Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế toàn cầu hóa sản xuất và phân phối, dịch vụ logistics đóng vai trò mắt xích kết nối quá trình lưu thông hàng hóa từ khâu tiền sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Khi sự khác biệt về chất lượng sản phẩm và giá cả giữa các nhà sản xuất truyền thống dần thu hẹp, các doanh nghiệp bắt đầu chuyển dịch trọng tâm cạnh tranh sang tốc độ giao hàng, quản lý hàng tồn kho và tối ưu hóa chuỗi phân phối. Tại Việt Nam, theo số liệu của Bộ Giao thông Vận tải, năm 2019 quốc gia xếp thứ 10 trong nhóm thị trường mới nổi về chỉ số logistics, với hơn 4.000 doanh nghiệp hoạt động trong ngành.

Công ty Cổ phần Giao nhận YGC Việt Nam (YGC Logistics) được thành lập ngày 28/10/2015, là một doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực giao nhận vận tải quốc tế. Sau hơn 4 năm hoạt động (tính đến năm 2019), công ty đã xây dựng mạng lưới hơn 100 đại lý toàn cầu với quy mô nhân sự 20 người. Tuy nhiên, đơn vị đối mặt với nhiều rào cản như năng lực tài chính giới hạn, danh mục dịch vụ còn đơn điệu và thị trường mục tiêu tập trung lớn vào Châu Á (đặc biệt là Trung Quốc) và Châu Mỹ (Hoa Kỳ) – những khu vực chịu tác động trực tiếp từ biến động thương mại và đại dịch Covid-19 trong giai đoạn đầu năm 2020. Nhằm giải quyết các điểm nghẽn này, đề tài được thực hiện với các định hướng nghiên cứu cụ thể:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Đánh giá thực trạng hoạt động tăng cường dịch vụ logistics quốc tế tại Công ty Cổ phần Giao nhận YGC Việt Nam giai đoạn 2017–2019; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực thi giai đoạn 2021–2025.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ logistics quốc tế và công tác tăng cường dịch vụ logistics tại doanh nghiệp kinh doanh giao nhận.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng tăng cường dịch vụ logistics quốc tế tại Công ty Cổ phần Giao nhận YGC Việt Nam giai đoạn 2017–2019 thông qua hệ thống dữ liệu hoạt động và chỉ tiêu định lượng.
    3. Đề xuất các giải pháp đối với doanh nghiệp và kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước nhằm phát triển dịch vụ logistics quốc tế đến năm 2025.
  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tăng cường dịch vụ logistics quốc tế tại Công ty Cổ phần Giao nhận YGC Việt Nam.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Các hoạt động giao nhận vận tải và dịch vụ bổ trợ tại Công ty Cổ phần Giao nhận YGC Việt Nam.
    • Thời gian: Khảo sát, phân tích số liệu thực trạng giai đoạn 2017–2019; đề xuất giải pháp định hướng đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Tác giả tổng hợp các nền tảng lý thuyết chuyên ngành kinh doanh dịch vụ quốc tế và vận tải giao nhận:

  • Khái niệm dịch vụ và logistics: Tổng thuật quan điểm của Adam Smith, James A. & Mona J. Fitzsimmons, Liên Hợp Quốc (UN), Hội đồng Quản trị Logistics Hoa Kỳ (LAC - 1988) và Giáo trình Kinh doanh Dịch vụ Quốc tế (PGS.TS Nguyễn Thị Hường, 2013). Dịch vụ logistics quốc tế được xác định là chuỗi các hoạt động gắn liền với quá trình sản xuất, phân phối, lưu thông và tiêu dùng hàng hóa giữa các quốc gia hoặc các chủ thể có quốc tịch khác nhau.
  • Đặc điểm dịch vụ: Bao gồm 4 đặc điểm chung của ngành dịch vụ (tính vô hình, tính không thể chia cắt, tính không đồng nhất, tính không lưu giữ được) và 3 đặc trưng chuyên biệt của logistics quốc tế (tính quốc tế, tính hiện đại, tính di động).
  • Phân loại dịch vụ logistics: Tiếp cận theo mức độ chuyên môn hóa (vận tải, phân phối, dịch vụ hàng hóa, logistics chuyên ngành) và theo lĩnh vực hoạt động (logistics sản xuất kinh doanh, logistics quân sự, logistics sự kiện, logistics dịch vụ).
  • Nội dung tăng cường dịch vụ: Chuỗi công việc gồm nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng sử dụng dịch vụ, ký kết và tổ chức thực hiện hợp đồng, xử lý tình huống phát sinh và đánh giá hiệu quả định kỳ.
  • Hệ thống chỉ tiêu đo lường:
    • Tốc độ tăng trưởng doanh thu: $t_i = \left(\frac{TR_i}{TR_{i-1}} - 1\right) \times 100%$
    • Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận: $r_i = \left(\frac{\pi_i}{\pi_{i-1}} - 1\right) \times 100%$
    • Doanh lợi doanh thu: $DPT_i = \frac{\pi_i}{DT_i} \times 100%$
    • Tăng trưởng khối lượng hàng hóa vận chuyển và chỉ tiêu thị phần.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017–2019, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, dữ liệu quản trị nội bộ của YGC Logistics; kết hợp số liệu thống kê ngành từ Bộ Giao thông Vận tải, Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA/VIFFAS).
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp tổng hợp, so sánh chuỗi thời gian, thống kê mô tả, phương pháp liệt kê và dự báo kinh tế. Tác giả kết hợp phân tích định tính và định lượng dựa trên kết quả khảo sát nội bộ về công tác đào tạo nhân sự.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tăng cường dịch vụ logistics quốc tế tại doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở khoa học về dịch vụ logistics quốc tế. Tác giả luận giải vai trò của logistics trong việc giảm thiểu chi phí theo mô hình Just-in-Time, tối ưu hóa chứng từ giao nhận điện tử (EDI) và gia tăng giá trị chuỗi cung ứng. Nội dung tăng cường dịch vụ được định nghĩa là tập hợp các biện pháp mở rộng thị trường, đa dạng hóa loại hình dịch vụ và hoàn thiện chất lượng cung ứng nhằm nâng cao doanh thu, lợi nhuận và thị phần.

Chương này cũng phân tích 2 nhóm nhân tố tác động đến quá trình tăng cường dịch vụ:

  • Nhân tố bên trong: Nguồn nhân lực, năng lực tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ chức và hệ thống công nghệ thông tin.
  • Nhân tố bên ngoài: Môi trường vĩ mô (chính sách phát triển logistics, trình độ ứng dụng CNTT, các hiệp định thương mại tự do FTA) và môi trường vi mô (nhu cầu khách hàng xuất nhập khẩu, mức độ cạnh tranh từ các đối thủ cùng phân khúc, quan hệ với các hãng vận tải).

Chương 2: Thực trạng tăng cường dịch vụ logistics tại Công ty Cổ phần Giao nhận YGC Việt Nam giai đoạn 2017-2019

Tác giả giới thiệu tổng quan về YGC Logistics (thành lập năm 2015 tại Hoài Đức, Hà Nội, đại diện pháp luật là bà Trần Thị Hạnh, vốn điều lệ ban đầu và quy mô tăng từ 6 nhân sự lên 20 nhân sự năm 2019). Mô hình tổ chức gồm Ban Giám đốc quản lý trực tiếp 3 phòng ban: Phòng Logistics (bộ phận nội địa và quốc tế), Phòng Sales (bộ phận sales nội địa và sales quốc tế) và Phòng Kế toán - Hành chính.

1. Cơ cấu phương thức vận tải và thị trường cung cấp dịch vụ

Trong giai đoạn 2017–2019, vận tải đường biển giữ vai trò chủ lực, đóng góp tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu hoạt động của công ty, tiếp theo là đường sắt và đường hàng không.

Phương thức vận tải Tỷ trọng trung bình giai đoạn 2017–2019
Vận tải đường biển 45%
Vận tải đường sắt 21%
Vận tải đường hàng không 15%
Vận tải đường bộ 12%
Vận tải đa phương thức 7%

Về thị trường, Châu Á chiếm vị trí chủ đạo với tỷ trọng 62% (năm 2017) và 56% (năm 2019), trong đó tập trung vào các tuyến Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản. Châu Âu duy trì ở mức 23% (2017) và 21% (2019); Châu Mỹ duy trì 15%. Từ năm 2018, công ty bắt đầu khai thác thêm thị trường Châu Đại Dương (chiếm 5% năm 2019) và Châu Phi (chiếm 3% năm 2019).

2. Kết quả kinh doanh và cơ cấu doanh thu theo mặt hàng

Doanh thu giao nhận vận tải là nguồn thu chính, chiếm trên 80% tổng doanh thu; dịch vụ thông quan hàng hóa chiếm từ 13% đến 15% (đạt tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu xấp xỉ 70% nhưng giá trị giao dịch đơn lẻ thấp, trung bình 50–100 USD); dịch vụ tư vấn xuất nhập khẩu (triển khai từ năm 2018, phục vụ gần 110 khách hàng) đóng góp 3–5%.

Chỉ tiêu tài chính / Cơ cấu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tổng doanh thu (nghìn đồng) 39.548,2 44.821,5 51.412,0
Tổng chi phí (nghìn đồng) 37.123,9 41.224,1 46.052,3
Lợi nhuận trước thuế (nghìn đồng) 1.847,6 3.597,4 5.359,7
Tỷ lệ LN trước thuế / Doanh thu 3,59% 8,02% 10,42%
Tỷ trọng doanh thu theo mặt hàng:
- Mặt hàng linh kiện điện tử 52% 56% 58%
- Mặt hàng nông sản 35% 28% 25%
- Các mặt hàng khác 13% 16% 17%

3. Thực trạng triển khai các nội dung tăng cường dịch vụ

  • Nghiên cứu thị trường và tìm kiếm khách hàng: Công ty phân nhóm khách hàng theo nhu cầu hàng nguyên container (FCL), hàng lẻ (LCL) và khách hàng forwarder quốc tế. Sử dụng kênh dữ liệu doanh nghiệp (Trang vàng Việt Nam, Alibaba) và mạng xã hội (Fanpage "YGC Logistics - Kiến thức xuất nhập khẩu" đạt hơn 1.000 lượt theo dõi, tần suất đăng bài tăng từ 4–5 bài/tháng năm 2017 lên 1–5 bài/ngày năm 2019).
  • Hiệu quả chỉ số KPI phòng Sales: Nhân viên sales tốt nhất đạt chỉ tiêu doanh thu từ 91,85% đến 96,15% kế hoạch. Tuy nhiên, chỉ tiêu tìm kiếm khách hàng mới chỉ đạt 60% (năm 2017), 75% (năm 2018) và 66,7% (năm 2019) do xu hướng phụ thuộc vào tệp khách hàng quen thuộc.
  • Công tác đào tạo nhân sự: Áp dụng mô hình hướng dẫn thực tế kèm cặp. Công ty cử nhân sự tham gia khóa đào tạo nghiệp vụ tại Trường Đại học Ngoại thương (2018) và khóa chứng chỉ xử lý hàng nguy hiểm đường biển IMO/IMDG do Công ty Cổ phần Giáo dục Việt Nam tổ chức (2019). Kết quả đánh giá đào tạo qua khảo sát nội bộ cho thấy: điểm nhận thức tăng từ 7,1 lên 8,2/10; điểm thỏa mãn tăng từ 6,6 lên 7,4/10; điểm khả năng vận dụng thực tế tăng từ 5,1 lên 6,3/10.
  • Kiểm soát chi phí phát sinh và rủi ro: Chênh lệch giữa chi phí dự kiến và chi phí thực tế giảm dần: chi phí dự kiến đạt 89% thực tế năm 2017 (lệch 11%), 92% năm 2018 (lệch 8%) và 95% năm 2019 (lệch 5%). Tỷ lệ hao tổn hàng hóa duy trì ở mức 0,5%–2%.

4. Đo lường kết quả phát triển khách hàng và thị phần

Số lượng khách hàng mới phát sinh giao dịch lần đầu tăng từ 36 đơn vị (năm 2017) lên 65 đơn vị (năm 2018) và 95 đơn vị (năm 2019). Tổng lượng khách hàng phục vụ tăng từ 45 lên 146 doanh nghiệp. Tỷ trọng khách hàng mới trên tổng khách hàng giảm từ 80% xuống 65,07%, phản ánh tỷ lệ khách hàng cũ quay lại sử dụng dịch vụ gia tăng. Về thị phần khối lượng vận tải, YGC chiếm tỷ lệ khiêm tốn so với toàn ngành tại Việt Nam: 12,21 phần triệu (2017), 12,97 phần triệu (2018) và 13,36 phần triệu (2019).

Chương 3: Giải pháp tăng cường dịch vụ logistics quốc tế của Công ty Cổ phần Giao nhận YGC Việt Nam đến năm 2025

Trên cơ sở dự báo triển vọng ngành logistics Việt Nam giai đoạn 2020–2025 gắn liền với các cam kết hiệp định thương mại tự do (EVFTA, VJFTA, VKFTA), tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp:

  1. Nhóm giải pháp đối với doanh nghiệp:
    • Mở rộng thị trường và đa dạng hóa dịch vụ: Tận dụng cơ hội xuất khẩu nông sản, thủ công mỹ nghệ sang thị trường Australia và Châu Mỹ; nâng tỷ trọng vận tải đa phương thức và phát triển dịch vụ logistics trọn gói 3PL.
    • Hoàn thiện chính sách marketing và bán hàng: Nâng cấp giao diện website tích hợp công cụ tra cứu giá cước, lịch trình tàu trực tuyến; điều chỉnh cơ chế thưởng KPI nhằm thúc đẩy sales tìm kiếm khách hàng mới.
    • Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Thiết kế chương trình đào tạo chuyên sâu gắn liền thực hành, tăng cường kỹ năng xử lý chứng từ vận tải quốc tế và ngoại ngữ thương mại.
    • Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin: Triển khai phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và phần mềm điều hành giao nhận tích hợp dữ liệu hải quan điện tử, rút ngắn thời gian xử lý sự cố phát sinh.
  2. Nhóm kiến nghị đối với Nhà nước:
    • Tiếp tục đầu tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng giao thông, kết nối đồng bộ hệ thống cảng biển, cảng cạn (ICD) và mạng lưới đường sắt.
    • Cải cách thủ tục hành chính, đẩy mạnh cơ chế hải quan một cửa quốc gia nhằm cắt giảm thời gian thông quan hàng hóa xuất nhập khẩu.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Phản ánh bức tranh tài chính và hoạt động thực tế của một doanh nghiệp forwarder quy mô nhỏ trong giai đoạn 2017–2019: Doanh thu năm 2019 đạt hơn 51,4 tỷ đồng (tăng 1,3 lần so với 2017); lợi nhuận trước thuế tăng từ 1,84 tỷ lên 5,35 tỷ đồng.
  • Làm rõ cơ cấu doanh thu theo dịch vụ với tỷ trọng vận tải chiếm trên 80%, thông quan hải quan chiếm 13–15%, và cơ cấu theo phương thức với vận tải đường biển chiếm ưu thế tuyệt đối (45%).
  • Xác định chính xác các điểm giới hạn trong vận hành: Khả năng vận dụng kiến thức sau đào tạo của nhân sự đạt mức 6,3/10; tỷ lệ tìm kiếm khách hàng mới của bộ phận sales chưa đạt chỉ tiêu đề ra (đạt 60%–75% KPI); mức độ hao hụt hàng hóa trong vận chuyển dao động 0,5%–2%.

Đóng góp của đề tài

  • Khái quát hóa quy trình và các chỉ tiêu đánh giá công tác tăng cường dịch vụ logistics quốc tế áp dụng riêng cho phân khúc doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ (SMEs).
  • Cung cấp bộ dữ liệu thực chứng chi tiết về quản trị vận tải, chi phí phát sinh và công tác đào tạo nhân lực thực tế tại doanh nghiệp logistics trong giai đoạn 2017–2019.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi số liệu khảo sát định lượng chỉ giới hạn trong nội bộ Công ty Cổ phần Giao nhận YGC Việt Nam với quy mô nhân sự nhỏ (20 người); dữ liệu kết thúc ở mốc năm 2019 và quý I/2020 nên chưa phản ánh toàn diện tác động kéo dài của đại dịch Covid-19 đối với chuỗi cung ứng toàn cầu trong các năm tiếp theo.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu tác động của các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới (như EVFTA, CPTPP) và chuyển đổi số (áp dụng công nghệ Blockchain, IoT) đến mô hình kinh doanh dịch vụ logistics quốc tế của các doanh nghiệp giao nhận vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Kinh doanh quốc tế, Quản trị kinh doanh, Kinh tế đối ngoại, Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng; các nhà quản lý doanh nghiệp forwarder quy mô vừa và nhỏ.
  • Nội dung giá trị:
    • Quy trình đào tạo nghiệp vụ logistics 4 bước (tìm hiểu kiến thức chung $\rightarrow$ thực hành phần mềm khai hải quan $\rightarrow$ đi thực tế tại cảng/cửa khẩu $\rightarrow$ trực tiếp thực hiện đơn hàng).
    • Hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh dịch vụ giao nhận (KPI doanh thu, KPI khách hàng mới, tỷ lệ chi phí phát sinh, hệ thống đo lường đào tạo).

Câu hỏi thường gặp

1. Phương thức vận tải nào đóng góp tỷ trọng lớn nhất trong hoạt động của YGC Logistics?
Vận tải đường biển chiếm tỷ trọng cao nhất trong giai đoạn 2017–2019 với mức trung bình 45% tổng số giao dịch, tiếp theo là đường sắt (21%), đường hàng không (15%), đường bộ (12%) và vận tải đa phương thức (7%).

2. Cơ cấu mặt hàng vận chuyển chính của YGC Logistics giai đoạn 2017–2019 có sự chuyển dịch như thế nào?
Mặt hàng linh kiện điện tử chiếm tỷ trọng lớn nhất và tăng liên tục qua các năm (từ 52% năm 2017 lên 56% năm 2018 và 58% năm 2019). Ngược lại, mặt hàng nông sản có xu hướng giảm tỷ trọng từ 35% (2017) xuống 28% (2018) và còn 25% (2019). Nhóm mặt hàng khác dao động từ 13% đến 17%.

3. Hiệu quả kiểm soát chi phí giao dịch tại YGC Logistics biến động ra sao?
Mức độ sai lệch giữa chi phí dự kiến và chi phí thực tế trung bình trong các giao dịch giảm dần qua các năm: tỷ lệ chi phí phát sinh ngoài dự kiến giảm từ 11% (năm 2017) xuống 8% (năm 2018) và còn 5% (năm 2019). Tỷ lệ tổn thất, hư hỏng hàng hóa dao động từ 0,5% đến 2%.

4. Kết quả thực hiện chỉ tiêu tìm kiếm khách hàng mới của phòng Sales YGC đạt mức bao nhiêu?
Mặc dù chỉ tiêu doanh thu cá nhân đạt trên 90% kế hoạch, chỉ số KPI về số lượng khách hàng mới tìm kiếm bình quân tháng chỉ đạt 60% kế hoạch năm 2017 (3/5 khách hàng), 75% năm 2018 (4,5/6 khách hàng) và 66,7% năm 2019 (6/9 khách hàng).

5. Đánh giá chất lượng chương trình đào tạo nhân sự tại công ty qua các tiêu chí nào?
Chương trình đào tạo được chấm theo thang điểm 10 qua 3 tiêu chí: Kết quả nhận thức tăng từ 7,1 (2017) lên 8,2 (2019); Sự thỏa mãn của học viên tăng từ 6,6 (2017) lên 7,4 (2019); Khả năng vận dụng vào công việc thực tế tăng từ 5,1 (2017) lên 6,3 (2019).

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Thuần đã phân tích có hệ thống thực trạng tăng cường dịch vụ logistics quốc tế tại Công ty Cổ phần Giao nhận YGC Việt Nam giai đoạn 2017–2019. Bằng việc kết hợp giữa lý luận chuyên ngành và số liệu thực tế về doanh thu, thị trường, cơ cấu dịch vụ và nhân sự, tác giả đã chỉ rõ những kết quả đạt được cùng các điểm hạn chế về thị phần, năng lực tìm kiếm khách hàng mới và khả năng vận dụng nghiệp vụ. Hệ thống giải pháp đề xuất định hướng đến năm 2025 cung cấp những cơ sở thực tiễn hữu ích cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ tại Việt Nam.