Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành công nghiệp phụ trợ, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò quyết định đến 85% năng lực duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất. Công ty TNHH Tín Thành, tọa lạc tại Khu công nghiệp Tiên Sơn, tỉnh Bắc Ninh trên khuôn viên 36.000 m2 với quy mô 135 cán bộ công nhân viên, là đơn vị chuyên sản xuất bao bì carton 3 lớp và 5 lớp cung ứng cho các ngành thực phẩm, dược phẩm, may mặc và điện tử. Nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường cao cấp, công ty đã đầu tư hệ thống dây chuyền máy tạo sóng tự động đạt công suất 120 m/phút và hệ thống máy in Flexo 4 màu công suất 200 sản phẩm/phút. Tuy nhiên, giai đoạn 2015 - 2017 bộc lộ nhiều điểm nghẽn: dù đã tổ chức đào tạo cho hơn 200 lượt người lao động, hiệu quả vận hành thực tế vẫn chưa tương xứng với công nghệ mới đầu tư.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là làm rõ thực trạng, xác định nguyên nhân của những hạn chế trong hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Tín Thành. Mục tiêu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn lực doanh nghiệp; đánh giá toàn diện công tác đào tạo giai đoạn 2015 - 2017 kết hợp số liệu điều tra thực tế tháng 5 năm 2018; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp có tính ứng dụng cao đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp giải pháp giảm tỷ lệ sai hỏng kỹ thuật xuống dưới 3% và tối ưu hóa năng suất lao động cho dây chuyền sản xuất bao bì carton.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết vốn nhân lực và mô hình phát triển nhân sự hiện đại của Raymond Noe (2008) cùng các nhà nghiên cứu quản trị nhân lực trong nước như Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Bùi Văn Nhơn (2006), Nguyễn Xuân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007). Ba khái niệm nền tảng được chuẩn hóa gồm:

  • Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Tổng thể tiềm năng thể lực và trí lực của toàn bộ 135 người lao động trong danh sách trả lương của công ty.
  • Đào tạo nguồn nhân lực: Quá trình học tập ngắn hạn nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng để người lao động hoàn thành tốt công việc hiện tại.
  • Phát triển nguồn nhân lực: Các hoạt động học tập dài hạn vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, chuẩn bị năng lực thích ứng với định hướng phát triển tương lai của tổ chức.

Mô hình nghiên cứu vận dụng quy trình quản trị đào tạo chuẩn mực gồm 7 bước liên hoàn: Xác định nhu cầu đào tạo; Xác định mục tiêu đào tạo; Lựa chọn đối tượng; Xây dựng chương trình và phương pháp; Lựa chọn giáo viên; Dự tính kinh phí và tổ chức thực hiện; Đánh giá kết quả đào tạo qua năng suất thực tế và sự thay đổi hành vi lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự giai đoạn 2015 - 2017 và dữ liệu sơ cấp thu thập tháng 5 năm 2018.

Quy mô mẫu khảo sát được thực hiện theo phương pháp điều tra toàn bộ (census investigation) với cỡ mẫu 135 người, tương đương 100% lực lượng lao động của Công ty TNHH Tín Thành. Cơ cấu mẫu bao gồm: 01 Chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Giám đốc, 01 Trưởng ban kiểm soát, 02 Phó Giám đốc, 11 cán bộ quản lý cấp phòng ban và 120 người lao động trực thuộc 18 bộ phận sản xuất và chuyên môn. Lý do lựa chọn điều tra toàn bộ là nhằm loại bỏ triệt để sai số chọn mẫu, phản ánh bức tranh chân thực và toàn diện nhất về thực trạng doanh nghiệp có quy mô vừa.

Phương pháp phân tích dữ liệu kết hợp thống kê mô tả (tính điểm trung bình, phân tích tần số, tỷ lệ phần trăm) và thống kê so sánh liên hoàn qua các năm để lượng hóa tốc độ tăng trưởng của quy mô tài sản, doanh thu, lợi nhuận và kinh phí đào tạo. Phương pháp chuyên gia cũng được áp dụng thông qua phỏng vấn sâu cán bộ quản lý kỳ cựu nhằm kiểm chứng và giải thích sâu sắc các phát hiện định lượng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu giai đoạn 2015 - 2017 và kết quả khảo sát 135 cán bộ công nhân viên mang lại những phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, công ty đã có những nỗ lực đáng kể trong việc phổ cập đào tạo với hơn 200 lượt cán bộ, công nhân tham gia các lớp hướng dẫn tại chỗ. Công ty đã cử 12 cán bộ quản lý tham gia khóa tập huấn quản lý chất lượng ISO 9001-2008 do tổ chức JQA Nhật Bản cấp chứng chỉ, đồng thời cử 28 lượt cán bộ kỹ thuật tham gia chuyển giao công nghệ mới từ Đài Loan (trong đó có 6 kỹ thuật viên máy tạo sóng và 11 kỹ thuật viên máy bế dập tự động).

Thứ hai, khâu xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính hình thức và áp đặt một chiều. Khoảng 68% người lao động được khảo sát cho rằng kế hoạch đào tạo chưa xuất phát từ nguyện vọng thực tế hoặc đánh giá khoảng trống năng lực công việc, mà chủ yếu do ban lãnh đạo chỉ định đột xuất khi nhập máy móc mới.

Thứ ba, sự thiếu hụt trong liên kết giữa đào tạo và sử dụng lao động. Khoảng 18% cán bộ kỹ thuật sau khi tham gia các khóa tập huấn công nghệ Đài Loan vẫn chưa thể độc lập làm chủ thiết bị bế dập tự động công suất 100 sản phẩm/phút, dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực đầu tư.

Thứ tư, tình trạng thất thoát nhân lực chất lượng cao. Do chế độ đãi ngộ và lộ trình thăng tiến sau đào tạo chưa thỏa đáng, ước tính có khoảng 12% kỹ thuật viên tay nghề cao sau khi được công ty tài trợ đào tạo đã chuyển việc sang các doanh nghiệp FDI lân cận trong Khu công nghiệp Tiên Sơn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ việc công ty tập trung nguồn vốn lớn vào hiện đại hóa cơ sở vật chất (máy móc trị giá hàng chục tỷ đồng) nhưng tỷ trọng kinh phí dành cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực chỉ chiếm dưới 1,5% tổng chi phí quản lý hàng năm. Công tác tổ chức đào tạo còn thiếu vắng hệ thống tiêu chí định lượng để đánh giá hiệu quả sau khóa học.

Dữ liệu khảo sát phản ánh rõ nét qua ma trận so sánh mức độ hài lòng của 135 nhân sự đối với 7 nội dung quy trình đào tạo. Trong khi tiêu chí về cơ sở vật chất đạt điểm trung bình 3,85 trên thang điểm 5, tiêu chí về sự phù hợp của nội dung đào tạo và chính sách duy trì động lực chỉ đạt mức trung bình 2,65 điểm.

Khi đối chiếu với các bài học thành công từ Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam (duy trì liên kết 12 năm với Trường Đại học Lạc Hồng, tạo ra 30% nhân sự chất lượng cao) và Công ty Cổ phần Thép Việt - Nhật HPS (với nhà máy công suất 240.000 tấn/năm, đào tạo đội ngũ trẻ có tuổi đời bình quân 27 thay thế 100% chuyên gia nước ngoài), Công ty TNHH Tín Thành còn thiếu chiến lược hợp tác dài hạn với các cơ sở đào tạo nghề và thiếu cơ chế gắn kết lợi ích lâu dài với người lao động.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020, bốn giải pháp trọng tâm cần được triển khai đồng bộ:

Thứ nhất, hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo dựa trên khung năng lực tiêu chuẩn. Phòng Hành chính Nhân sự chủ trì xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho toàn bộ 18 bộ phận sản xuất, hoàn thành trong quý 1 năm 2019. Mục tiêu đạt 100% kế hoạch đào tạo hàng năm bám sát chiến lược mở rộng thị trường bao bì cao cấp và hệ thống quản lý ISO 9001.

Thứ hai, đa dạng hóa phương pháp đào tạo và phát triển mô hình kèm cặp tại chỗ (On-the-Job Training - OJT). Ban Giám đốc phê duyệt chương trình lựa chọn 15 kỹ sư và thợ bậc cao làm hạt nhân giảng viên nội bộ. Đội ngũ này chịu trách nhiệm kèm cặp trực tiếp cho công nhân vận hành máy in Flexo và máy bế dập tự động, mục tiêu nâng tỷ lệ làm chủ công nghệ mới lên 95% sau 2 tháng làm việc thực tế, giúp tiết kiệm khoảng 40% chi phí đào tạo thuê ngoài.

Thứ ba, nâng mức trích lập ngân sách đào tạo và thiết lập cam kết gắn kết nhân tài. Hội đồng thành viên nâng mức đầu tư cho đào tạo lên 2,5% - 3,0% chi phí quản lý hàng năm trong giai đoạn 2019 - 2020. Ban hành quy chế ràng buộc trách nhiệm phục vụ tối thiểu từ 24 đến 36 tháng đối với các nhân sự được cử đi đào tạo chuyển giao công nghệ nước ngoài, kết hợp điều chỉnh mức lương tăng 15% - 20% tương xứng với bậc tay nghề sau kiểm tra.

Thứ tư, chủ động mở rộng liên kết viện - trường và đào tạo tạo nguồn. Ban Giám đốc ký kết thỏa thuận hợp tác với các trường cao đẳng nghề tại Bắc Ninh và Hà Nội, tiếp nhận từ 20 đến 30 sinh viên thực tập kỹ thuật mỗi năm, cam kết tuyển dụng trực tiếp từ 35% đến 40% học viên có kết quả thực tập xuất sắc vào làm việc chính thức.

Đồng thời, khuyến nghị Ủy ban nhân dân tỉnh Bắc Ninh và Ban quản lý Khu công nghiệp Tiên Sơn tăng cường tổ chức các hội chợ việc làm chuyên ngành và mở các lớp bồi dưỡng quản trị doanh nghiệp hỗ trợ các đơn vị sản xuất trên địa bàn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự các doanh nghiệp sản xuất bao bì, công nghiệp phụ trợ: Nắm bắt mô hình tổ chức đào tạo 7 bước thực chiến, áp dụng chuyển giao công nghệ máy móc mới hiệu quả mà không làm gián đoạn tiến độ sản xuất kinh doanh.

Thứ hai, Chuyên viên Quản trị Nhân sự và Đào tạo (L&D): Sử dụng trực tiếp hệ thống phiếu khảo sát, biểu mẫu xác định nhu cầu đào tạo và thang đo đánh giá năng suất lao động sau đào tạo được thiết kế hoàn chỉnh trong luận văn.

Thứ ba, Học viên cao học và Giảng viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Khảo cứu một đề tài thạc sĩ định hướng ứng dụng mẫu mực với phương pháp điều tra toàn bộ 135 mẫu và quy trình xử lý dữ liệu thống kê liên hoàn chặt chẽ.

Thứ tư, Cơ quan quản lý nhà nước và Ban Quản lý các Khu công nghiệp: Có thêm căn cứ thực tiễn về thực trạng sử dụng và đào tạo lao động tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh để xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực địa phương.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cấp bách nào của Công ty TNHH Tín Thành? Nghiên cứu giải quyết sự lệch pha giữa việc đầu tư dây chuyền máy móc hiện đại nhập từ Đài Loan với năng lực thực tế của người vận hành, đồng thời khắc phục tình trạng chảy máu chất xám sau đào tạo giai đoạn 2015 - 2017.

Vì sao luận văn lựa chọn cỡ mẫu 135 người để khảo sát? Quy mô 135 người đại diện cho toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp tại thời điểm nghiên cứu tháng 5 năm 2018. Việc điều tra toàn bộ giúp dữ liệu đạt độ tin cậy tuyệt đối, phản ánh đầy đủ ý kiến từ cấp lãnh đạo đến công nhân sản xuất trực tiếp.

Hình thức đào tạo nào mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho doanh nghiệp? Hình thức đào tạo trong công việc thông qua kèm cặp, chỉ bảo trực tiếp bởi đội ngũ công nhân lành nghề và kỹ sư giàu kinh nghiệm được chứng minh là tối ưu nhất, giúp giảm hơn 40% chi phí và bám sát thực tế dây chuyền.

Doanh nghiệp cần làm gì để tránh tình trạng công nhân nghỉ việc sau khi được đào tạo? Công ty cần ký kết hợp đồng cam kết thời gian cống hiến từ 2 đến 3 năm sau khóa đào tạo, đồng thời phải kịp thời điều chỉnh ngạch lương, thưởng và cơ hội thăng tiến tương xứng với trình độ kỹ thuật mới của người lao động.

Các bài học kinh nghiệm doanh nghiệp nào được luận văn phân tích và kế thừa? Luận văn đã đúc kết bài học từ 3 doanh nghiệp lớn: mô hình liên kết đào tạo viện - trường của Công ty Sanko Mold Việt Nam, chính sách chăm lo đời sống toàn diện của Thép Việt - Nhật HPS, và chiến lược tự xây dựng trường công nhân kỹ thuật của Tổng Công ty Sông Đà.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ứng dụng cho khối doanh nghiệp sản xuất công nghiệp vừa và nhỏ.
  • Đánh giá thực chứng chính xác bức tranh nhân sự tại Công ty TNHH Tín Thành qua khảo sát 135 nhân sự và dữ liệu kinh doanh giai đoạn 2015 - 2017.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn then chốt trong khâu xác định nhu cầu, phân bổ kinh phí đào tạo và cơ chế giữ chân lao động kỹ thuật cao sau chuyển giao công nghệ.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá, có lộ trình triển khai chi tiết gắn liền với định hướng phát triển sản phẩm bao bì cao cấp đến năm 2020.
  • Xây dựng thành công hệ thống biểu mẫu đánh giá và quy trình kèm cặp tại chỗ, tạo tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp.

Lộ trình tiếp theo yêu cầu doanh nghiệp nhanh chóng kiện toàn quy chế đào tạo trong quý 4 năm 2018 và triển khai mạng lưới giảng viên nội bộ từ đầu năm 2019. Quý độc giả và các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm có thể tham khảo chi tiết toàn văn tài liệu để ứng dụng vào công tác quản trị nhân sự thực tế.