Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập quốc tế, kế hoạch kinh doanh đóng vai trò là công cụ quản lý then chốt giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, chiến lược, đánh giá nguồn lực nội tại cũng như nhận diện cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Năm 2015, thị trường bất động sản phục hồi đã thúc đẩy ngành vật liệu xây dựng và sản xuất sơn phát triển nhanh chóng. Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương mại Sơn Jenkatex được thành lập trong giai đoạn này, định vị thương hiệu với các dòng sản phẩm sơn công nghệ xanh, thân thiện với môi trường và bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng.

Tuy nhiên, do mới thành lập và quy mô quản lý còn hạn chế, công tác lập kế hoạch kinh doanh tại doanh nghiệp bộc lộ nhiều điểm bất cập trong quy trình, phương pháp phân tích và cấu trúc nội dung các kế hoạch chức năng. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Huỳnh Thị Chi đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp nhằm giải quyết 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kế hoạch kinh doanh và công tác lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp sản xuất.
  2. Khảo sát, phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương mại Sơn Jenkatex giai đoạn 2015–2017; đánh giá các mặt làm được, hạn chế và chỉ rõ nguyên nhân.
  3. Đề xuất các quan điểm, định hướng và giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh của công ty đến năm 2020.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác lập kế hoạch kinh doanh tại Công ty Sơn Jenkatex trên các khía cạnh: quy trình thực hiện, phương pháp sử dụng và nội dung bản kế hoạch. Phạm vi không gian đặt tại Công ty Sơn Jenkatex (địa chỉ trụ sở tại Hà Nội); phạm vi thời gian sử dụng dữ liệu thực tế từ năm 2015 đến năm 2017 và định hướng kế hoạch đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm chuẩn mực về kế hoạch hóa doanh nghiệp:

  • Khái niệm và bản chất kế hoạch kinh doanh: Kế hoạch là sự thể hiện mục đích, kết quả và cách thức thực hiện trong tương lai, giải quyết các câu hỏi cốt lõi: Làm gì? Làm như thế nào? Khi nào làm? Ai làm? và Làm để làm gì? Kế hoạch kinh doanh liên kết các mục tiêu dài hạn với hệ thống kế hoạch tác nghiệp hàng ngày.
  • Quy trình lập kế hoạch kinh doanh: Gồm 6 bước kế tiếp: (1) Phân tích môi trường; (2) Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu; (3) Lập kế hoạch chiến lược; (4) Xây dựng các chương trình, dự án; (5) Soạn lập hệ thống kế hoạch chức năng và ngân sách; (6) Đánh giá, hiệu chỉnh các pha kế hoạch.
  • Mô hình và công cụ phân tích:
    • Môi trường vĩ mô: Mô hình PEST (Chính trị - Kinh tế - Xã hội - Công nghệ, mở rộng thêm Pháp luật và Môi trường).
    • Môi trường ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Đối thủ cạnh tranh hiện tại, Khách hàng, Nhà cung cấp, Sản phẩm thay thế, Đối thủ tiềm ẩn).
    • Môi trường nội bộ: Chuỗi giá trị (phân chia hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ).
    • Phương pháp xác định mục tiêu và chỉ tiêu: Phương pháp khung logic thông qua Cây vấn đề (quan hệ nhân - quả) và Cây mục tiêu (quan hệ phương tiện - mục đích); Ma trận SWOT; các phương pháp dự báo định lượng (dãy số thời gian, san mũ, hồi quy tương quan) và dự báo định tính (đánh giá của nhà quản lý, khách hàng, đại lý, chuyên gia).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng bao gồm: phương pháp thống kê mô tả, điều tra thu thập thông tin nội bộ, phương pháp phân tích - tổng hợp và phương pháp so sánh đối chiếu số liệu. Nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo của Phòng Kinh doanh, Phòng Quản lý sản xuất và Phòng Tài chính kế toán của Công ty Sơn Jenkatex.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương 1 tập trung làm rõ vai trò của công tác kế hoạch hóa trong việc định hướng hoạt động, ứng phó với bất định của thị trường và tối ưu hóa chi phí sản xuất. Tác giả phân tích cấu trúc 4 kế hoạch chức năng nòng cốt:

  • Kế hoạch Marketing: Đóng vai trò trung tâm và là cơ sở cho các kế hoạch khác, xác định mục tiêu thương mại, chiến lược giá, phân phối và xúc tiến.
  • Kế hoạch sản xuất và dự trữ: Xác định sản lượng, phân bổ dây chuyền, định mức dự trữ thành phẩm và nguyên vật liệu đầu vào nhằm hạn chế nguy cơ đứt gãy sản xuất.
  • Kế hoạch nhân sự: Dự báo cung - cầu lao động, xác định nhu cầu tuyển dụng, đào tạo và phân bổ nhân sự phù hợp với mục tiêu chiến lược.
  • Kế hoạch tài chính và ngân sách: Lượng hóa các kế hoạch tác nghiệp bằng giá trị tiền tệ, xác định nhu cầu vốn lưu động, ngân sách sản xuất, bán hàng và quản lý.

Chương này cũng xác định 4 nhân tố chủ yếu chi phối chất lượng công tác kế hoạch: năng lực chuyên môn của cán bộ lập kế hoạch, mức độ đảm bảo tài chính, sự phối hợp thông tin liên phòng ban và điều kiện trang thiết bị phục vụ công tác kế hoạch.

Chương 2: Thực trạng trong việc lập kế hoạch kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tư xây dựng và Thương mại sơn Jenkatex

Chương 2 mô tả khái quát về doanh nghiệp: Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương mại Sơn Jenkatex thành lập năm 2015, có vốn điều lệ 3 tỷ đồng, kinh doanh 13 dòng sản phẩm sơn trang trí và công nghiệp (như Nano KT500, KT600, KT900, KT300, KT800,...), sản xuất theo công nghệ chuyển giao từ Đức, đạt chuẩn ISO 9001:2008 và QCVN. Bộ máy quản trị gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc) và các phòng ban chức năng; Phòng Kinh doanh trực tiếp phụ trách công tác lập kế hoạch.

Tác giả tổng hợp hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2017–2020 do công ty tự xây dựng qua các bảng biểu:

Chỉ tiêu kế hoạch Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Tổng sản lượng tiêu thụ (tấn) 200 380 470 600
Tổng doanh thu (triệu đồng) 7.000 15.000 20.000 30.000
Giá vốn hàng bán (triệu đồng) 6.300 14.000 18.500 28.000
Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 700 1.000 1.500 2.000
Thuế TNDN (triệu đồng) 175 250 375 500
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 525 750 1.125 1.500

Kế hoạch ngân sách phân bổ cho các hoạt động chính (triệu đồng):

  • Ngân sách quản lý: 250 (2017) $\rightarrow$ 300 (2018) $\rightarrow$ 350 (2019) $\rightarrow$ 400 (2020).
  • Ngân sách sản xuất trực tiếp: 5.500 (2017) $\rightarrow$ 12.000 (2018) $\rightarrow$ 16.000 (2019) $\rightarrow$ 25.000 (2020).
  • Ngân sách bán hàng: 150 (2017) $\rightarrow$ 250 (2018) $\rightarrow$ 300 (2019) $\rightarrow$ 350 (2020).
  • Ngân sách xúc tiến marketing: 560 (2017) $\rightarrow$ 915 (2018) $\rightarrow$ 1.200 (2019) $\rightarrow$ 1.605 (2020).

Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự: Tổng kinh phí đào tạo dự kiến gồm: đào tạo Ban Giám đốc (3 người, 90 triệu đồng), cán bộ đào tạo trong nước (3 người, 20 triệu đồng), đào tạo nước ngoài về công nghệ R&D (2 người, 300 triệu đồng), nhân viên văn phòng (5 người, 20 triệu đồng), công nhân sản xuất (30 người, 15 triệu đồng). Nhu cầu tuyển dụng đến 2020 gồm 20 nhân viên kinh doanh, 3 trợ lý, 30 công nhân sản xuất, 2 quản trị mạng và 5 trưởng chi nhánh.

Đánh giá thực trạng:

  • Mặt làm được: Quy trình xây dựng theo mô hình từ dưới lên, có sự phối hợp trao đổi giữa Phòng Kinh doanh, Sản xuất và Kế toán; nội dung bước đầu hình thành đủ các bảng kế hoạch bán hàng, sản xuất, nhân sự và tài chính; phương pháp đơn giản, không tốn kém chi phí.
  • Hạn chế:
    1. Về quy trình: Phân tích môi trường vĩ mô bị bỏ qua; đối thủ cạnh tranh chỉ mới liệt kê tên, chưa phân tích điểm mạnh - yếu; chưa đánh giá rủi ro biến động giá nguyên vật liệu nhập khẩu; chỉ xây dựng 1 phương án chiến lược duy nhất; thiếu hẳn kế hoạch vật tư - máy móc và kế hoạch quản lý chất lượng; không có phương án dự phòng rủi ro.
    2. Về nội dung: Kế hoạch marketing thiếu phân tích thị trường và hệ thống kênh phân phối; kế hoạch sản xuất chưa gắn với kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu; kế hoạch nhân sự chưa dự báo tổng thể nhu cầu lao động.
    3. Về phương pháp: Chỉ dựa vào ngoại suy đường thẳng và kinh nghiệm chủ quan, chưa ứng dụng phần mềm dự báo thống kê.
  • Nguyên nhân cốt lõi: Nhân lực lập kế hoạch chỉ gồm 2 nhân sự trẻ (Phan Ngọc Tú - tốt nghiệp ĐH Thương mại và Nguyễn Trí Đức - tốt nghiệp ĐH Quản trị kinh doanh), chưa được đào tạo chuyên sâu về phương pháp kế hoạch hóa; ngân sách bố trí cho công tác nghiên cứu thị trường còn hạn hẹp.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh tại Công ty sơn Jenkatex

Chương 3 đưa ra hệ thống giải pháp hoàn thiện bám sát định hướng phát triển của công ty đến năm 2020 (vào Top 10 thương hiệu sơn Việt Nam, tăng trưởng doanh thu 35–40%/năm, mở rộng mạng lưới đại lý toàn quốc):

  1. Hoàn thiện quy trình: Chuẩn hóa quy trình 6 bước; bổ sung bước phân tích môi trường toàn diện bằng mô hình PEST và 5 áp lực của Porter; ứng dụng ma trận SWOT để xây dựng và lựa chọn nhiều phương án chiến lược (kết hợp SO, WO, ST, WT); bổ sung kế hoạch đảm bảo chất lượng và kế hoạch mua sắm vật tư; lập kế hoạch dự phòng cho các biến cố thị trường.
  2. Hoàn thiện nội dung: Bổ sung chiến lược phân phối và chính sách định vị vào kế hoạch Marketing; lượng hóa chi tiết ngân sách R&D (dành 3% doanh thu hàng năm để phát triển 10 sản phẩm mới đến năm 2020); tích hợp kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu vào kế hoạch sản xuất.
  3. Hoàn thiện phương pháp: Chuyển từ dự báo cảm tính sang áp dụng các mô hình định lượng (hồi quy tương quan, san mũ) kết hợp lấy ý kiến chuyên gia và hệ thống đại lý.
  4. Nâng cao nguồn lực: Đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ kế hoạch hóa cho đội ngũ cán bộ nòng cốt (Phan Ngọc Tú, Nguyễn Trí Đức); tăng cường ngân sách cho nghiên cứu thị trường; đầu tư phần mềm chuyên dụng phục vụ xử lý dữ liệu và theo dõi tiến độ kế hoạch.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa số liệu thực tiễn: Chuyên đề phản ánh chi tiết toàn bộ bức tranh tài chính, sản xuất và nhân sự của Công ty Sơn Jenkatex từ lúc thành lập (2015) đến các mục tiêu 2020 (doanh thu tăng từ 7 tỷ lên 30 tỷ đồng; sản lượng tăng từ 200 tấn lên 600 tấn/năm; lợi nhuận sau thuế đạt 1,5 tỷ đồng vào năm 2020).
  • Chỉ ra các khiếm khuyết trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp nhỏ: Phân tích thực nghiệm chứng minh rằng doanh nghiệp mới thành lập thường bỏ qua việc lập kế hoạch vật tư, kế hoạch chất lượng và phương án dự phòng rủi ro, đồng thời quá phụ thuộc vào kinh nghiệm chủ quan của cán bộ kinh doanh.
  • Xây dựng giải pháp mang tính khả thi: Đưa ra khung ma trận SWOT kết hợp chiến lược và đề xuất quy trình lập kế hoạch chuẩn mực gắn với điều kiện nguồn lực thực tế của doanh nghiệp sản xuất sơn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Nghiên cứu được thực hiện tại thời điểm doanh nghiệp mới hoạt động được 2 năm (2015–2017), chuỗi dữ liệu lịch sử còn ngắn nên các dự báo tài chính chủ yếu dựa trên giả định tăng trưởng ban đầu. Các giải pháp dừng lại ở phạm vi đề xuất phương án và chưa có số liệu kiểm chứng kết quả thực thi sau năm 2017.
  • Hướng mở: Tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả thực tế của công tác lập kế hoạch tại Jenkatex sau năm 2020; mở rộng nghiên cứu sang việc ứng dụng các phần mềm ERP trong việc tự động hóa liên kết các kế hoạch chức năng tại các doanh nghiệp ngành hóa chất, sơn phủ.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Kế hoạch phát triển, Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế làm chuyên đề/khóa luận về lập kế hoạch kinh doanh hoặc kế hoạch tác nghiệp trong doanh nghiệp vừa và nhỏ.
  • Nội dung giá trị nhất: Hệ thống bảng biểu định mức chi phí đào tạo, ngân sách marketing, cơ cấu kế hoạch ngân sách sản xuất và mô hình hóa Cây vấn đề - Cây mục tiêu ứng dụng trong việc thiết lập chỉ tiêu kế hoạch.

Câu hỏi thường gặp

1. Mục tiêu kinh doanh tổng quát đến năm 2020 của Công ty Sơn Jenkatex được xác định như thế nào?
Công ty đặt mục tiêu lọt vào Top 10 thương hiệu sơn tại Việt Nam, duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu 35–40%/năm, đạt mốc doanh thu 30 tỷ đồng và sản lượng 600 tấn vào năm 2020, giữ vững tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và QCVN, mở rộng mạng lưới phân phối từ Bắc vào Nam.

2. Đội ngũ cán bộ phụ trách lập kế hoạch tại Công ty Jenkatex gồm những ai và có đặc điểm gì?
Nhân lực lập kế hoạch của công ty gồm 2 người thuộc Phòng Kinh doanh: ông Phan Ngọc Tú (sinh năm 1984, tốt nghiệp Đại học Thương mại) và ông Nguyễn Trí Đức (sinh năm 1986, tốt nghiệp Đại học Quản trị kinh doanh). Cả hai đều có kinh nghiệm thực tế qua các bộ phận nhưng chưa được đào tạo bài bản về nghiệp vụ chuyên môn lập kế hoạch.

3. Kế hoạch ngân sách giai đoạn 2017–2020 của Jenkatex bao gồm những khoản mục nào?
Tổng ngân sách hoạt động tăng từ 5.900 triệu đồng (2017) lên 25.750 triệu đồng (2020), bao gồm 3 khoản mục: Ngân sách quản lý (250 đến 400 triệu đồng), Ngân sách chi phí sản xuất trực tiếp (5.500 đến 25.000 triệu đồng), và Ngân sách bán hàng (150 đến 350 triệu đồng).

4. Những hạn chế lớn nhất trong nội dung bản kế hoạch kinh doanh của Jenkatex là gì?
Bản kế hoạch của công ty thiếu hẳn kế hoạch vật tư - máy móc thiết bị, kế hoạch đảm bảo chất lượng và hệ thống kênh phân phối; chưa có phương án dự phòng rủi ro; chưa đưa ra thông số tiến độ và hiệu quả tài chính cụ thể cho các dự án R&D.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của sinh viên Huỳnh Thị Chi đã khái quát toàn diện cơ sở lý luận về kế hoạch kinh doanh và phân tích sâu sắc thực trạng lập kế hoạch tại Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương mại Sơn Jenkatex. Nghiên cứu chỉ ra rõ ràng các điểm nghẽn về phương pháp dự báo giản đơn, sự thiếu vắng các kế hoạch chức năng hỗ trợ và hạn chế về năng lực chuyên môn của cán bộ lập kế hoạch. Hệ thống giải pháp được đề xuất cung cấp khung tham chiếu hữu ích giúp doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình kế hoạch hóa và nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn phát triển đến năm 2020.