập kế hoạch tại công ty gồm 6 bước: (1) Hướng dẫn xây dựng kế hoạch từ Tổng Công ty và Ban Giám đốc; (2) Lập kế hoạch 5 năm; (3) Xem xét, phê duyệt kế hoạch 5 năm; (4) Lập kế hoạch hàng năm, quý, tháng tại Phòng Kinh tế - Kế hoạch và các phòng chuyên môn, xí nghiệp; (5) Phê duyệt kế hoạch năm, quý, tháng; (6) Triển khai thực hiện kế hoạch.

4. Vì sao sản lượng tiêu thụ sản phẩm công nghiệp (vỏ bao xi măng, cột điện) năm 2006 của công ty giảm sút so với các năm trước?
Năm 2006, sản lượng vỏ bao xi măng sụt giảm do công ty chỉ cung cấp cho Công ty Cổ phần Xi măng Sông Đà, không còn duy trì cung cấp cho các nhà máy Xi măng Hoàng Thạch, Hoàng Mai như giai đoạn 2004–2005. Sản phẩm cột điện tiêu thụ thấp do thị trường tiêu thụ chủ yếu là các địa phương miền núi, đồng thời chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) vốn ưu tiên các đơn vị nội bộ ngành điện.

5. Đề tài đề xuất những nhóm giải pháp kỹ thuật và tổ chức nào để thực hiện kế hoạch giai đoạn 2007–2010?
Tác giả đề xuất 7 nhóm biện pháp thực hiện: tổ chức sản xuất tinh gọn, đào tạo và phát triển nhân lực, mở rộng thị trường đấu thầu và tiêu thụ ngoài ngành, ứng dụng công nghệ thi công tiên tiến, kiểm soát tài chính và công nợ, tái đầu tư đồng bộ thiết bị cơ giới vận tải, cùng với việc nâng cao thu nhập và đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về kế hoạch hóa doanh nghiệp và đánh giá toàn diện thực trạng lập kế hoạch tại Công ty Cổ phần Sông Đà 12 giai đoạn 2004–2006. Nghiên cứu chỉ ra những thành công trong lĩnh vực xây lắp cùng các hạn chế trong công tác tiếp thị, nghiên cứu thị trường và tiêu thụ sản phẩm công nghiệp hậu cổ phần hóa. Hệ thống giải pháp được đề xuất cung cấp luận cứ thực tiễn nhằm hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty giai đoạn 2007–2010.