Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam năm 2023 ghi nhận quy mô doanh thu đạt khoảng 8,5 tỷ USD theo báo cáo của IQVIA, kéo theo sự cạnh tranh khốc liệt giữa các tập đoàn đa quốc gia và doanh nghiệp nội địa. Trong bối cảnh các quy định về đấu thầu thuốc, luật dược và thông tư chuyên ngành liên tục được điều chỉnh, năng lực của lực lượng bán hàng trực tiếp đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đề án tập trung giải quyết vấn đề nâng cao chất lượng công tác đào tạo đội ngũ trình dược viên tại Công ty TNHH Novartis Việt Nam, Đơn vị Sandoz (Sandoz Việt Nam) – một thương hiệu có lịch sử 137 năm hình thành và dẫn đầu toàn cầu trong lĩnh vực thuốc generic cùng thuốc sinh học tương tự.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị đào tạo lao động trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác đào tạo giai đoạn 2021-2023, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cho giai đoạn 5 năm tiếp theo. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 86 trình dược viên thuộc hai nhóm ngành hàng thuốc thiết yếu và thuốc chuyên sâu của Sandoz Việt Nam tại thị trường Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh cùng các tỉnh lân cận. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp tối ưu hóa ngân sách đào tạo 12.000 USD mỗi năm, đồng thời thúc đẩy tăng trưởng doanh thu từ 45 triệu USD năm 2021 lên 54 triệu USD năm 2023 và đạt tỷ suất lợi nhuận ròng 14 triệu USD.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2019) kết hợp với quan điểm phát triển nguồn nhân lực chiến lược của Trần Kim Dung (2015). Đề án triển khai mô hình quản trị quy trình đào tạo khép kín gồm 3 giai đoạn cốt lõi: xây dựng kế hoạch đào tạo năm, thiết kế và quản trị chương trình đào tạo theo quy trình 7 bước chuẩn mực, và đánh giá kết quả đào tạo toàn diện.

Hệ thống khái niệm chính được làm rõ trong đề án bao gồm:

  • Đào tạo lao động: Quá trình học tập có tổ chức nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện kỹ năng và thay đổi thái độ làm việc của nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu hiện tại và tương lai.
  • Trình dược viên (Medical Representative - TDV): Lực lượng bán hàng chuyên nghiệp đóng vai trò đại diện cho doanh nghiệp dược phẩm, truyền đạt thông tin y khoa, nghiên cứu lâm sàng và giới thiệu sản phẩm chính xác đến bác sĩ, dược sĩ và nhân viên y tế.
  • Đào tạo trong công việc và ngoài công việc: Hai phương thức đào tạo cơ bản bao gồm chỉ dẫn trực tiếp, kèm cặp thực địa kết hợp với các hội thảo chuyên đề, mô phỏng hành vi và bài giảng số hóa E-learning.
  • Quản trị chương trình đào tạo: Hoạt động điều phối, phân bổ nguồn lực vật chất - kỹ thuật, giám sát tiến độ và kiểm định chất lượng đào tạo thông qua hệ thống phản hồi đa chiều.

Phương pháp nghiên cứu

Đề án kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu khoa học. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh, tài liệu lưu trữ nội bộ của Phòng Đào tạo, Phòng Nhân sự, Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Marketing giai đoạn 2021-2023.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua cuộc điều tra khảo sát định lượng tiến hành vào tháng 7 năm 2024. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 65 trình dược viên đang làm việc trực tiếp tại Sandoz Việt Nam trên tổng số 86 nhân sự toàn đội ngũ, đạt tỷ lệ phản hồi đại diện 75,6%. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng dựa trên hai tiêu chí: thâm niên công tác (chia đều 50% nhân sự dưới 2 năm kinh nghiệm và 50% nhân sự trên 2 năm kinh nghiệm) và phân loại ngành hàng (27 TDV nhóm thuốc thiết yếu, 59 TDV nhóm thuốc chuyên sâu). Công cụ thu thập là bảng hỏi cấu trúc đo lường theo thang đo Likert 5 mức độ từ rất không hài lòng đến rất hài lòng. Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả và phân tích tổng hợp trên phần mềm Excel là nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của nhân viên, đối sánh chi tiết giữa chỉ tiêu kế hoạch và kết quả thực tế, đồng thời nhận diện rõ ràng các điểm nghẽn trong quy trình đào tạo hiện hành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, Sandoz Việt Nam sở hữu đội ngũ nhân sự trẻ và tiềm năng lớn với 86 trình dược viên có trình độ từ đại học dược trở lên, trong đó 80% thuộc thế hệ Gen Y và Gen Z. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2021-2023 tăng trưởng đều đặn với doanh thu tăng 20% từ 45 triệu USD lên 54 triệu USD, lợi nhuận gộp tăng từ 20 triệu USD lên 26 triệu USD, và lợi nhuận ròng tăng 40% đạt 14 triệu USD.

Thứ hai, trong năm 2023, doanh nghiệp đã triển khai đầy đủ 6 nội dung đào tạo trọng điểm với tỷ lệ nhân viên tham gia đạt từ 90% đến 95%. Kết quả kiểm tra trắc nghiệm cuối khóa ghi nhận 100% học viên đạt loại khá và giỏi. Cụ thể, lớp Luật và Đấu thầu dược có 20 học viên đạt loại giỏi trên tổng số 93 lượt học; lớp Kỹ năng bán hàng có 40 học viên đạt giỏi trên 83 người tham dự; lớp Phân tích số liệu có 38 người đạt giỏi trên 99 lượt học. Tuy nhiên, tỷ lệ giải ngân ngân sách đào tạo chỉ đạt 83,3%, tương đương 10.000 USD trên tổng ngân sách kế hoạch 12.000 USD do một số khóa học bị rút ngắn thời lượng.

Thứ ba, khảo sát 65 trình dược viên cho thấy sự phân hóa rõ nét về mức độ hài lòng giữa các khía cạnh đào tạo. Điểm sáng lớn nhất là điều kiện cơ sở vật chất - kỹ thuật đạt điểm trung bình 4.2/5 điểm và tinh thần trách nhiệm của Ban quản trị chương trình đạt 4.1/5 điểm. Doanh nghiệp đã đầu tư trang thiết bị cao cấp gồm laptop HP trị giá 2.000 USD, máy tính bảng iPad Air 5, tai nghe, màn chiếu và kính thực tế ảo Meta Quest 2 phục vụ tương tác y khoa. Ngược lại, phương pháp đánh giá kết quả chỉ đạt mức thấp 3.2/5 điểm, mức độ đáp ứng của nội dung đào tạo đạt 3.3/5 điểm, và tính hấp dẫn của phương pháp đào tạo chỉ đạt 3.4/5 điểm.

+-------------------------------------------------------------------------+
|     ĐÁNH GIÁ CỦA TRÌNH DƯỢC VIÊN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO (THANG ĐIỂM 5)      |
+-------------------------------------------------------------------------+
| [4.2] Điều kiện cơ sở vật chất & trang thiết bị kỹ thuật                |
| [4.1] Trách nhiệm quản trị của Ban tổ chức                              |
| [3.9] Mức độ phối hợp giữa các phòng ban liên quan                      |
| [3.8] Khả năng truyền đạt của đội ngũ giảng viên                        |
| [3.4] Tính thực tiễn của phương pháp đào tạo                            |
| [3.3] Mức độ đáp ứng nhu cầu thực tế của nội dung đào tạo               |
| [3.2] Tính xác thực và hiệu quả của phương pháp đánh giá                |
+-------------------------------------------------------------------------+

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản dẫn đến điểm đánh giá nội dung và phương pháp đào tạo còn khiêm tốn xuất phát từ việc lập kế hoạch đào tạo diễn ra muộn vào đầu năm tài chính, khiến các phòng ban không kịp tổng hợp chính xác nhu cầu từ cơ sở. Sự thiếu vắng kế hoạch trung hạn 3-5 năm dẫn đến tính bị động trong việc phân loại trình độ học viên, khiến nhân sự giàu kinh nghiệm cảm thấy nội dung bị trùng lặp trong khi nhân viên mới lại gặp quá tải kiến thức.

Bên cạnh đó, ban quản trị mỗi khóa học hiện chỉ gồm 1 nhân sự từ Phòng Đào tạo và 1 nhân sự từ Phòng Nhân sự, hoàn toàn vắng bóng các chuyên gia thực địa như Giám đốc ngành hàng (BUH) hay Quản lý trình dược viên cấp 1 (FLM). Điều này làm suy giảm tính thực tiễn khi thiết kế tình huống bán hàng. Phương thức đánh giá hiện nay vẫn dừng lại ở cấp độ 2 theo mô hình Kirkpatrick (kiểm tra kiến thức lý thuyết bằng bài thi trắc nghiệm dài dòng), chưa chuyển đổi sang đánh giá cấp độ 3 về hành vi thực tế khi tiếp cận bác sĩ tại bệnh viện và nhà thuốc. So sánh với các nghiên cứu cùng ngành dược phẩm, việc thiếu kênh thu thập phản hồi định kỳ sau khóa học là rào cản lớn khiến chất lượng đào tạo chưa bắt kịp tốc độ thay đổi của thị trường.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm chuẩn hóa công tác đào tạo trình dược viên tại Sandoz Việt Nam giai đoạn 2024-2028, đề án đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Xây dựng kế hoạch đào tạo trung hạn giai đoạn 3-5 năm làm căn cứ lập kế hoạch hàng năm:

    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc điều hành kết hợp Phòng Nhân sự và Phòng Đào tạo.
    • Hành động: Thiết lập khung năng lực chuẩn cho từng bậc TDV, ban hành kế hoạch đào tạo năm trước ngày 30 tháng 11 hàng năm nhằm nâng tỷ lệ giải ngân ngân sách lên mức 98% đến 100%.
    • Mục tiêu: Đảm bảo 100% nhu cầu đào tạo từ các ngành hàng thiết yếu và chuyên sâu được tổng hợp đầy đủ trước khi bước vào năm tài chính mới.

  2. Đổi mới toàn diện phương pháp đào tạo theo hướng gắn liền thực địa:

    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo phối hợp cùng các Giám đốc ngành hàng (BUH).
    • Hành động: Tăng tỷ trọng phương pháp đào tạo trong công việc (On-the-job training) lên mức 60% tổng thời lượng. Bổ sung các phiên đóng vai (Role-play) mô phỏng tình huống đàm phán ca bệnh thực tế với bác sĩ chuyên khoa và ứng dụng công nghệ kính thực tế ảo Meta Quest 2 trong thuyết trình sản phẩm.
    • Mục tiêu: Nâng điểm đánh giá mức độ hấp dẫn của phương pháp giảng dạy từ 3.4 lên trên 4.2 điểm.

  3. Cải tiến hệ thống đánh giá kết quả chương trình đào tạo đa chiều:

    • Chủ thể thực hiện: Quản lý trình dược viên trực tiếp (FLM) và Phòng Đào tạo.
    • Hành động: Thay thế dần các bài kiểm tra trắc nghiệm lý thuyết dài bằng hình thức đánh giá kỹ năng quan sát thực tế (Coaching field-trip checklist) định kỳ 1 tháng và 3 tháng sau đào tạo.
    • Mục tiêu: Nâng mức độ hài lòng về hệ thống đánh giá từ 3.2 lên trên 4.0 điểm, đồng thời đo lường chính xác tỷ lệ chuyển đổi kiến thức thành doanh số tại từng địa bàn.

  4. Tăng cường cơ chế phối hợp liên phòng ban và thiết lập kênh phản hồi định kỳ:

    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo, Phòng Marketing, Phòng Pháp chế y dược và đội ngũ FLM.
    • Hành động: Bắt buộc bổ sung đại diện quản lý kinh doanh vào Ban quản trị các chương trình đào tạo chuyên môn. Triển khai khảo sát số hóa tự động 100% học viên ngay sau khi kết thúc khóa học và sau 60 ngày áp dụng thực tế.
    • Mục tiêu: Duy trì điểm số phối hợp liên phòng ban đạt trên 4.5/5 điểm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Giám đốc Nhân sự và Trưởng bộ phận Đào tạo ngành Dược: Tham khảo khung quy trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo chuẩn hóa, cách thức phân bổ ngân sách tối ưu và mô hình quản trị lớp học kết hợp E-learning với đào tạo thực địa.
  • Quản lý vùng và Quản lý trình dược viên trực tiếp (FLM/BUH): Áp dụng các biểu mẫu đánh giá năng lực hiện trường, phương pháp kèm cặp (coaching 1:1) và kỹ thuật phân tích số liệu địa bàn giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc của cấp dưới.
  • Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng đề án như một tài liệu tham khảo mẫu mực về phương pháp nghiên cứu tình huống thực tế tại một doanh nghiệp FDI đa quốc gia, với đầy đủ dữ liệu định lượng và cấu trúc luận văn đạt chuẩn học thuật.
  • Trình dược viên và Nhân viên phát triển thị trường y tế: Nắm bắt các tiêu chuẩn năng lực cốt lõi bao gồm kiến thức bệnh học sinh lý, quy định đấu thầu thuốc bệnh viện và bộ kỹ năng tư vấn chuyên sâu dành cho nhóm thuốc kê đơn và thuốc generic.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao cần xây dựng kế hoạch đào tạo trung hạn 3-5 năm thay vì chỉ lập kế hoạch hàng năm? Kế hoạch đào tạo trung hạn giúp doanh nghiệp định hình rõ lộ trình phát triển năng lực nhân sự song hành cùng chiến lược sản phẩm dài hạn. Việc này khắc phục triệt để tình trạng chậm trễ trong khâu tổng hợp nhu cầu, giúp phân bổ ngân sách 12.000 USD mỗi năm một cách chủ động và có chiều sâu.

Điểm hạn chế lớn nhất trong công tác đào tạo tại Sandoz Việt Nam năm 2023 là gì? Hạn chế lớn nhất là phương pháp đánh giá kết quả chỉ đạt 3.2/5 điểm do lạm dụng bài kiểm tra lý thuyết trắc nghiệm nội bộ. Quy trình này thiếu sự giám sát, đồng hành của cấp quản lý trực tiếp trên thực địa để đo lường mức độ chuyển hóa kiến thức vào việc tiếp cận khách hàng.

Đặc điểm đội ngũ lao động tại Sandoz ảnh hưởng thế nào đến phương pháp đào tạo? Với 80% nhân sự thuộc thế hệ Gen Y và Gen Z cùng 50% nhân viên có dưới 2 năm kinh nghiệm, doanh nghiệp bắt buộc phải số hóa tài liệu học tập, trang bị thiết bị công nghệ hiện đại và tăng cường thảo luận mở thay cho các bài giảng truyền thống mang tính hàn lâm.

Thành phần Ban quản trị chương trình đào tạo nên được cơ cấu lại như thế nào? Thay vì chỉ gồm 2 nhân sự từ Phòng Đào tạo và Phòng Nhân sự, ban quản trị cần bổ sung bắt buộc Trưởng ngành hàng (BUH) hoặc Quản lý trực tiếp (FLM). Sự tham gia của các chuyên gia kinh doanh giúp nội dung bám sát thị trường thực tế và lựa chọn giảng viên phù hợp.

Làm thế nào để gắn kết quả đào tạo với chỉ tiêu doanh thu của trình dược viên? Doanh nghiệp cần áp dụng mô hình đánh giá hành vi và kết quả thực tế sau 30-90 ngày thông qua chỉ số tăng trưởng số lượng đơn hàng, tỷ lệ thắng thầu thuốc tại bệnh viện địa bàn và bảng kiểm quan sát kỹ năng tư vấn trực tiếp của quản lý vùng.

Kết luận

  • Đề án đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị đào tạo lao động trong doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm.
  • Nghiên cứu phản ánh trung thực bức tranh thực trạng tại Sandoz Việt Nam giai đoạn 2021-2023 với doanh thu 54 triệu USD và quy mô 86 trình dược viên.
  • Phân tích định lượng từ 65 mẫu khảo sát đã chỉ rõ thế mạnh vượt trội về cơ sở vật chất (4.2/5 điểm) cùng các điểm nghẽn về phương pháp đào tạo và đánh giá kết quả (3.2 - 3.4/5 điểm).
  • Đóng góp hệ thống 4 giải pháp đồng bộ từ quy hoạch trung hạn, đổi mới giảng dạy thực địa, chuẩn hóa tiêu chí đánh giá đến tăng cường liên kết liên phòng ban.
  • Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng ban hành quy chế phối hợp và phê duyệt khung kế hoạch đào tạo giai đoạn 2024-2028 ngay trong quý 4 năm 2024 nhằm tạo đà bứt phá thị phần bền vững.