Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Để duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững, nguồn nhân lực được xác định là yếu tố then chốt, quyết định năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức. Đối với các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, việc xây dựng đội ngũ công nhân lành nghề cùng đội ngũ quản lý có trình độ chuyên môn cao là nền tảng cốt lõi để làm chủ máy móc thiết bị và bảo đảm chất lượng sản phẩm.

Tuyển dụng lao động là khâu khởi đầu của hoạt động quản trị nhân lực, đóng vai trò quyết định đến số lượng và chất lượng đầu vào của đội ngũ lao động. Tuy nhiên, tại Công ty Cổ phần Dệt Hà Đông - Hanosimex, hoạt động tuyển dụng trong giai đoạn 2005 - 2009 còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế:

  • Công tác tuyển dụng chưa có cơ sở khoa học vững chắc;
  • Quy trình triển khai từng bước chưa có sự chuẩn bị chu đáo, dẫn đến hiệu quả tuyển dụng chưa cao;
  • Việc phân công, bố trí công việc sau tuyển dụng tại một số bộ phận chưa thực sự tương thích với năng lực của nhân sự và yêu cầu cơ cấu tổ chức;
  • Nguồn tuyển dụng còn khép kín, phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ nội bộ và con em cán bộ công nhân viên, chưa mở rộng tiếp cận các nguồn lao động tiềm năng bên ngoài xã hội.

Từ bối cảnh thực tiễn trên, đề tài khóa luận tập trung giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu sau:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực và quy trình tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng lao động tại Công ty Cổ phần Dệt Hà Đông - Hanosimex giai đoạn 2005 - 2009, làm rõ các kết quả đạt được cũng như các tồn tại, nguyên nhân.
  3. Đề xuất hệ thống các giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công ty trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Lý luận và thực tiễn hoạt động tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dệt Hà Đông - Hanosimex (trụ sở chính tại số 1 phố Cầu Am, thành phố Hà Đông, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác tuyển dụng nhân sự giai đoạn 5 năm, từ năm 2005 đến năm 2009.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận được xây dựng dựa trên các nền tảng lý thuyết quản trị học, tài liệu chuyên ngành và hệ thống pháp lý hiện hành tại thời điểm nghiên cứu:

  • Khung lý thuyết và tài liệu tham khảo: Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động - Xã hội, 2004); Giáo trình Phương pháp nghiên cứu kinh doanh (PGS.TS. Lê Công Hoa, Đại học Kinh tế Quốc dân, 2005); các tiêu chuẩn và phân loại quy mô doanh nghiệp theo Công văn số 68/CP-KTN ngày 20/06/1998; hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 (được công ty áp dụng năm 2009); Bộ luật Lao động và các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến chính sách tiền lương, tuyển dụng và sử dụng lao động.
  • Phương pháp nghiên cứu:
    • Phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu: Thu thập, phân loại và hệ thống hóa các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự và hồ sơ tuyển dụng của công ty giai đoạn 2005 - 2009.
    • Phương pháp quan sát: Trực tiếp theo dõi quy trình làm việc, hoạt động điều hành, các bước thực hiện phỏng vấn, kiểm tra tay nghề và môi trường lao động tại các phòng ban, phân xưởng sản xuất.
    • Phương pháp so sánh: Đối chiếu số liệu cơ cấu lao động, số lượng tuyển dụng nội bộ và bên ngoài, các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân và các tỷ số tài chính qua từng năm để rút ra xu hướng biến động.
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được cung cấp chính thức từ Phòng Tổ chức Hành chính và Phòng Kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt Hà Đông - Hanosimex.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu chung về công ty cổ phần Dệt Hà Đông - Hanosimex

Chương 1 trình bày tổng quan về lịch sử hình thành, tư cách pháp lý, đặc điểm sản xuất kinh doanh, cơ cấu bộ máy và tình hình tài chính của công ty:

  • Lịch sử hình thành và tư cách pháp lý: Tiền thân là Xí nghiệp gia công dệt nhuộm thành lập năm 1956. Năm 1988 đổi thành Nhà máy Dệt Hà Đông; năm 1992 thành lập Công ty Dệt Hà Đông; năm 1995 sáp nhập và trở thành thành viên trực thuộc Tổng công ty Dệt May Hà Nội (Hanosimex). Năm 2006, đơn vị thực hiện cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Dệt Hà Đông - Hanosimex (tên viết tắt: Hanosimex - HDT). Công ty hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 030300404 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp ngày 06/01/2009. Vốn điều lệ khi thành lập là 13.000.000.000 VNĐ, tương ứng 1.300.000 cổ phần (mệnh giá 10.000 VNĐ/cổ phần), trong đó Tổng công ty Dệt May Hà Nội nắm giữ 679.318 cổ phần (chiếm 52,25%). Tổng số cán bộ công nhân viên là 486 người (trong đó 70% là nữ), diện tích mặt bằng 17.000 m², được xếp loại doanh nghiệp vừa.
  • Mặt hàng và thị trường kinh doanh: Chuyên sản xuất các loại khăn bông (khăn ăn, khăn mặt, khăn tắm, khăn thảm, khăn tay) với hơn 30 chủng loại chỉ số sợi khác nhau (32/1, 32/2, 20/2, 20/4, 16/1...) từ 100% sợi polyester. Sản phẩm chủ yếu phục vụ xuất khẩu (chiếm 90% sản lượng, thị trường chính là Nhật Bản và Mỹ) và từng bước mở rộng thị phần nội địa. Năm 2009, công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002.
  • Cơ cấu tổ chức bộ máy: Tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng với chế độ một thủ trưởng, bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc (Kỹ thuật, Sản xuất, Nhân sự), các phòng ban chức năng (Phòng Kế hoạch thị trường, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế toán) cùng 2 đơn vị sản xuất trực thuộc (Nhà máy Dệt, Nhà máy Nhuộm may).
  • Kết quả kinh doanh và các tỷ số tài chính:
Chỉ tiêu tài chính Công thức tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
ROA Lãi ròng / Tổng tài sản 0,048 0,043 0,057 0,053 0,051
ROE Lãi ròng / Vốn chủ sở hữu 0,139 0,140 0,162 0,152 0,149
ROS Lãi ròng / Doanh thu thuần 0,018 0,016 0,017 0,019 0,018

Chương 2: Thực trạng tuyển dụng lao động tại công ty cổ phần Dệt Hà Đông - Hanosimex

Chương 2 phân tích chi tiết cơ cấu lực lượng lao động, quan điểm, nguồn, quy trình và kết quả tuyển dụng của công ty giai đoạn 2005 - 2009:

1. Cơ cấu lực lượng lao động

Quy mô lao động của công ty tăng liên tục qua các năm để đáp ứng việc mở rộng sản xuất. Do đặc thù ngành dệt may, lao động trực tiếp và lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo.

Phân loại Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Tổng số lao động Số lượng (Người) 340 365 389 421 485
Tỷ lệ (%) 100% 100% 100% 100% 100%
Theo trình độ Đại học 34 (10,0%) 38 (10,4%) 41 (10,5%) 42 (9,98%) 52 (10,7%)
Cao đẳng 16 (4,7%) 19 (5,2%) 22 (5,6%) 24 (5,7%) 26 (5,4%)
Trung cấp & THPT 290 (85,3%) 308 (84,4%) 326 (83,9%) 355 (84,3%) 407 (83,9%)
Theo tính chất Trực tiếp 268 (78,82%) 282 (77,20%) 307 (78,90%) 335 (79,60%) 397 (81,90%)
Gián tiếp 72 (21,18%) 83 (22,80%) 82 (21,10%) 86 (20,40%) 88 (18,10%)

2. Quy trình tuyển dụng thực tế

Công ty áp dụng quy trình tuyển dụng gồm 4 bước:

  • Bước 1: Thông báo tuyển dụng: Khi có nhu cầu phát sinh từ các phòng ban, Phòng Tổ chức hành chính ra thông báo qua báo giấy (Lao động, Mua bán), đài truyền hình/phát thanh, internet, dán thông báo tại cổng công ty và kênh truyền miệng nội bộ. Thời hạn nhận hồ sơ quy định là 2 tuần.
  • Bước 2: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Diễn ra trong vòng 1 tuần. Phòng Tổ chức hành chính tiếp nhận, phân loại theo vị trí, rà soát văn bằng, chứng chỉ và loại các hồ sơ không đủ tiêu chuẩn.
  • Bước 3: Phỏng vấn và thi tuyển:
    • Phỏng vấn sơ bộ: Tiếp xúc ban đầu, đánh giá tác phong, loại hồ sơ không đạt (thời gian phỏng vấn từ 15 - 20 phút/ứng viên).
    • Phỏng vấn sâu: Áp dụng đối với các vị trí quản lý, cán bộ chủ chốt, do Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc trực tiếp phỏng vấn.
    • Thi tuyển: Áp dụng cho khối nghiệp vụ chuyên môn (kế toán thi định khoản, bút toán; nhân viên văn phòng thi nghiệp vụ thư ký, soạn thảo văn bản) và khối công nhân sản xuất (thi tay nghề trực tiếp trên dây chuyền).
  • Bước 4: Đánh giá và ra quyết định tuyển dụng: Hội đồng tuyển dụng chấm điểm tổng hợp dựa trên bảng đánh giá, trình Tổng Giám đốc ký quyết định và thông báo thử việc cho ứng viên đạt yêu cầu.

3. Kết quả tuyển dụng giai đoạn 2005 - 2009

Năm Tuyển nội bộ (Người) Tuyển bên ngoài (Người) Tổng số tuyển dụng (Người) Tỷ trọng nguồn nội bộ (%)
2005 3 10 13 23,08%
2006 3 10 13 23,08%
2007 5 9 14 35,71%
2008 4 12 16 25,00%
2009 6 13 19 31,58%

Nhận xét về kết quả: Nguồn nội bộ bình quân chiếm khoảng 25% tổng nhu cầu tuyển dụng và đạt hiệu quả công việc 60% - 70%. Mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của toàn bộ lao động mới tuyển đạt từ 70% - 85%.

4. Đánh giá ưu điểm và hạn chế

  • Ưu điểm: Có sự phân công nhiệm vụ cụ thể giữa lãnh đạo công ty và Phòng Tổ chức hành chính; quy trình tinh gọn, chi phí thấp; áp dụng tỷ lệ sàng lọc hồ sơ hợp lý; kết quả tuyển dụng được công khai minh bạch.
  • Hạn chế: Kênh thông báo chưa đủ rộng; nguồn ứng viên bên ngoài còn hạn chế, chủ yếu ưu tiên con em nội bộ; chưa có chính sách thu hút sinh viên mới tốt nghiệp loại giỏi; Hội đồng tuyển dụng chỉ gồm cán bộ nội bộ nên tính khách quan chưa cao; công tác thẩm định, xác minh hồ sơ và lý lịch chưa được thực hiện chặt chẽ; chưa có cơ chế đánh giá và quản lý định lượng hiệu quả làm việc sau tuyển dụng.

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện tuyển dụng lao động tại công ty cổ phần Dệt Hà Đông - Hanosimex

Chương 3 đề xuất các định hướng và giải pháp cụ thể nhằm tháo gỡ các tồn tại đã chỉ ra ở Chương 2:

1. Yêu cầu đặt ra đối với công tác tuyển dụng

  • Đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, tuyển đủ số lượng và chất lượng nhân sự.
  • Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, khách quan, có sự chuẩn hóa nhưng vẫn duy trì tính linh hoạt theo từng vị trí chức danh.

2. Các giải pháp hoàn thiện cụ thể

  • Kiện toàn cơ cấu Hội đồng tuyển dụng: Thành lập hội đồng từ 5 - 7 cán bộ với sự phân công trách nhiệm rõ ràng theo từng khâu:
    • Cán bộ phụ trách thông báo tuyển dụng: 1 - 2 người;
    • Cán bộ thu nhận và thẩm định hồ sơ: 2 - 3 người;
    • Cán bộ phỏng vấn và tổ chức thi tuyển: 3 - 4 người;
    • Cán bộ đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng: 2 người.
  • Hoàn thiện công tác dự báo nhu cầu nhân sự: Dự báo phải căn cứ vào kế hoạch kinh doanh cả năm, phân tích xu hướng biến động lao động thực tế tại các phân xưởng và tình hình thị trường lao động bên ngoài để đưa ra tỷ lệ sàng lọc phù hợp cho từng vị trí.
  • Đa dạng hóa và mở rộng nguồn tuyển dụng:
    • Chủ động tiếp cận nguồn sinh viên sắp tốt nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp dạy nghề thông qua hội thảo việc làm hoặc liên kết đào tạo;
    • Tận dụng nguồn sinh viên thực tập tại công ty để đánh giá năng lực thực tế trước khi tuyển dụng chính thức;
    • Thiết lập mối quan hệ với giảng viên các cơ sở đào tạo chuyên ngành dệt may và kinh tế để nhận đề cử sinh viên ưu tú;
    • Hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm uy tín, đồng thời duy trì việc quy hoạch, luân chuyển và đề bạt từ nguồn nội bộ.
  • Đổi mới và chuẩn hóa phương pháp phỏng vấn, thi tuyển:
    • Áp dụng kết hợp các hình thức phỏng vấn: phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn đo lường hành vi, phỏng vấn theo cấu trúc bảng câu hỏi chuẩn hóa;
    • Xây dựng bài thi nghiệp vụ chuyên biệt cho từng vị trí (kế toán, nhân viên kinh doanh, kỹ thuật) và bài kiểm tra tay nghề thao tác máy cho công nhân;
    • Thiết lập bảng điểm đánh giá định lượng tổng hợp đa tiêu chí để giảm thiểu yếu tố cảm tính.
  • Quản lý và đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng: Thiết lập hệ thống lưu trữ hồ sơ của các ứng viên tiềm năng chưa trúng tuyển để sử dụng khi có nhu cầu phát sinh; theo dõi sát sao năng suất lao động trong thời gian thử việc; định kỳ họp rút kinh nghiệm sau mỗi đợt tuyển dụng nhằm hoàn thiện quy trình.
  • Tuyển dụng linh hoạt theo đặc thù công việc: Tinh giản quy trình đối với lao động phổ thông hoặc lái xe (chú trọng kiểm tra sức khỏe và tay nghề thực tế, lược bỏ các bước phỏng vấn chuyên sâu phức tạp).

3. Các kiến nghị

  • Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước: Tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý về lao động và chính sách tiền lương; tăng cường kiểm tra, xử lý nghiêm tình trạng làm giả bằng cấp, chứng chỉ; hỗ trợ gắn kết giữa đào tạo lý thuyết tại nhà trường với thực hành tại doanh nghiệp; kiểm soát chặt chẽ hoạt động cấp phép của các trung tâm môi giới việc làm.
  • Kiến nghị với Công ty Cổ phần Dệt Hà Đông: Hoàn thiện công tác phân tích công việc và mô tả chức danh rõ ràng trong thông báo tuyển dụng; xây dựng chính sách tiền lương, thưởng mang tính cạnh tranh để thu hút lao động tay nghề cao; tăng cường thẩm định thông tin lý lịch đối với các vị trí quản lý trọng yếu.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa số liệu thực tiễn: Khóa luận đã thu thập, xử lý và phản ánh đầy đủ bức tranh nhân sự của Công ty Cổ phần Dệt Hà Đông - Hanosimex trong giai đoạn 5 năm (2005 - 2009). Cung cấp các số liệu thực tế về cơ cấu lao động (tăng từ 340 lên 485 người; tỷ lệ lao động đại học tăng từ 10% lên 10,7%), kết quả tuyển dụng (tổng số tuyển dụng tăng từ 13 người năm 2005 lên 19 người năm 2009) và các hệ số tài chính (ROA, ROE, ROS).
  • Đề xuất giải pháp có tính ứng dụng: Tác giả đã xây dựng mô hình phân công Hội đồng tuyển dụng gồm 5 - 7 thành viên theo từng mắt xích cụ thể; đưa ra hệ thống bảng câu hỏi phỏng vấn theo tình huống và cấu trúc chuẩn; đề xuất cơ chế lưu trữ cơ sở dữ liệu ứng viên tiềm năng để tiết kiệm chi phí tuyển dụng cho các năm sau.
  • Đóng góp về mặt nhận thức: Khóa luận chỉ ra hạn chế của phương thức tuyển dụng khép kín dựa trên mối quan hệ gia đình/nội bộ (vốn chỉ đạt hiệu quả 60% - 70%), từ đó chứng minh tính cấp thiết của việc mở rộng nguồn tuyển ra thị trường lao động xã hội, đặc biệt là nguồn sinh viên tốt nghiệp chính quy.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian thực tập tốt nghiệp nên nguồn dữ liệu chủ yếu là số liệu thứ cấp nội bộ giai đoạn 2005 - 2009 do các phòng ban cung cấp; chưa thực hiện được các cuộc khảo sát điều tra xã hội học diện rộng đối với toàn thể người lao động về mức độ hài lòng đối với quy trình tuyển dụng và bố trí việc làm.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá mối quan hệ định lượng giữa chất lượng tuyển dụng đầu vào với năng suất lao động cá nhân, tỷ lệ biến động nhân sự (turnover rate) và chi phí đào tạo lại sau tuyển dụng tại các doanh nghiệp dệt may trong bối cảnh cạnh tranh quốc tế mở rộng.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động đang thực hiện báo cáo thực tập hoặc khóa luận tốt nghiệp về chuyên đề tuyển dụng và bố trí nhân sự.
  • Các nhà quản trị nhân sự, cán bộ phụ trách công tác tổ chức lao động tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, đặc biệt là ngành dệt may và các đơn vị thực hiện chuyển đổi mô hình từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần.
  • Các phần có giá trị tham khảo cao: Phương pháp xây dựng quy trình tuyển dụng 4 bước, bảng cơ cấu phân công nhiệm vụ Hội đồng tuyển dụng và hệ thống các tiêu chí đánh giá phỏng vấn theo tình huống.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Dệt Hà Đông - Hanosimex có cơ cấu sở hữu và quy mô như thế nào tại thời điểm nghiên cứu? Công ty hoạt động theo hình thức công ty cổ phần (Giấy phép số 030300404 cấp ngày 06/01/2009), trực thuộc Tổng công ty Dệt May Hà Nội (nắm giữ 52,25% vốn điều lệ). Vốn điều lệ là 13 tỷ VNĐ (1.300.000 cổ phần). Năm 2009, công ty có 485 - 486 lao động và diện tích mặt bằng 17.000 m², thuộc nhóm doanh nghiệp quy mô vừa theo quy định tại Công văn 68/CP-KTN.

2. Đặc điểm nổi bật nhất về cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2005 - 2009 là gì? Do đặc thù sản xuất khăn bông và dệt may, lao động nữ chiếm 70% tổng số lao động; lao động trực tiếp sản xuất chiếm tỷ trọng lớn (từ 78,82% năm 2005 tăng lên 81,9% năm 2009); lao động có trình độ trung cấp và THPT chiếm đa số (khoảng 83,9% - 85,3%), trong khi trình độ đại học chiếm từ 10% đến 10,7%.

3. Quy trình tuyển dụng tại Công ty Dệt Hà Đông được thực hiện qua những bước nào? Quy trình gồm 4 bước chính: (1) Thông báo tuyển dụng; (2) Thu nhận và nghiên cứu, sàng lọc hồ sơ (diễn ra trong 1 tuần); (3) Phỏng vấn và thi tuyển (phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn sâu cho cấp quản lý, thi tay nghề/nghiệp vụ cho công nhân và nhân viên); (4) Đánh giá tổng hợp theo bảng điểm và ra quyết định tuyển dụng.

4. Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn nội bộ và hiệu quả thực tế tại công ty đạt mức nào? Trong giai đoạn 2005 - 2009, nguồn nội bộ (thuyên chuyển, đề bạt, con em cán bộ) chiếm khoảng 25% nhu cầu tuyển dụng (năm 2009 tuyển 6 người nội bộ và 13 người bên ngoài). Hiệu quả tuyển dụng từ nguồn nội bộ ước đạt 60% - 70%, và mức độ đáp ứng công việc của nhân sự mới tuyển toàn công ty đạt khoảng 70% - 85%.

5. Tác giả đã kiến nghị phân bổ nhân sự cho Hội đồng tuyển dụng như thế nào để tối ưu hóa quy trình? Tác giả đề xuất thiết lập Hội đồng tuyển dụng gồm 5 - 7 người, phân định rõ: 1 - 2 cán bộ ra thông báo; 2 - 3 cán bộ thu nhận, thẩm định hồ sơ; 3 - 4 cán bộ phụ trách phỏng vấn và tổ chức thi tuyển; 2 cán bộ theo dõi, đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng (cho phép kiêm nhiệm để đảm bảo tính liên tục).

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Quyên đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dệt Hà Đông - Hanosimex trong giai đoạn 2005 - 2009. Bằng việc phân tích các dữ liệu thực tế về cơ cấu lao động, kết quả tuyển mộ, tuyển chọn và tình hình sản xuất kinh doanh, tác giả đã chỉ rõ những điểm mạnh cũng như các điểm nghẽn trong hoạt động tuyển dụng tại một doanh nghiệp dệt may vừa cổ phần hóa. Hệ thống giải pháp được đề xuất tại Chương 3 mang tính thực tiễn cao, tập trung vào việc kiện toàn Hội đồng tuyển dụng, đa dạng hóa nguồn tuyển bên ngoài và chuẩn hóa kỹ thuật phỏng vấn, thi tuyển. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.