Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH Vận Tải Biển Bạc

Khám phá cách xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc, tối ưu hóa hoạt động và tăng trưởng bền vững.

• Tác giả: Phạm Thị Lan
• Người hướng dẫn: Th.S. Phạm Thị Thanh Hương
• Trường học: Viện Đại Học Mở Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH Vận Tải Biển Bạc
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Ý nghĩa – vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2. Quy trình quản trị chiến lược
• 1.2.1. Thiết lập mục tiêu
• 1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh
• 2. CHƯƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI BIỂN BẠC
• 2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc
• 2.1.1. Tên doanh nghiệp, giám đốc hiện tại của doanh nghiệp
• 2.1.3. Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp
• 2.1.4. Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên
• 2.1.5. Nhiệm vụ của doanh nghiệp
• 2.1.6. Lịch sử phát triển của doanh nghiệp qua các thời kỳ
• 2.2. Tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp
• 2.2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp
• 2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.2.3. Phân tích mối quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống quản lý của Xí nghiệp
• 2.3. Quy trình kinh doanh hàng hóa và cung cấp dịch vụ tại công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc
• 2.3.1. Các loại hình dịch vụ cung cấp
• 2.3.2. Quy trình cung cấp dịch vụ
• 2.3.3. Sơ đồ tổng quát quy trình thủ tục hải quan đối với hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu thương mại
• 2.3.4. Quy trình thủ tục hải quan đối với hàng hóa xuất nhập khẩu thương mại
• 2.4. Khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị thực tập
• 2.4.1. Trang thiết bị máy móc và phương tiện phục vụ cho hoạt động vận tải
• 2.4.3. Khái quát tình hình tài chính sản xuất – kinh doanh của công ty TNHH Biển Bạc
• 2.5. Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của công ty TNHH vận tải Biển Bạc
• 2.5.1. Yếu tố vĩ mô ảnh hưởng tới công ty
• 2.5.2. Môi trường vi mô ảnh hưởng tới công ty
• 2.5.3. Môi trường nội bộ của công ty
• 2.5.4. Ma trận SWOT
• 2.5.5. Lựa chọn phương án chiến lược
• 3. PHẦN 3: KHUYẾN NGHỊ NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI BIỂN BẠC
• 3.1. Xu hướng, triển vọng phát triển công ty đến năm 2020
• 3.2. Mục tiêu ngắn hạn đến năm 2015
• 3.3. Mục tiêu dài hạn giai đoạn 2016 – 2020
• 3.4. Đề xuất, khuyến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại công ty
• 3.4.1. Chiến lược ngắn hạn
• 3.4.2. Chiến lược dài hạn

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH Vận Tải Biển Bạc

Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực vận tải biển tại Việt Nam. Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành vận tải, công ty đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm tối ưu hóa hoạt động và nâng cao vị thế trên thị trường. Việc hiểu rõ về chiến lược kinh doanh là rất quan trọng để công ty có thể phát triển bền vững trong tương lai.

1.1. Khái Niệm Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty

Chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc được định nghĩa là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể trong lĩnh vực vận tải biển. Điều này bao gồm việc phân tích thị trường, xác định khách hàng mục tiêu và phát triển các dịch vụ phù hợp.

1.2. Vai Trò Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động của công ty. Nó giúp công ty nắm bắt cơ hội và ứng phó với thách thức từ môi trường bên ngoài, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty TNHH Vận Tải Biển Bạc

Mặc dù có nhiều cơ hội, Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ và những biến động trong môi trường kinh tế. Việc nhận diện và phân tích các thách thức này là rất cần thiết để công ty có thể điều chỉnh chiến lược một cách kịp thời.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Vận Tải

Ngành vận tải biển đang chứng kiến sự gia tăng của nhiều đối thủ cạnh tranh mới. Điều này tạo ra áp lực lớn cho Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc trong việc duy trì thị phần và phát triển dịch vụ.

2.2. Biến Động Kinh Tế Toàn Cầu

Sự biến động của nền kinh tế toàn cầu ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu, từ đó tác động đến nhu cầu dịch vụ vận tải. Công ty cần có những biện pháp ứng phó linh hoạt để giảm thiểu rủi ro.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc cần áp dụng các phương pháp phân tích và lập kế hoạch chiến lược. Việc sử dụng các công cụ như ma trận SWOT sẽ giúp công ty đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.

3.1. Phân Tích SWOT Trong Chiến Lược Kinh Doanh

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điều này cho phép công ty xác định được các chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.

3.2. Lập Kế Hoạch Chiến Lược Dài Hạn

Công ty cần xây dựng kế hoạch chiến lược dài hạn nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định. Kế hoạch này cần bao gồm các mục tiêu cụ thể và các biện pháp thực hiện để đạt được những mục tiêu đó.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh vào thực tiễn là rất quan trọng để đánh giá hiệu quả. Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm tối ưu hóa quy trình vận tải và nâng cao chất lượng dịch vụ. Những ứng dụng này không chỉ giúp công ty cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng.

4.1. Cải Tiến Quy Trình Vận Tải

Công ty đã cải tiến quy trình vận tải để giảm thiểu thời gian và chi phí. Việc áp dụng công nghệ mới trong quản lý logistics cũng giúp nâng cao hiệu quả hoạt động.

4.2. Đánh Giá Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh

Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh là cần thiết để xác định mức độ thành công của các chiến lược đã triển khai. Công ty cần thường xuyên theo dõi và điều chỉnh chiến lược dựa trên các kết quả đạt được.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH Vận Tải Biển Bạc

Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc đóng vai trò quan trọng trong việc định hình tương lai của công ty. Việc xây dựng và thực hiện các chiến lược hiệu quả sẽ giúp công ty vượt qua thách thức và tận dụng cơ hội trong ngành vận tải biển. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong chiến lược kinh doanh.

5.1. Tương Lai Của Ngành Vận Tải Biển

Ngành vận tải biển dự kiến sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Công ty cần chuẩn bị sẵn sàng để nắm bắt các cơ hội mới từ thị trường.

5.2. Đề Xuất Chiến Lược Phát Triển Bền Vững

Công ty nên xem xét các chiến lược phát triển bền vững nhằm đảm bảo sự phát triển lâu dài. Điều này bao gồm việc đầu tư vào công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Lan được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ghi nhận sự phục hồi nhẹ về tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) vào năm 2013 sau giai đoạn chịu tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu. Việt Nam sở hữu vị trí địa lý thuận lợi cho giao thương quốc tế với gần 3.200 km bờ biển và khoảng 198.000 km đường sông ngòi trải dài khắp đất nước. Trong cơ cấu vận chuyển hàng hóa thương mại xuất nhập khẩu của quốc gia, vận tải đường biển giữ vai trò chủ lực khi đảm nhận từ 70% đến 80% tổng lưu lượng. Ngành dịch vụ cảng biển và vận tải biển duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 16%/năm trong giai đoạn 2003 - 2013, trong đó một số đơn vị vận tải chuyên biệt đạt mức tăng trưởng sản lượng lên tới 50%/năm.

Đơn vị thực tập và khảo sát của đề tài là Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc (Silver Sea Transport - SST), một doanh nghiệp vận tải biển và giao nhận hàng hóa (freight forwarder) được thành lập từ năm 2009. Dù đứng trước nhu cầu thị trường ngày càng gia tăng từ các doanh nghiệp xuất nhập khẩu hàng hóa, công ty cùng nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành gặp phải các rào cản lớn về nguồn lực: sự thiếu hụt nguồn vốn đầu tư dài hạn, hạn chế trong ứng dụng công nghệ quản trị, hạ tầng giao thông logistics có nguy cơ quá tải, và đặc biệt là áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực tài chính lớn, sở hữu kho bãi quy mô với chi phí thấp. Thực trạng này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược kinh doanh bài bản để khai thác tối ưu các nguồn lực nội bộ và chủ động thích ứng với biến động thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm ba nhiệm vụ:

1. Vận dụng hệ thống cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược, sử dụng mô hình ma trận SWOT (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) để đánh giá thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc.
2. Phân tích cụ thể các điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực bên trong (tài chính, nhân sự, máy móc, tổ chức bộ máy) cùng các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài (kinh tế vĩ mô, pháp luật, ngành vận tải).
3. Đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh khả thi cùng hệ thống kiến nghị hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược, hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn kinh tế và phát triển bền vững.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh và các yếu tố môi trường kinh doanh tác động đến Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại trụ sở chính của Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc (Hà Nội), chi nhánh Hải Phòng và các hệ thống kho bãi trực thuộc doanh nghiệp.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tài chính, lao động của công ty được thu thập trong giai đoạn 5 năm từ 2009 đến 2013; định hướng và đề xuất giải pháp chiến lược được xây dựng với tầm nhìn đến năm 2020 (chia thành giai đoạn ngắn hạn đến 2015 và giai đoạn dài hạn 2016 – 2020).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài dựa trên các nguyên lý quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại. Tác giả trích dẫn quan điểm của Garry D. Arnol và Boby R. Bizzell, theo đó quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, đề ra, thực thi và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu đề ra. Đồng thời, đề tài viện dẫn luận điểm của Joel Ross và Michael Kami ví tổ chức không có chiến lược như "con tàu không bánh lái chỉ quay vòng vòng tại chỗ", nhằm khẳng định chiến lược phải giải quyết ba câu hỏi cốt lõi: doanh nghiệp đang ở đâu, muốn đi đâu và làm thế nào để đến đó. Theo Giáo trình Quản trị chiến lược kinh doanh, chiến lược kinh doanh là khoa học và nghệ thuật xác định mục tiêu, định hướng và các biện pháp nhằm bảo đảm doanh nghiệp tồn tại, phát triển trước các biến động của thị trường.

Khóa luận phân loại chiến lược kinh doanh theo hai cấp độ:

• Chiến lược cấp công ty: Phân loại theo mục tiêu tăng trưởng (chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định, chiến lược suy giảm/thu hẹp chi phí); phân loại theo phương thức thực hiện gồm chiến lược tăng trưởng tập trung (dựa trên sản phẩm, thị trường, ngành, quy mô, công nghệ), chiến lược hội nhập (hội nhập thuận chiều và ngược chiều theo chuỗi cung ứng), chiến lược đa dạng hóa (đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang, đa dạng hóa tổ hợp).
• Chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter: Bao gồm chiến lược dẫn đạo chi phí (cung cấp sản phẩm/dịch vụ với chi phí thấp hơn đối thủ), chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (tạo đặc tính độc đáo được khách hàng thừa nhận để định mức giá cao hơn trung bình ngành), và chiến lược tập trung (hướng vào một phân đoạn thị trường hẹp theo địa lý hoặc nhóm khách hàng đặc thù).

Về quy trình quản trị chiến lược, văn bản trình bày:

• Nguyên tắc thiết lập mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART: Cụ thể (Specific), Đo lường được (Measurable), Có thể đạt được (Attainable), Thực tế (Realistic) và Ấn định thời gian (Timely).
• Khung phân tích môi trường kinh doanh: Môi trường vĩ mô gồm 5 yếu tố (chính trị - pháp luật, kinh tế, công nghệ, tự nhiên, văn hóa - xã hội và dân số). Môi trường ngành được tiếp cận qua Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm năng nhập ngành, năng lực thương lượng của người cung ứng, quyền lực của khách hàng và áp lực từ sản phẩm thay thế). Môi trường nội bộ bao quát 6 khía cạnh: cơ cấu tổ chức bộ máy, marketing, tài chính - kế toán, nhân lực, sản xuất - kỹ thuật, và nghiên cứu - phát triển (R&D).
• Công cụ lượng hóa: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) vận hành theo thang điểm trọng số từ 1 đến 4 (ngưỡng trung bình 2,5 phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp). Ma trận SWOT được xây dựng qua 8 bước nhằm thiết lập 4 nhóm chiến lược kết hợp logic: S/O (tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội), W/O (tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu), S/T (sử dụng điểm mạnh để đối phó nguy cơ), và W/T (giảm thiểu điểm yếu và phòng thủ trước các nguy cơ).

Văn bản pháp luật và căn cứ thực thi được trích dẫn:

• Luật Hải quan (khoản 2 Điều 29 về kiểm tra thực tế hàng hóa).
• Nghị định số 1 (khoản 3 Điều 9 về khai bổ sung hồ sơ hải quan).
• Thông tư số 79/2009/TT-BTC của Bộ Tài chính (Điều 11 về quy trình tiếp nhận hồ sơ hải quan).
• Phiếu bàn giao hồ sơ mẫu 02/PTN-BGHS/2009 ban hành kèm quy trình nghiệp vụ của ngành Hải quan.
• Luật Kế toán Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

• Phương pháp phân tích - tổng hợp: Hệ thống hóa tài liệu lý luận quản trị và hồ sơ pháp lý, cơ chế hoạt động của doanh nghiệp.
• Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Phân tích các chuỗi số liệu tài chính, nguồn nhân lực và trang thiết bị kỹ thuật trong 5 năm (2009 – 2013) bằng số tuyệt đối và số tương đối.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ báo cáo nội bộ của Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc, cụ thể do Phòng Kế toán tài vụ, Phòng Tổ chức - Hành chính, và Phòng Điều độ và giao nhận hàng hóa cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lí thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 1 tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Nội dung chương làm rõ khái niệm, vai trò kim chỉ nam của chiến lược kinh doanh trong việc định hướng tương lai, phân bổ tối ưu nguồn lực và tăng cường khả năng thích ứng trước các biến động thị trường. Tác giả phân tích cụ thể các loại hình chiến lược cấp công ty (tăng trưởng tập trung, hội nhập kinh tế, đa dạng hóa kinh doanh, suy giảm quy mô) và các chiến lược cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter (chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung hóa).

Chương này trình bày chi tiết quy trình quản trị chiến lược gồm các bước: xác lập hệ thống mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART; phương pháp phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường vi mô thông qua mô hình năm áp lực cạnh tranh. Tác giả mô tả chi tiết phương pháp lập Ma trận EFE (gồm 5 bước đánh giá cơ hội và nguy cơ bên ngoài) và Ma trận IFE (gồm 5 bước đánh giá điểm mạnh và điểm yếu nội bộ), lấy mốc điểm 2,5 làm ranh giới đánh giá năng lực phản ứng. Kết thúc chương là quy trình 8 bước thiết lập Ma trận SWOT nhằm kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài thành bốn nhóm phương án chiến lược S/O, W/O, S/T, W/T.

Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc

Chương II phản ánh toàn diện thực trạng tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường quản trị của doanh nghiệp khảo sát:

1. Thông tin doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức: Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc (Silver Sea Transport - SST) được Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp phép thành lập ngày 25/01/2009, hoạt động dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên. Mã số thuế: 0105023702, do Chi cục thuế quận Đống Đa quản lý. Giám đốc là ông Đỗ Văn Phú. Trụ sở đặt tại số 104, tòa nhà Mai Sơn, phố Thái Thịnh, quận Đống Đa, Hà Nội; công ty có chi nhánh hoạt động tại Hải Phòng. Vốn điều lệ đăng ký là 15.000.000.000 đồng (15 tỷ đồng). Bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến một cấp gồm: Ban Giám đốc (Giám đốc và 2 Phó Giám đốc kinh doanh, kỹ thuật); 5 phòng chức năng (Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kế toán tài vụ, Phòng Kế hoạch đầu tư, Phòng Kỹ thuật, Phòng Điều độ và giao nhận hàng hóa) và 3 bộ phận kho trực thuộc (Kho vận tải đường bộ, Kho vận tải đường biển, Kho hàng hàng không). Phòng Điều độ và giao nhận hàng hóa được biên chế thành 2 tổ: Tổ 1 gồm 3 nhân viên nghiệp vụ chịu trách nhiệm theo dõi giao nhận và xử lý tai nạn; Tổ 2 quản lý, giám sát đội ngũ lái xe và phương tiện.

2. Dịch vụ và quy trình thủ tục hải quan: Doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ vận tải đường biển (vận chuyển nguyên container FCL, hàng lẻ LCL, hàng rời, door-to-door), vận chuyển đường bộ bằng đội xe tải và liên kết vận chuyển tàu hỏa, dịch vụ kho bãi logistics. Khóa luận mô tả quy trình thủ tục hải quan xuất nhập khẩu thương mại gồm 4 bước theo quy định:

• Bước 1: Tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra điều kiện đăng ký tờ khai hải quan trên hệ thống, phân luồng tờ khai và thông quan lô hàng thuộc diện miễn kiểm tra thực tế (áp dụng Điều 11 Thông tư 79/2009/TT-BTC và Điều 29 Luật Hải quan).
• Bước 2: Kiểm tra thực tế hàng hóa và thông quan đối với lô hàng phải kiểm tra thực tế (áp dụng khoản 3 Điều 9 Nghị định 1).
• Bước 3: Thu thuế, lệ phí hải quan, đóng dấu "Đã làm thủ tục Hải quan" lên tờ khai và trả kết quả cho người khai hải quan (sử dụng Phiếu bàn giao hồ sơ mẫu 02/PTN-BGHS/2009).
• Bước 4: Phúc tập hồ sơ theo quy trình của Tổng cục Hải quan.

3. Thực trạng cơ sở vật chất và lao động: Khóa luận thống kê cơ sở vật chất, trang thiết bị của công ty (Bảng 2 trong văn bản) tính đến thời điểm khảo sát gồm: 15 xe tải trọng tải 2 - 5 tấn (sản xuất năm 2001), 13 container (sản xuất năm 2002), 3 tàu thủy (sản xuất năm 2005) và 6 cần cẩu (sản xuất năm 2001).

Dữ liệu cơ cấu lao động giai đoạn 2009 – 2013 được tổng hợp qua các bảng số liệu sau:

Chỉ tiêu phân loại	2009	2010	2011	2012	2013	So sánh 2013 với 2012 (Tuyệt đối)	So sánh 2013 với 2012 (Tương đối)
Theo trình độ (Người)
- Đại học và trên đại học	9	8	12	15	26	+11	+73,30%
- Cao đẳng và trung cấp	10	15	15	27	29	+2	+7,41%
- Lao động phổ thông	212	225	236	237	244	+7	+2,95%
Theo giới tính (Người)
- Nam	178	181	216	200	218	+18	+9,00%
- Nữ	53	67	47	79	81	+2	+2,53%
Theo độ tuổi (Người)
- Từ 20 đến 30 tuổi	93	148	131	132	135	+3	+2,27%
- Từ 30 đến 40 tuổi	75	43	65	70	84	+14	+20,00%
- Từ 40 đến 50 tuổi	58	52	61	71	73	+2	+2,82%
- Từ 50 đến 60 tuổi	5	5	6	6	7	+1	+16,67%
Tổng số lao động	231	248	263	279	299	+20	+7,17%

Số lao động có trình độ đại học tăng 11 người trong năm 2013 do doanh nghiệp tuyển dụng bổ sung nhân sự cho bộ phận kế toán tài chính. Nguồn tuyển dụng của công ty gồm: lao động phổ thông tại địa phương lân cận, người thân quen của nhân viên, sinh viên tốt nghiệp các trường đại học/cao đẳng và lao động từ các doanh nghiệp khác.

4. Thực trạng tài chính và cơ cấu vốn: Khóa luận phân tích cơ cấu vốn của doanh nghiệp theo mối quan hệ sở hữu giai đoạn 2009 – 2013 (Bảng 6):

Chỉ tiêu nguồn vốn	2009	2010	2011	2012	2013	So sánh 2013 với 2012 (Tuyệt đối)	So sánh 2013 với 2012 (Tương đối)
Vốn vay (triệu đồng)	15.750	15.950	9.690	10.400	8.230	-2.170	-20,87%
Vốn chủ sở hữu (triệu đồng)	19.810	19.450	21.100	21.380	26.820	+5.440	+25,44%
Tổng nguồn vốn (triệu đồng)	35.560	35.400	30.790	31.780	35.050	+3.270	+10,29%

Tổng nguồn vốn năm 2013 tăng 3.270 triệu đồng (+10,29%) so với năm 2012, trong đó vốn chủ sở hữu tăng thêm 5.440 triệu đồng trong khi vốn vay nợ giảm 2.170 triệu đồng (-20,87%).

5. Lựa chọn phương án chiến lược: Dựa trên kết quả phân tích ma trận EFE, IFE và tổng hợp qua ma trận SWOT, tác giả đề xuất 5 phương án chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc:

• Chiến lược 1: Đầu tư mở rộng kinh doanh.
• Chiến lược 2: Thâm nhập và phát triển thị trường.
• Chiến lược 3: Tập trung vào khách hàng trọng điểm.
• Chiến lược 4: Chiến lược giá.
• Chiến lược 5: Duy trì cung cấp dịch vụ theo đơn hàng.

Phần 3: Khuyến nghị nhằm đẩy mạnh hoạt động xây dựng chiến lược tại Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc

Phần 3 đưa ra các khuyến nghị có tính ứng dụng nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp:

• Xu hướng và triển vọng phát triển đến năm 2020: Đánh giá cơ hội gia tăng lưu chuyển hàng hóa quốc tế và nội địa khi Việt Nam hội nhập kinh tế sâu rộng.
• Hệ thống mục tiêu: Phân định rõ mục tiêu ngắn hạn hoàn thành đến năm 2015 và hệ thống mục tiêu dài hạn cho giai đoạn 2016 – 2020.
• Giải pháp tổ chức thực hiện: Đề xuất các giải pháp chiến lược ngắn hạn nhằm ổn định tổ chức, tiết giảm chi phí vận hành, chuẩn hóa quy trình cung ứng dịch vụ; cùng các giải pháp chiến lược dài hạn hướng tới mở rộng thị trường, nâng cấp trang thiết bị phương tiện và mở rộng mạng lưới chi nhánh.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và chỉ ra các kết quả cụ thể về tình hình hoạt động của Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc:

• Phản ánh sự chuyển biến tích cực trong cơ cấu vốn: Doanh nghiệp đã tái cấu trúc nguồn vốn theo hướng an toàn hơn, tăng tỷ trọng vốn chủ sở hữu từ 19.810 triệu đồng (năm 2009) lên 26.820 triệu đồng (năm 2013), đồng thời giảm quy mô vốn vay từ 15.750 triệu đồng xuống 8.230 triệu đồng, giúp giảm thiểu đáng kể chi phí lãi vay và rủi ro tài chính.
• Thống kê chi tiết quy mô nhân sự: Tổng số lao động tăng trưởng đều đặn qua các năm từ 231 người (năm 2009) lên 299 người (năm 2013). Đặc biệt, lực lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học năm 2013 tăng 73,3% (tăng 11 người), cho thấy doanh nghiệp đã chú trọng nâng cao chất lượng quản trị nội bộ.
• Nhận diện thực trạng trang thiết bị vận tải: Đội xe tải 15 chiếc và 6 cần cẩu đều sản xuất từ năm 2001, 13 container sản xuất năm 2002, 3 tàu thủy sản xuất năm 2005. Số liệu này là cơ sở thực tế phản ánh tình trạng phương tiện đã vận hành lâu năm, đặt ra yêu cầu cấp thiết về công tác bảo dưỡng kỹ thuật và kế hoạch đầu tư mới.
• Đóng góp về mặt giải pháp: Khóa luận đã hệ thống hóa và đề xuất 5 chiến lược kinh doanh cụ thể (đầu tư mở rộng, thâm nhập/phát triển thị trường, tập trung khách hàng trọng điểm, chiến lược giá, duy trì dịch vụ theo đơn hàng) xuất phát từ kết quả phân tích ma trận SWOT, gắn với các mốc thời gian thực hiện đến năm 2015 và giai đoạn 2016 – 2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài:

• Khóa luận được thực hiện trong khoảng thời gian thực tập có hạn của sinh viên, do đó việc tiếp cận dữ liệu chuyên sâu về chi phí vận hành và tỷ suất lợi nhuận thực tế chưa được thể hiện đầy đủ trong phần nội dung văn bản.
• Phạm vi dữ liệu khảo sát và số liệu báo cáo tài chính của doanh nghiệp mới dừng lại ở năm tài chính 2013, chưa phản ánh được các biến động của thị trường vận tải biển trong các năm tiếp theo.
• Việc so sánh đối thủ cạnh tranh (Bảng 11) và phân tích sản lượng vận chuyển (Bảng 10) trong văn bản còn mang tính định tính, chưa có điều kiện khảo sát thực tế quy mô của toàn bộ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài trên địa bàn miền Bắc.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Tiếp tục cập nhật chuỗi số liệu tài chính, doanh thu và sản lượng vận chuyển của công ty sau năm 2014 để kiểm chứng hiệu quả thực tế của 5 phương án chiến lược đã đề xuất.
• Nghiên cứu sâu hơn về phương án huy động vốn dài hạn nhằm phục vụ kế hoạch tái đầu tư, thay thế dàn máy móc, xe tải và phương tiện vận chuyển đã qua nhiều năm sử dụng (sản xuất giai đoạn 2001 - 2005).
• Khảo sát mở rộng tác động của các hiệp định thương mại tự do và sự chuyển đổi sang hệ thống thủ tục hải quan điện tử đối với hoạt động giao nhận vận tải của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận tốt nghiệp này mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên các ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Vận tải, Logistics và Quản lý Chuỗi cung ứng: Tài liệu cung cấp ví dụ thực tế về phương pháp luận ứng dụng ma trận EFE, IFE, SWOT vào phân tích một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải cụ thể.
• Người làm đề tài nghiên cứu về quản trị chiến lược: Cung cấp khung phân tích bài bản về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường nội bộ cùng cách xây dựng các bảng biểu thống kê nhân sự, vốn và trang thiết bị trong doanh nghiệp.
• Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp vận tải và forwarder vừa và nhỏ: Có thể tham khảo mô hình tổ chức bộ máy một cấp, quy trình phân công nhiệm vụ các phòng ban và quy trình 4 bước thực hiện thủ tục hải quan xuất nhập khẩu thương mại theo quy chuẩn pháp lý.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc có tư cách pháp lý, quy mô vốn điều lệ và trụ sở chính ở đâu?
Công ty được Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp phép thành lập ngày 25/01/2009, hoạt động dưới hình thức công ty TNHH hai thành viên trở lên, mã số thuế 0105023702 do Chi cục thuế quận Đống Đa quản lý. Giám đốc là ông Đỗ Văn Phú. Vốn điều lệ của công ty là 15.000.000.000 đồng (15 tỷ đồng). Trụ sở đặt tại số 104, tòa nhà Mai Sơn, Thái Thịnh, quận Đống Đa, Hà Nội, và có chi nhánh tại Hải Phòng.

2. Cơ cấu nguồn vốn của công ty có sự thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2009 – 2013?
Theo Bảng 6 của khóa luận, tổng nguồn vốn của công ty biến động từ 35.560 triệu đồng (2009) giảm nhẹ xuống 30.790 triệu đồng (2011), sau đó tăng lên 35.050 triệu đồng vào năm 2013. Trong đó, vốn chủ sở hữu tăng liên tục từ 19.810 triệu đồng (2009) lên 26.820 triệu đồng (2013). Ngược lại, vốn vay nợ giảm từ 15.750 triệu đồng (2009) xuống còn 8.230 triệu đồng (2013), riêng năm 2013 vốn vay giảm 20,87% so với năm 2012.

3. Đội ngũ lao động của công ty có đặc điểm gì nổi bật về trình độ chuyên môn và độ tuổi?
Tổng số lao động năm 2013 là 299 người (218 nam và 81 nữ). Về trình độ: có 26 người trình độ đại học/trên đại học (tăng 73,3% so với năm 2012 do tuyển bổ sung nhân sự kế toán), 29 người có trình độ cao đẳng/trung cấp, và 244 lao động phổ thông. Về độ tuổi: lực lượng lao động trẻ từ 20 đến 30 tuổi chiếm số lượng lớn nhất với 135 người (năm 2013), nhóm 30 - 40 tuổi có 84 người, nhóm 40 - 50 tuổi có 73 người, và nhóm 50 - 60 tuổi có 7 người.

4. Số lượng và năm sản xuất của trang thiết bị, phương tiện vận tải của công ty được ghi nhận ra sao?
Theo Bảng 2 của đề tài, toàn bộ trang thiết bị phục vụ vận tải gồm có: 15 xe tải trọng tải từ 2 - 5 tấn (sản xuất năm 2001), 13 container (sản xuất năm 2002), 3 tàu thủy (sản xuất năm 2005) và 6 cần cẩu (sản xuất năm 2001).

5. Tác giả đã đề xuất những phương án chiến lược kinh doanh cụ thể nào cho doanh nghiệp?
Thông qua việc kết hợp các yếu tố trong Ma trận SWOT, tác giả đã đề xuất lựa chọn 5 chiến lược kinh doanh cụ thể: (1) Chiến lược đầu tư mở rộng kinh doanh; (2) Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường; (3) Chiến lược tập trung vào khách hàng trọng điểm; (4) Chiến lược giá; và (5) Chiến lược duy trì cung cấp dịch vụ theo đơn hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Lan đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và vận dụng thành công các công cụ ma trận EFE, IFE, SWOT vào phân tích thực tế hoạt động tại Công ty TNHH Vận Tải Biển Bạc. Các số liệu thống kê giai đoạn 2009 – 2013 về cơ cấu nguồn vốn, biến động lao động và thực trạng phương tiện kỹ thuật đã phản ánh trung thực năng lực nội bộ cũng như những thách thức về cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Hệ thống 5 phương án chiến lược kinh doanh được đề xuất có tính liên kết chặt chẽ với thực tiễn, đóng vai trò là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng cho việc hoạch định chiến lược phát triển của các doanh nghiệp vận tải giao nhận trong nước.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo Garry D. Arnol và Boby R. Bizzell, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu cuả tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Theo như Joel Ross và Michael Kami, “ Môt tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu kông bánh lái chỉ quay vòng vòng tại chỗ”.

Để xây dựng một chiến lược, trước tiên chúng ta phải trả lời 3 câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu? Chúng ta muốn đi đâu? Và làm thế nào để đến đó? “Chiến lược kinh doanh là khoa học và nghệ thuật xác định mục tiêu, định hướng, các biện pháp để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thương trường đây biến động trong từng thời kỳ kế hoạch. Quản trị chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình tổ chức xây dựng chiến lược, tổ chức thực thi chiến lược và tổ chức kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược kinh doanh với hiệu quả cao”. Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược kinh doanh 1.2 Ý nghĩa – vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và GVHD: Th. Phạm Thị Thanh Hương 10 Phạm Thị Lan Khóa luận tốt nghiệp bên trong.

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.3 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Về cơ bản có hai loại chiến lược kinh doanh mà chúng ta thường đề cập tới : chiến lược cấp công ty và chiến lược cạnh tranh. • Chiến lược cấp công ty: - Căn cứ vào tình hình phát triển hay mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp ta có: Chiến lược tăng trưởng Chiến lược ổn định sản xuất kinh doanh Chiến lược cắt giảm chi phí- thu hẹp sản xuất kinh doanh - Căn cứ vào cấp quản trị doanh nghiệp : Chiến lược cấp doanh nghiệp của các bộ phận chức năng, trong đó, chiến lược kinh doanh cấp DN là GVHD: Th.

Phạm Thị Thanh Hương 11 Phạm Thị Lan Khóa luận tốt nghiệp CLKD tổng thể của cả doanh nghiệp. Nó đề cập đến những vấn đề thiết yếu nhất của doanh nghiệp như ngành KD nào cần tiếp tụ, ngành nào cần loại bỏ và làm cơ sở để lập chiến lược kinh doanh của các đơn vị trực thuộc và của các bộ phận chức năng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh khác nhau như: Chiến lươc tăng trưởng tập trung: căn cứ vào 5 yếu tố như sản phẩm , thị trường, ngành kinh doanh, quy mô và công nghệ đang áp dụng.Ưu điểm : Doanh nghiệp có thể dồn mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường của doanh nghiệp để khai thác các điểm mạnh hoặc lợi thế của doanh nghiệp để tăng hiệu quả kinh doanh. Nhược điểm: Có thể bỏ lỡ cơ hội phát triển thị trường nào đó ở trong hoặc nước ngoài hoặc bỏ lỡ một cơ hội phát triển kinh doanh ngành hàng tương tự.

Chiến lược bằng con đường hội nhập: bao gồm chiến lược hội nhập thuận chiề và hội nhập ngược chiều. Theo mức độ hội nhập có toàn diện tức là hội nhập cả yếu tố đầu vào ( nguồn cung ứng) và cả đầu ra ( bán buôn, bán lẻ) và hội nhập 1 phần đầu vào và đầu ra. Theo phạm vi hội nhập có hội nhập với các thành phần kinh tế khác bên ngoài và hội nhập bên trong nội bộ doanh nghiệp bằng cách thành lập công ty mẹ, công ty con cùng phân chia lĩnh vực hoạt động kinh doanh. - Ưu điểm : giảm chi phí kinh doanh, củng cố được vị thế của doanh nghiệp, nâng cao được khả năng cạnh tranh nhờ thông qua kiểm soát chất lượng sản phẩm hàng hóa tốt hơn, giảm chi phí quảng cáo, giảm chi phí tìm kiếm lực lượng mua bán trên thị trường, kiểm soát được giá mua, giá bán và quyền được sở hữu thương hiệu.

- Nhược điểm: Có thể gặp phải những bất lợi về các khoản chi phí tiềm tàng do phải trực tiếp mua bán hàng hóa với phạm vi rộng hơn, sẽ tăng thêm một khoản chi phí tiềm ẩn, đặc biệt khi công nghệ và thị trường thay đổi nhanh chóng. Doanh nghiệp khó thích nghi và ứng phó kịp thời. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa kinh doanh: Có đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngnag, đa dạng hóa tổ hợp. Đa dạng hóa kinh doanh là một phương thức kinh doanh để chia sẻ rủi ro, GVHD: Th.

Phạm Thị Thanh Hương 12 Phạm Thị Lan Khóa luận tốt nghiệp sẽ giúp quy mô doanh nghiệp tăng và phát triể kinh doanh mới đa dạng. nó không phải là phương thức tăng trưởng nhanh do không tập trung nguồn lực vào ngành kinh doanh chính (cũ ) và có thể mất quyền kiểm saots cì các nguồn tiềm lực cuẩ doanh nghiệp còn mỏng và chưa có các chuyên gia giỏi đáp ứng yêu cầu. Doanh nghiệp phải chuẩn bị kĩ đặc biệt , phải thu hút các chuyên gia giỏi để tổ chức sản xuất- kinh doanh lĩnh vực mới. Phải có nguồn lực dồi dào vê mọi mặt dó đó doanh nghiệp phải đánh giá đúng nhu cầu và quy mô thị trường, lối vào thị trường, khách hàng, đặc biệt phải đánh giá đúng tiềm năng, mặt mạnh yếu cũng như khả năng và uy tín của doanh nghiệp khi thực hiện đa dạng hóa kinh doanh mà trong lúc nguồn lực có hạn.

Chiến lược suy giảm: lựa chọn trong một số trường hợp khó khăn, thông qua cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch, nhượng bán hoặc giải thể doanh nghiệp để cứu nguy cơ phá sản trong kinh doanh. ( Nguồn: Wattpad) • Chiến lược cạnh tranh : Chiến lược dẫn dạo chi phí: Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược chi phí thấp : Mục đích của việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh khác, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ đơn vị kinh doanh có thể làm đều với thấp hơn đối thủ.

Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn. - Chiến lược tạo sự khác biệt: Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm GVHD: Th. Phạm Thị Thanh Hương 13 Phạm Thị Lan Khóa luận tốt nghiệp hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành).

Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế.