Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Công Nghệ HVC

Khám phá cách xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả tại công ty cổ phần đầu tư và công nghệ HVC để tối ưu hóa lợi nhuận và phát triển bền vững.

• Tác giả: Nguyễn Thị Lan Anh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thu Hường
• Trường học: Viện Đại Học Mở Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Công Nghệ HVC
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.1.2.1. Chiến lược công ty
• 1.1.2.2. Chiến lược cạnh tranh
• 1.1.2.3. Chiến lược chức năng
• 1.1.2.4. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược
• 1.1.3. Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ CÔNG NGHỆ HVC
• 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu Tư và Công Nghệ HVC
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Thông tin cơ bản về công ty
• 2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
• 2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
• 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
• 2.1.3.3. Mối quan hệ giữa các bộ phận quản lý
• 2.1.4. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.1.4.1. Lao động tại doanh nghiệp
• 2.1.4.2. Trang thiết bị máy móc, phương tiện
• 2.1.4.3. Tổng nguồn vốn và tài sản
• 2.1.4.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.2. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu Tư và Công Nghệ HVC
• 2.2.1. Khái quát môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.2.1.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 2.2.1.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp
• 2.2.2. Ma trận doanh nghiệp sử dụng để xây dựng phương án chiến lược kinh doanh
• 2.2.2.1. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài doanh nghiệp
• 2.2.2.2. Ma trận SWOT
• 2.2.3. Đánh giá về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu Tư và Công Nghệ HVC
• 2.2.3.1. Ưu điểm của công tác xây dựng chiến lược
• 2.2.3.2. Hạn chế của công tác xây dựng chiến lược
• 2.2.3.2.1. Chưa có định hướng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực một cách cụ thể phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược
• 2.2.3.2.2. Chưa có những chính sách cạnh tranh cụ thể
• 2.2.3.2.3. Khả năng nghiên cứu và phát triển thị trường còn yếu kém
• 2.2.3.2.4. Yếu tố Marketing chưa được chú trọng
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ CÔNG NGHỆ HVC
• 3.1. Phương hướng mục tiêu của công ty trong giai đoạn tới
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp
• 3.2.1. Nâng cao bộ phận tổ chức phục vụ công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
• 3.2.2. Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
• 3.2.3. Đẩy mạnh nghiên cứu – phát triển thị trường phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
• 3.2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
• 3.2.5. Chính sách Marketing phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
• 3.2.6. Một số kiến nghị đối với Nhà nước
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Công Nghệ HVC

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là tại Công ty Cổ phần Đầu Tư và Công Nghệ HVC. Doanh nghiệp này hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, nơi mà việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là rất cần thiết. Việc xác định rõ ràng mục tiêu, phân tích thị trường và lựa chọn các phương án hành động phù hợp sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

1.1. Khái Niệm Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là việc xác lập các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án hành động để đạt được những mục tiêu đó. Điều này bao gồm việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để đưa ra quyết định đúng đắn.

1.2. Vai Trò Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một chiến lược rõ ràng giúp doanh nghiệp xác định được các cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

II. Thách Thức Trong Việc Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tại HVC

Mặc dù Công ty Cổ phần Đầu Tư và Công Nghệ HVC đã có những bước tiến đáng kể, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Những thách thức này bao gồm sự biến động của thị trường, áp lực từ đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng.

2.1. Biến Động Thị Trường

Thị trường hiện nay đang thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt và thích ứng kịp thời. Việc không theo kịp xu hướng có thể dẫn đến mất thị phần.

2.2. Áp Lực Từ Đối Thủ Cạnh Tranh

Cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt là từ các công ty nước ngoài. HVC cần phải tìm ra những điểm mạnh riêng để tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Tại HVC

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Công ty Cổ phần Đầu Tư và Công Nghệ HVC cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này bao gồm phân tích SWOT, nghiên cứu thị trường và phát triển nguồn nhân lực.

3.1. Phân Tích SWOT

Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điều này là cơ sở để xây dựng chiến lược phù hợp với thực tế.

3.2. Nghiên Cứu Thị Trường

Nghiên cứu thị trường giúp HVC hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và xu hướng tiêu dùng. Từ đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh Tại HVC

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh đã được xây dựng sẽ mang lại nhiều lợi ích cho Công ty Cổ phần Đầu Tư và Công Nghệ HVC. Những ứng dụng này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Tăng Trưởng Doanh Thu

Chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ giúp HVC tăng trưởng doanh thu thông qua việc mở rộng thị trường và cải thiện chất lượng sản phẩm.

4.2. Nâng Cao Vị Thế Cạnh Tranh

Bằng cách áp dụng các chiến lược marketing sáng tạo, HVC có thể nâng cao vị thế cạnh tranh và thu hút được nhiều khách hàng hơn.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại HVC

Chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của Công ty Cổ phần Đầu Tư và Công Nghệ HVC. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

5.1. Tương Lai Của Chiến Lược Kinh Doanh

Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, HVC cần tiếp tục đổi mới và sáng tạo trong chiến lược kinh doanh để duy trì và phát triển.

5.2. Khuyến Nghị Đối Với HVC

HVC nên chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực và cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và xu thế toàn cầu hóa, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp luôn biến động nhanh chóng, tạo ra đồng thời cả cơ hội phát triển lẫn những nguy cơ rủi ro. Khóa luận dẫn lại quan điểm của Joel Ross và Michael Kami: "Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái", nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác quản trị chiến lược đối với việc định hướng và duy trì năng lực cạnh tranh bền vững của tổ chức.

Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HVC là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng, chuyên sâu về thiết kế công nghệ, cung cấp và lắp đặt thiết bị vui chơi giải trí cao cấp (bể bơi, sân trượt băng nghệ thuật, công viên nước, thủy cung) cùng các hệ thống xử lý nước, thiết bị an ninh và phòng cháy chữa cháy. Đây là phân khúc thị trường mang tính chất đặc thù kỹ thuật cao mà tại thời điểm nghiên cứu có rất ít doanh nghiệp Việt Nam làm chủ được công nghệ. Trước yêu cầu mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh mới và nâng cao năng lực cạnh tranh cả trong nước lẫn quốc tế, doanh nghiệp đứng trước nhu cầu cấp thiết phải phân tích thấu đáo môi trường nội bộ và bên ngoài để xác lập đường lối phát triển rõ ràng. Do đó, đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HVC" được lựa chọn nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua 4 nhiệm vụ:

1. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng nhất của Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HVC.
2. Xác định các cơ hội, đe dọa quan trọng nhất đối với Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HVC.
3. Xác định các chiến lược hợp lý nhất cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HVC trong thời gian tới.
4. Ước lượng hiệu quả của các chiến lược được lựa chọn.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác xây dựng chiến lược kinh doanh và các yếu tố môi trường tác động đến quá trình này tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HVC. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại công ty và thị trường ngành thiết bị giải trí - xử lý nước, bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm tàng trong và ngoài nước. Phạm vi thời gian sử dụng chuỗi dữ liệu thực tế giai đoạn 2010 – 2014 để làm căn cứ đề xuất phương án chiến lược cho giai đoạn phát triển tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị học về chiến lược kinh doanh thông qua các khái niệm kinh điển của Johnson & Scholes và Michael Porter (1996). Nghiên cứu phân định chiến lược kinh doanh theo hai góc độ: theo cấp bậc quản trị (chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cạnh tranh, chiến lược cấp chức năng) và theo hướng tiếp cận (chiến lược tập trung vào nhân tố then chốt, chiến lược sáng tạo tấn công, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối, chiến lược khai thác các mức độ tự do). Quy trình xây dựng chiến lược được tiếp cận tuần tự qua các bước: hoạch định sứ mạng và mục tiêu; phân tích môi trường kinh doanh; xác định mục tiêu dài hạn; xây dựng kế hoạch hành động triển khai; kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

Để nhận diện các biến số tác động, tác giả thiết lập khung lý thuyết gồm:

• Phân tích môi trường vĩ mô (mô hình PEST): Đánh giá tác động của 4 nhóm yếu tố khách quan gồm Thể chế - Luật pháp (Political), Kinh tế (Economics), Văn hóa - Xã hội (Social) và Công nghệ (Technological).
• Phân tích môi trường vi mô: Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn đi kèm rào cản gia nhập ngành theo lý thuyết của Joe Bain, khách hàng, nhà cung ứng và sản phẩm thay thế).
• Phân tích môi trường nội bộ: Đánh giá 6 nguồn lực bên trong tổ chức gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), năng lực sản xuất, tài chính - kế toán, hoạt động marketing và nề nếp tổ chức.

Về phương pháp nghiên cứu, đề tài kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo hoạt động giai đoạn 2010 – 2014, phương pháp dự báo xu hướng theo đường thẳng và kỹ thuật lượng hóa ma trận quản trị chiến lược:

• Ma trận EFE (External Factor Evaluation): Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ bên ngoài qua 5 bước xác định hệ số quan trọng (tổng bằng 1,0) và điểm phân loại (từ 1 đến 4).
• Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation): Đo lường năng lực nội bộ thông qua việc xác định điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của doanh nghiệp.
• Ma trận IE (Internal - External Matrix): Kết hợp tọa độ từ tổng điểm ma trận IFE (trục hoành) và ma trận EFE (trục tung) trên đồ thị 9 ô nhằm xác định nhóm định hướng hành động (ô I, II, IV: phát triển và xây dựng; ô III, V, VII: nắm giữ và duy trì; ô VI, VIII, IX: thu hoạch hoặc loại bỏ).
• Ma trận SWOT: Đối chiếu các yếu tố môi trường để xây dựng hệ thống 4 nhóm chiến lược phối hợp: SO, ST, WO, WT và kết hợp tổng hợp S+W+O+T.

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu bao gồm số liệu thống kê nội bộ về nhân sự, bảng kiểm kê tài sản máy móc, báo cáo tài chính (giá trị sổ sách tài sản và nguồn vốn), cùng tài liệu ngành và các quy định pháp luật liên quan (Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Lao động).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương này tập trung trình bày hệ thống lý luận căn bản về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Tác giả luận giải vai trò định hướng của chiến lược như công cụ bảo đảm sự thích ứng trước các biến động thị trường và tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực. Chương 1 phân tích chi tiết các yếu tố chi phối quá trình hoạch định bao gồm tiềm lực tài chính, quy mô doanh nghiệp, năng lực của nhà hoạch định, môi trường kinh doanh và quy luật chu kỳ sống của sản phẩm (hình thành, tăng trưởng, chín muồi, suy thoái). Đồng thời, tác giả mô tả chi tiết quy trình tính toán, thang đo và biểu mẫu chuẩn của 4 công cụ hoạch định chiến lược: ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận IE và ma trận SWOT, chỉ rõ ưu điểm và giới hạn chủ quan của từng công cụ khi áp dụng vào thực tiễn.

Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HVC

Chương 2 mô tả chi tiết quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HVC (thành lập từ năm 2009, cấp phép ngày 23/04/2010, hoạt động chính thức từ 05/05/2010 với vốn điều lệ đăng ký ban đầu là 10 tỷ đồng; Giám đốc là ông Nguyễn Sỹ Thành). Doanh nghiệp áp dụng mô hình quản lý trực tuyến với cơ cấu gồm Hội đồng quản trị, Giám đốc, các Phó Giám đốc và các phòng ban chuyên môn (Kinh doanh & Marketing, Hành chính nhân sự, Kỹ thuật, Kế toán, Chăm sóc khách hàng, Kế hoạch). Công ty đạt các chứng chỉ quản lý ISO 9001, ISO 14000, TQM, danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao và nằm trong nhóm 87 doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam đạt chuẩn chứng nhận "Doanh nghiệp 3K" (không sản phẩm thiếu nguồn gốc xuất xứ, không hàng nhái, không xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ). HVC đã triển khai nhiều dự án quy mô lớn như: bể bơi trong nhà tại Times City, công viên nước trong nhà và hệ thống bể bơi thông minh tại Royal City, cụm công viên nước và 32 bể bơi biệt thự tại Vinpearl Phú Quốc.

Thực trạng nguồn lực giai đoạn 2010 – 2014 được tổng hợp qua các bảng số liệu:

Quy mô và cơ cấu lao động giai đoạn 2010 – 2014:

Chỉ tiêu	2010	2011	2012	2013	2014
Tổng số lao động (người)	85	89	90	96	108
Phân theo giới tính:
- Nam	55	55	56	57	59
- Nữ	30	34	34	39	49
Phân theo loại hình lao động:
- Gián tiếp	45	46	46	50	55
- Trực tiếp	40	43	44	46	53
Phân theo trình độ chuyên môn:
- Đại học	40	42	43	45	54
- Trung học	30	32	32	34	40
- Sơ cấp	15	15	15	17	14
- Chưa qua đào tạo	0	0	0	0	0
Thu nhập bình quân (triệu đồng/tháng)	2,0	2,5	3,5	4,0	5,0

Cơ cấu lao động năm 2014 cho thấy đội ngũ nhân sự trẻ chiếm tỷ trọng cao (lao động dưới 35 tuổi là 80 người, tương đương 74,07%). Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học đạt 50% (54 người), trung học đạt 37,04% (40 người) và sơ cấp là 12,96% (14 người). Về trang thiết bị và phương tiện, công ty sở hữu 49 danh mục với tổng giá trị ghi sổ đạt 99.378.835.800 đồng, trong đó phương tiện vận tải có giá trị lớn nhất gồm 10 xe ô tô (28,14 tỷ đồng) và 4 tàu thủy (35,73 tỷ đồng).

Tình hình tài sản và nguồn vốn giai đoạn 2010 – 2014 (Đơn vị: Đồng):

Khoản mục	2010	2011	2012	2013	2014
A. TÀI SẢN NGẮN HẠN	9.569.353.126	9.026.230.961	12.674.546.681	11.967.575.823	13.381.786.055
- Tiền & tương đương tiền	2.725.625.006	-	6.337.889.145	-	-
- Đầu tư tài chính ngắn hạn	3.112.600.554	1.335.683.004	4.678.945.123	4.789.856.004	4.887.987.456
- Các khoản phải thu	2.114.556.789	4.321.567.345	3.223.457.541	1.123.478.001	789.256.886
- Hàng tồn kho	882.213.887	910.456.700	712.453.123	612.345.678	421.527.890
- Tài sản ngắn hạn khác	734.356.887	624.456.789	834.123.659	885.672.139	945.124.678
B. TÀI SẢN DÀI HẠN	2.436.371.790	2.003.035.789	3.406.471.678	3.769.557.555	4.442.568.644
- Tài sản cố định	2.436.371.790	1.813.690.666	3.406.471.456	3.769.557.555	4.442.568.644
+ TSCĐ hữu hình	979.567.123	823.456.123	976.345.678	980.336.221	996.890.334
+ TSCĐ vô hình	1.456.804.667	990.234.543	2.430.125.778	2.789.221.334	3.445.678.310
TỔNG CỘNG TÀI SẢN	12.005.724.916	11.029.266.750	16.081.018.359	15.737.133.383	17.824.354.699
A. NỢ PHẢI TRẢ	780.334.435	1.151.143.718	1.575.691.538	732.010.052	402.642.149
- Nợ ngắn hạn	436.900.147	512.124.675	597.678.981	423.150.054	212.519.471
- Nợ dài hạn	343.434.288	639.019.043	978.012.557	308.859.998	190.122.678
B. VỐN CHỦ SỞ HỮU	11.225.390.481	9.878.123.032	14.505.326.821	15.005.123.331	17.421.712.550
- Vốn chủ sở hữu	10.134.350.448	9.190.267.003	12.890.521.778	13.014.609.361	15.157.109.956
- Nguồn kinh phí & quỹ khác	1.091.040.033	687.856.029	1.614.805.043	1.990.513.970	2.264.602.594
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN	12.005.724.916	11.029.266.750	16.081.018.359	15.737.133.383	17.824.354.699

Bên cạnh các ưu điểm về năng lực thực thi dự án và sự an toàn tài chính, tác giả chỉ rõ 4 hạn chế cốt lõi trong công tác xây dựng chiến lược của HVC:

1. Chưa có định hướng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cụ thể để phục vụ công tác xây dựng chiến lược.
2. Chưa xây dựng được các chính sách cạnh tranh rõ ràng, có hệ thống.
3. Hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường (R&D) còn yếu kém.
4. Hoạt động và yếu tố marketing chưa được chú trọng đúng mức trong doanh nghiệp.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HVC

Trên cơ sở định hướng mục tiêu phát triển của HVC trong giai đoạn tới, chương 3 đề xuất 5 nhóm giải pháp quản trị nội bộ kết hợp kiến nghị vĩ mô:

• Kiện toàn và nâng cao hiệu quả bộ phận tổ chức chuyên trách phục vụ công tác xây dựng chiến lược.
• Xây dựng hệ thống thông tin quản lý hoàn chỉnh nhằm thu thập và xử lý kịp thời các dữ liệu thị trường phục vụ hoạch định.
• Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển thị trường (R&D), theo dõi biến động đối thủ cạnh tranh và nhu cầu công nghệ mới.
• Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tập trung đào tạo chuyên môn sâu cho đội ngũ kỹ sư, nâng cao năng lực ngoại ngữ và tin học.
• Đổi mới và hoàn thiện chính sách marketing nhằm tăng cường nhận diện thương hiệu và xúc tiến kinh doanh.
• Đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước về việc hoàn thiện khuôn khổ pháp lý, chính sách ưu đãi ngành và môi trường đầu tư.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận làm rõ bức tranh năng lực tài chính và vận hành của HVC qua số liệu giai đoạn 2010 – 2014: tổng tài sản tăng trưởng từ 12,005 tỷ đồng lên 17,824 tỷ đồng; cơ cấu tài chính có mức độ tự chủ cao khi vốn chủ sở hữu tăng từ 11,225 tỷ đồng lên 17,421 tỷ đồng, trong khi nợ phải trả được thu hẹp liên tục từ đỉnh 1,575 tỷ đồng (năm 2012) xuống còn 402,64 triệu đồng (năm 2014). Nguồn nhân lực tăng từ 85 lên 108 người, đi kèm với mức tăng thu nhập bình quân từ 2,0 triệu đồng lên 5,0 triệu đồng/tháng.

Về mặt giải pháp, tác giả đề xuất được khung hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tập trung vào 5 mảng chức năng: tổ chức bộ máy chiến lược, hệ thống thông tin dữ liệu, công tác R&D thị trường, đào tạo nhân sự kỹ thuật cao và chiến lược marketing xúc tiến thương hiệu.

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, đề tài đã chỉ ra sự chênh lệch giữa tốc độ mở rộng hoạt động thi công kỹ thuật và mức độ chuyên nghiệp hóa trong quản trị chiến lược tại một doanh nghiệp thiết bị giải trí - xử lý nước đặc thù. Khóa luận cung cấp một bộ hồ sơ phân tích thực nghiệm kết hợp việc vận dụng các công cụ ma trận quản trị chiến lược (EFE, IFE, IE, SWOT) vào trường hợp cụ thể của Công ty HVC.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự chỉ ra một số hạn chế gắn liền với phương pháp luận và phạm vi khảo sát:

• Việc xác định trọng số và cho điểm đánh giá mức độ phản ứng trong các ma trận EFE và IFE còn phụ thuộc vào nhận định định tính, mang tính chủ quan của người đánh giá.
• Mô hình ma trận SWOT chỉ hỗ trợ định hình các phương án chiến lược khả thi nhưng chưa đưa ra thuật toán tối ưu hóa để lựa chọn phương án chiến lược vượt trội nhất.

Về hướng nghiên cứu tiếp, văn bản gợi mở sự cần thiết phải phân tích sâu hơn mạng lưới đối thủ cạnh tranh quốc tế khi doanh nghiệp mở rộng thị trường, đồng thời cần xây dựng các công cụ định lượng chi tiết hơn để ước lượng chính xác hiệu quả tài chính và rủi ro triển khai của từng chiến lược cụ thể trong dài hạn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược và Kinh tế phát triển. Tài liệu cung cấp cách tiếp cận rõ ràng trong việc vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển (Michael Porter, Johnson & Scholes) vào một doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực cơ điện, thiết bị giải trí cao cấp và công nghệ môi trường.

Những phần có giá trị tham khảo cao gồm:

• Quy trình chuẩn hóa lập ma trận EFE, IFE, IE và SWOT được trình bày kèm hướng dẫn tính điểm và phân loại cụ thể tại Chương 1.
• Hệ thống dữ liệu thực tế về cơ cấu tài sản, nguồn vốn và biến động nhân sự 5 năm (2010 – 2014) tại Chương 2, phù hợp làm mẫu đối sánh cho các nghiên cứu tình huống quản trị doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HVC hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh đặc thù nào?
Theo văn bản, HVC là đơn vị chuyên tư vấn thiết kế công nghệ, cung cấp và lắp đặt thiết bị vui chơi giải trí cao cấp (sân trượt băng nghệ thuật/nhân tạo, thủy cung, công viên nước, bể bơi tiêu chuẩn cao, thiết bị sauna, steam, spa, đài phun nước). Ngoài ra, công ty còn kinh doanh hệ thống xử lý nước cấp - nước thải, hóa chất thí nghiệm, thiết bị phòng cháy chữa cháy, máy phát điện, cùng hệ thống camera và rada giám sát an ninh.

2. Quy mô nhân sự và thu nhập bình quân tại HVC biến động như thế nào trong giai đoạn 2010 – 2014?
Tổng số lao động của công ty tăng đều từ 85 người (năm 2010) lên 108 người (năm 2014). Năm 2014, lực lượng lao động gồm 59 nam và 49 nữ; trong đó lao động dưới 35 tuổi chiếm 80 người (74,07%). Tỷ lệ lao động có trình độ đại học đạt 50% (54 người). Thu nhập bình quân đầu người tăng liên tục từ 2,0 triệu đồng/tháng (năm 2010) lên 2,5 triệu (2011), 3,5 triệu (2012), 4,0 triệu (2013) và đạt 5,0 triệu đồng/tháng vào năm 2014.

3. Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của HVC biến động ra sao trong giai đoạn 2010 – 2014?
Tổng tài sản của HVC tăng từ 12,005 tỷ đồng (2010) lên 17,824 tỷ đồng (2014), trong đó tài sản ngắn hạn luôn chiếm tỷ trọng áp đảo (đạt 13,381 tỷ đồng vào năm 2014). Nợ phải trả giảm mạnh từ 1,575 tỷ đồng (năm 2012) xuống còn 402,64 triệu đồng (năm 2014). Vốn chủ sở hữu tăng trưởng vững chắc từ 11,225 tỷ đồng (năm 2010) lên 17,421 tỷ đồng (năm 2014), cho thấy cơ cấu vốn của công ty có mức độ an toàn cao và ít phụ thuộc vào nợ vay.

4. Khóa luận chỉ ra những điểm hạn chế lớn nào trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của HVC?
Khóa luận chỉ rõ 4 hạn chế chính: (1) Doanh nghiệp chưa có kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cụ thể để phục vụ công tác chiến lược; (2) Chưa xây dựng được các chính sách cạnh tranh rõ ràng; (3) Năng lực nghiên cứu và phát triển thị trường (R&D) còn yếu kém; (4) Hoạt động marketing chưa được chú trọng đầu tư đúng mức.

5. Những công trình tiêu biểu nào đã khẳng định năng lực thi công của HVC được nêu trong khóa luận?
Các dự án tiêu biểu được tác giả liệt kê gồm có: bể bơi trong nhà lớn nhất Việt Nam tại Times City; công viên nước trong nhà, bể bơi tầng 1 và tầng 3 tòa R3, đài phun nước tượng tứ mã tại Royal City; cụm công viên nước, bể bơi trung tâm 5.500 m³ và 32 bể bơi biệt thự nghỉ dưỡng tại Vinpearl Phú Quốc; cùng các công trình bể bơi, spa tại Vincom Village, khách sạn Sakura Liễu Giai, Golden Westlake và Indochina Plaza.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Lan Anh đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và bộ công cụ phân tích ma trận (EFE, IFE, IE, SWOT). Qua việc khảo sát chi tiết thực trạng tài chính, lao động và hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014 tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HVC, đề tài đã phản ánh chân thực năng lực thực thi kỹ thuật cũng như những lỗ hổng trong công tác hoạch định của doanh nghiệp. Các nhóm giải pháp và kiến nghị được xây dựng có tính tương thích cao với đặc thù kinh doanh thiết bị công nghệ giải trí và xử lý nước, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị doanh nghiệp trong thực tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1. Chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược: có rất nhiều định nghĩa về chiến lược: - Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “ Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải dành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các nhân tố liên quan đến tổ chức”. - Theo Michael Porter ( 1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty.

Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc. và kết hợp chúng với nhau.cốt lõi của chiến lược là “ lựa chọn cái chưa được làm””. Nói cách khác, chiến lược là: + Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng). + Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)? + Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)? + Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? + Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)? NguyÔn ThÞ Lan Anh - K20 - QT 13 Khãa luËn tèt nghiÖp - ViÖn §¹i Häc Më - Hµ Néi TS.

NguyÔn ThÞ Thu H-êng + Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?. Theo cách hiểu như bản chất của chiến lược kinh doanh thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Như vậy ta có thể đưa ra định nghĩa hay khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh: là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phương án hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Phân loại chiến lược kinh doanh Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong công ty hay toàn công ty. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của công ty mà nhà quản trị có thể lựa chọn chiến lược cơ bản là: 1. Chiến lược công ty Chiến lược công ty hay còn gọi là chiến lược chung, chiến lược tổng quát.

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của công ty. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công ty. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Nó dẫn tới một hệ quả là công ty có tiếp tục theo đuổi họt động trong lĩnh vực đó hay không?