Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần X20

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty Cổ phần X20 trong bối cảnh cạnh… 80 trang · Trường Đại Học Kinh Tế · 2013.

• Tác giả: Nguyễn Thị Nhung
• Người hướng dẫn: PGS. TS Phạm Văn Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Cho Công Ty Cổ Phần X20
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
• 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.3. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
• 1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC HIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN X20
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần X20
• 2.2. Thực hiện xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần X20
• 3. CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN X20
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần X20

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty Cổ phần X20 trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp công ty định hướng rõ ràng mà còn tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh. Đặc biệt, trong ngành dệt may, nơi mà sự đổi mới và sáng tạo là rất cần thiết, chiến lược kinh doanh sẽ giúp công ty nắm bắt cơ hội và vượt qua thách thức.

1.1. Khái Niệm Chiến Lược Kinh Doanh Là Gì

Chiến lược kinh doanh được hiểu là định hướng dài hạn của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Định nghĩa này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân bổ nguồn lực và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

1.2. Vai Trò Của Chiến Lược Kinh Doanh Trong Doanh Nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, định hướng hoạt động và tối ưu hóa nguồn lực. Nó cũng tạo ra một quỹ đạo hoạt động rõ ràng, giúp liên kết các cá nhân trong tổ chức.

II. Thách Thức Trong Việc Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần X20

Công ty Cổ phần X20 đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Những biến động của thị trường, sự cạnh tranh gay gắt và yêu cầu đổi mới công nghệ là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng. Việc không nắm bắt kịp thời các xu hướng thị trường có thể dẫn đến mất cơ hội và giảm sức cạnh tranh.

2.1. Biến Động Thị Trường Và Tác Động Đến Doanh Nghiệp

Thị trường dệt may đang trải qua nhiều biến động, từ nhu cầu tiêu dùng đến giá nguyên liệu. Công ty cần phân tích kỹ lưỡng để đưa ra các quyết định phù hợp.

2.2. Cạnh Tranh Trong Ngành Dệt May

Sự cạnh tranh trong ngành dệt may ngày càng gia tăng, đòi hỏi Công ty Cổ phần X20 phải có những chiến lược khác biệt để thu hút khách hàng và giữ vững thị phần.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Cho Công Ty Cổ Phần X20

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Công ty Cổ phần X20 cần áp dụng các phương pháp phân tích và hoạch định chiến lược. Việc sử dụng ma trận SWOT và phân tích PESTEL sẽ giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Điểm Mạnh Và Điểm Yếu

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp để phát huy lợi thế.

3.2. Sử Dụng Phân Tích PESTEL Để Đánh Giá Môi Trường Kinh Doanh

Phân tích PESTEL giúp công ty hiểu rõ các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần X20

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh đã được xây dựng sẽ giúp Công ty Cổ phần X20 đạt được những kết quả tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các chiến lược này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao hiệu quả quản lý tài chính và phát triển bền vững.

4.1. Kết Quả Kinh Doanh Sau Khi Thực Hiện Chiến Lược

Sau khi áp dụng các chiến lược kinh doanh, Công ty Cổ phần X20 đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận đáng kể, cho thấy hiệu quả của các quyết định chiến lược.

4.2. Đánh Giá Tác Động Của Chiến Lược Đến Nguồn Nhân Lực

Chiến lược kinh doanh cũng đã tạo ra những thay đổi tích cực trong quản lý nguồn nhân lực, giúp nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần X20

Chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của Công ty Cổ phần X20. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả sẽ giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Để đạt được điều này, công ty cần liên tục cập nhật và điều chỉnh chiến lược theo sự biến đổi của thị trường.

5.1. Tương Lai Của Công Ty Cổ Phần X20 Trong Ngành Dệt May

Với những chiến lược đã được xây dựng, Công ty Cổ phần X20 có khả năng phát triển mạnh mẽ trong ngành dệt may, tận dụng các cơ hội từ thị trường.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Để Nâng Cao Hiệu Quả Chiến Lược

Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp đổi mới sáng tạo, tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm để duy trì vị thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Nhung (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, mã khóa K19_QT), dưới sự hướng dẫn của PGS. TS Phạm Văn Dũng, tập trung vào đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần X20".

Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ xuất phát từ xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và những biến động phức tạp của môi trường thương mại đối với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Tiền thân là một doanh nghiệp quân đội với lịch sử hoạt động gần 60 năm, Công ty Cổ phần X20 có thế mạnh truyền thống trong sản xuất quân trang và cung ứng hàng dệt may chất lượng cao. Tuy nhiên, sau khi hoàn thành tiến trình cổ phần hóa và chính thức vận hành dưới mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/01/2009, doanh nghiệp phải đối diện với sự thay đổi của cơ chế thị trường: đơn hàng giao kế hoạch từ Bộ Quốc phòng có xu hướng giảm do chuyển sang cơ chế đấu thầu, chi phí các yếu tố đầu vào biến động, và sự cạnh tranh gay gắt từ hàng may mặc ngoại nhập. Trong điều kiện đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn, khoa học và phù hợp với năng lực nội tại là điều kiện bắt buộc để bảo toàn vốn, duy trì tăng trưởng và nâng cao vị thế trên thương trường.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài gồm các nội dung cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược và các công cụ ma trận ứng dụng trong quản trị chiến lược doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và nguồn lực nội bộ của Công ty Cổ phần X20 giai đoạn 2009–2013; đồng thời đánh giá tác động của môi trường vĩ mô và môi trường ngành dệt may.
3. Vận dụng các công cụ phân tích chiến lược để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức; từ đó thiết lập, lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp triển khai cụ thể cho công ty đến năm 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Môi trường kinh doanh bên ngoài và hoạt động sản xuất kinh doanh, năng lực nội bộ của Công ty Cổ phần X20.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần X20 cùng hệ thống các xí nghiệp, đơn vị trực thuộc.
• Phạm vi thời gian: Khóa luận tập trung nghiên cứu số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2013, định hướng chiến lược đến giai đoạn 2014–2020.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về khung lý thuyết và khái niệm, khóa luận tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Johnson và Scholes: chiến lược là định hướng và phạm vi của doanh nghiệp trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế thông qua việc phân bổ các nguồn lực của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu, kỳ vọng của khách hàng và các bên hữu quan.

Để phân tích môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược, tác giả sử dụng các mô hình học thuật tiêu chuẩn:

• Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael E. Porter (phân tích môi trường vi mô gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp, và sản phẩm thay thế).
• Khung quy trình hoạch định chiến lược 3 giai đoạn của Fred David:
  • Giai đoạn 1 (Giai đoạn nhập vào): Sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), và Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
  • Giai đoạn 2 (Giai đoạn kết hợp): Sử dụng Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT).
  • Giai đoạn 3 (Giai đoạn quyết định): Sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chấm điểm và lựa chọn chiến lược tối ưu.

Căn cứ pháp lý và quản trị trực tiếp mà tác giả sử dụng bao gồm:

• Văn bản số 1234/BQP-CKT ngày 19/3/2013 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng và Văn bản số 484/CKT-QLDN ngày 7/5/2013 của Cục Kinh tế – Bộ Quốc phòng về hướng dẫn xây dựng đề án tái cơ cấu doanh nghiệp quân đội.
• Nghị quyết số 622-NC/ĐU ngày 6/4/2013 của Đảng ủy Tổng cục Hậu cần và Kế hoạch số 460/KH-HC ngày 3/6/2013 của Tổng cục Hậu cần về lãnh đạo nhiệm vụ sản xuất, xây dựng kinh tế kết hợp quốc phòng đến năm 2020.
• Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Công ty Cổ phần X20 nhiệm kỳ 2010–2015.

Phương pháp nghiên cứu thực tế đã áp dụng:

• Phương pháp thu thập và thống kê mô tả: Tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo sản xuất kinh doanh nội bộ của công ty.
• Phương pháp phân tích - tổng hợp: Đánh giá cơ cấu vốn, tài sản, doanh thu, lợi nhuận, năng lực trang thiết bị và biến động lao động.
• Phương pháp chuyên gia và ma trận định lượng: Phối hợp thông tin từ Phòng Kinh doanh công ty và nhóm chuyên gia thuộc Viện Nghiên cứu Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội để xác định trọng số, chấm điểm các yếu tố trong ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM.

Nguồn dữ liệu sử dụng trong công trình:

• Báo cáo tài chính đã kiểm toán của Công ty Cổ phần X20 giai đoạn 2009–2013.
• Số liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê Việt Nam về tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, kim ngạch xuất nhập khẩu.
• Dữ liệu chuyên ngành từ Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS).
• Số liệu tổng hợp từ Phòng Kế hoạch – Tổ chức sản xuất và Phòng Tài chính – Kế toán của Công ty Cổ phần X20.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các vấn đề lý luận căn bản về quản trị chiến lược:

• Làm rõ khái niệm chiến lược kinh doanh theo quan điểm thực tiễn của Johnson và Scholes; xác lập 5 câu hỏi cốt lõi mà một chiến lược cần giải quyết (định hướng dài hạn, phạm vi thị trường, tạo lập lợi thế, huy động nguồn lực và thích ứng môi trường).
• Phân tích vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp: định hướng tương lai, nhận diện thời cơ - nguy cơ, tạo quỹ đạo liên kết các bộ phận và làm nền tảng cho kế hoạch hành động chi tiết.
• Phân loại chiến lược theo các tiêu chí: theo phạm vi (chiến lược chung/tổng quát và chiến lược bộ phận), theo nội dung (thương mại, tài chính, công nghệ - kỹ thuật, nguồn nhân lực) và theo bản chất (sản phẩm, thị trường, cạnh tranh, đầu tư).
• Trình bày quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh qua 4 bước: (1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu; (2) Phân tích môi trường bên ngoài; (3) Phân tích môi trường nội bộ; (4) Hình thành và lựa chọn chiến lược. Chương này đi sâu vào phân tích 6 yếu tố vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ - kỹ thuật, tự nhiên, quan hệ quốc tế), 5 lực lượng cạnh tranh vi mô của Michael Porter, các chức năng quản trị nội bộ (nhân sự, tài chính, sản xuất - kỹ thuật, R&D, marketing, văn hóa doanh nghiệp), và bộ công cụ ma trận của Fred David (EFE, IFE, Hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM).

Chương 2: Thực hiện xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần X20

Chương 2 là phần trọng tâm chứa đựng phần lớn dữ liệu thực nghiệm và kết quả phân tích thực tế:

• Lịch sử hình thành: Tiền thân là Xưởng may đo hàng kỹ X.20 thành lập ngày 18/02/1957. Ngày 12/02/1992 chuyển thành Công ty May 20 (Quyết định số 74B/QP). Tháng 7/1996 thành lập Xí nghiệp Dệt kim; cuối năm 1997 thành lập Xí nghiệp Dệt vải. Thực hiện Quyết định 1360/QĐ-BQP (01/07/2005) và Quyết định 3967/QĐ-BQP (28/12/2007) của Bộ Quốc phòng, ngày 01/01/2009 công ty chính thức vận hành theo hình thức cổ phần với tên gọi Công ty Cổ phần X20 (GATECO 20).
• Cơ cấu tổ chức: Mô hình trực tuyến - chức năng gồm Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị (7 thành viên, Chủ tịch là Đại tá Phạm Văn Đô), Ban Kiểm soát (5 thành viên), Ban điều hành do Tổng Giám đốc Dương Quốc Trung đứng đầu cùng 2 Phó Tổng Giám đốc, 6 phòng ban chức năng, các xí nghiệp sản xuất trực thuộc (gồm các đơn vị may và dệt), 1 Trung tâm Thương mại, 1 Trung tâm Đào tạo nghề may bậc cao, 1 Trường mầm non và 1 Chi nhánh phía Nam.
• Dây chuyền công nghệ và tổ chức sản xuất: Áp dụng phương thức sản xuất theo dây chuyền liên tục và loại hình sản xuất hàng loạt. Chu trình công nghệ may mặc gồm 5 bước khép kín: Giác mẫu $\rightarrow$ Cắt $\rightarrow$ May $\rightarrow$ Kiểm tra $\rightarrow$ Là, đóng gói.
• Năng lực trang thiết bị và cơ sở vật chất: Tổng số thiết bị chính là 2.808 máy, phục vụ cả hai mảng may và dệt.

Ngành	Tên thiết bị	Số lượng	Xuất xứ
May	Máy may công nghiệp	3.223	Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc
Dệt vải	Máy dệt kiếm	48	Nhật Bản
	Máy dệt thoi	261
	Thiết bị phụ trợ khác	64
Dệt kim	Máy dệt vải Singer	11
	Máy dệt bít tất	35	Nhật Bản, Trung Quốc
	Máy dệt khăn	16
	Máy may dệt kim	50
Tổng số		2.808

• Nguồn lực năng lượng và lao động: Năng lượng gồm Dầu Diezen, Xăng MOGAS 92 (cung cấp bởi Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội) và Điện (Điện lực Hà Nội). Tổng số lao động hơn 2.000 người, trong đó lao động trực tiếp chiếm 90,66%, lao động gián tiếp chiếm 9,34%.
• Cơ cấu tài chính tại thời điểm 31/12/2013: Tổng tài sản đạt 415.175,0 triệu đồng. Tài sản lưu động đạt 327.350 triệu đồng (chiếm 79%), tài sản cố định đạt 87.825 triệu đồng (chiếm 21%). Tổng nguồn vốn đạt 415.175,0 triệu đồng, trong đó vốn chủ sở hữu đạt 236.650 triệu đồng (chiếm 43% trên biểu đồ phân tích cơ cấu), nợ phải trả đạt 178.525 triệu đồng (chiếm 57%).
• Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009–2013:

Chỉ tiêu (Đơn vị: Triệu đồng)	Năm 2009	Năm 2010	Năm 2011	Năm 2012	Năm 2013
Tổng doanh thu	955.601	715.102	790.682	845.251	890.396
- Doanh thu quốc phòng	605.000	442.000	475.000	490.000	510.000
- Doanh thu kinh tế khác	350.601	273.102	315.682	355.251	380.396
Lợi nhuận sau thuế	36.568	29.320	31.710	36.240	37.127
Tỷ lệ cổ tức (%)	14,0	13,5	18,0	14,5	14,5

(Ghi chú: Năm 2009 doanh thu và lợi nhuận tăng đột biến do Bộ Quốc phòng thay đổi đồng loạt mẫu mã quân trang toàn quân và giao toàn bộ cho Công ty X20 sản xuất).

• Đánh giá môi trường vĩ mô và vi mô:
  • Kinh tế vĩ mô: Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân từ 5,03% đến 6,78%; lạm phát biến động mạnh (đạt đỉnh 18,58% năm 2011 và hạ về 6,04% năm 2013). Năm 2013 có gần 70.000 doanh nghiệp cả nước giải thể (tăng 11,9%).
  • Ngành dệt may: Toàn quốc có 5.982 doanh nghiệp (tư nhân chiếm 84%). Kim ngạch xuất khẩu ngành tăng trưởng từ 1,8 tỷ USD (năm 2000 khi ký BTA) lên 7,8 tỷ USD (năm 2007 gia nhập WTO), 9,1 tỷ USD (năm 2008 khi có FTA Việt Nam - Nhật Bản) và đạt 17,2 tỷ USD vào năm 2012. Thách thức lớn là ngành phải nhập khẩu tới 70% nguyên phụ liệu.
  • Thị trường khách hàng: Thị trường quốc phòng trước CPH chiếm 52–65% doanh thu và 42–45% năng lực sản xuất; sau CPH do mở rộng đấu thầu nên nguồn hàng chỉ định giảm, hàng dệt kim chỉ còn đạt 28–40% năng lực xí nghiệp. Thị trường kinh tế nhận gia công áo Jacket (chiếm 30% doanh thu) và quần Âu (chiếm 20% doanh thu) cho các đối tác như Đức Giang, PSNC, Prosport, Quang Minh.
• Thiết lập hệ thống ma trận chiến lược: Tác giả xây dựng Ma trận EFE, Ma trận IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh; kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong Ma trận SWOT và thẩm định qua Ma trận QSPM nhóm kết hợp S-T để xác định phương án chiến lược khả thi.

Chương 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh và biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần X20

Dựa trên kết quả định lượng từ các ma trận, chương 3 đề xuất định hướng và giải pháp triển khai:

• Mục tiêu tổng quát đến năm 2020:
  • Chuyển đổi công ty trở thành doanh nghiệp thuộc top đầu mô hình SPA (Specialty retailer of Private label Apparel - Doanh nghiệp sở hữu thương hiệu thực hiện đồng bộ từ hoạch định, sản xuất đến phân phối bán lẻ) tại Việt Nam.
  • Xây dựng tối thiểu một dòng sản phẩm thời trang đứng đầu thị trường nội địa.
  • Doanh thu đạt 1.200 tỷ đồng vào năm 2020 (tăng trưởng bình quân xấp xỉ 10%/năm); lợi nhuận đạt 100 tỷ đồng vào năm 2020. Giai đoạn 2014–2016 bảo đảm mức tăng trưởng lợi nhuận 10%/năm.
• 4 phương án chiến lược kinh doanh được lựa chọn:
  1. Chiến lược mở rộng thị trường: Gia tăng thị phần đồng phục khối dân sự, mở rộng hệ thống đại lý, showroom bán lẻ nhãn hàng nội địa và tìm kiếm thị trường xuất khẩu mới ngoài thị trường gia công truyền thống.
  2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hỗn hợp: Mở rộng dòng sản phẩm thời trang công sở, thời trang dệt kim bên cạnh thế mạnh quân trang và đồ bảo hộ chuyên dụng.
  3. Chiến lược đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất: Hiện đại hóa khâu cắt, khâu là ủi công nghiệp và tự động hóa dây chuyền dệt kim để tăng độ chính xác, tiết kiệm nguyên vật liệu.
  4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Tận dụng Trung tâm Đào tạo nội bộ để bồi dưỡng thợ may bậc cao, đào tạo cán bộ kỹ thuật thiết kế mẫu mốt và nâng cao năng lực tiếp thị xuất nhập khẩu.
• 6 nhóm biện pháp và chính sách thực hiện:
  • Chính sách thị trường: Đẩy mạnh xúc tiến thương mại nội địa, tận dụng cuộc vận động "Người Việt dùng hàng Việt".
  • Chính sách sản phẩm: Tập trung vào chất lượng đường may kỹ thuật cao, nghiên cứu mẫu mốt đáp ứng tiêu chuẩn BSCL và nhãn sinh thái thân thiện môi trường của Mỹ, EU.
  • Chính sách giá: Áp dụng cơ cấu giá cạnh tranh cho sản phẩm gia công và định giá theo giá trị cho dòng sản phẩm mang thương hiệu công ty.
  • Chính sách tài chính: Quản trị dòng tiền, tăng cường tích lũy để nâng tỷ lệ vốn chủ sở hữu, giảm sự phụ thuộc vào nợ vay.
  • Chính sách nguồn nhân lực: Cải tiến định ngạch lao động, tiền lương theo sản phẩm, duy trì phúc lợi cho công nhân xí nghiệp.
  • Chính sách đầu tư và công nghệ: Lựa chọn thiết bị chuyên dùng từ Nhật Bản, Hàn Quốc; cải tạo hệ thống thông gió, kho bãi để bảo quản nguyên liệu trong điều kiện thời tiết nóng ẩm.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã giải quyết các nhiệm vụ thực tiễn của Công ty Cổ phần X20 với những kết quả cụ thể:

• Phản ánh trung thực tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm đầu sau cổ phần hóa (2009–2013): ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu từ 715.102 triệu đồng (năm 2010) lên 890.396 triệu đồng (năm 2013); lợi nhuận sau thuế duy trì từ 29.320 triệu đồng đến 37.127 triệu đồng; mức chi trả cổ tức hàng năm ổn định từ 13,5% đến 18,0%.
• Định vị rõ cơ cấu dòng tiền và tài sản: chỉ ra điểm mạnh về tỷ trọng tài sản lưu động cao (79% tổng tài sản), đồng thời cảnh báo rủi ro về cơ cấu nguồn vốn khi nợ phải trả chiếm tới 57% và vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 43%.
• Xác lập chỉ tiêu định lượng cho giai đoạn 2014–2020: Đưa ra đích đến cụ thể gồm mốc doanh thu 1.200 tỷ đồng, lợi nhuận 100 tỷ đồng và lộ trình xây dựng mô hình doanh nghiệp SPA.
• Về mặt học thuật và ứng dụng, tác giả tự nêu đóng góp: Khóa luận là công trình nghiên cứu hệ thống đầu tiên về việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần X20 sau khi chuyển đổi hình thức sở hữu. Tác giả đã liên kết quy hoạch ngành dệt may quốc gia với các chỉ thị, kế hoạch đặc thù của Bộ Quốc phòng và Tổng cục Hậu cần, xây dựng ma trận định lượng QSPM giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp có căn cứ khoa học thay vì chỉ dựa vào kinh nghiệm điều hành truyền thống.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu và dữ liệu:

• Hạn chế về thời gian và cơ sở dữ liệu: Dữ liệu tài chính và thực trạng kinh doanh chỉ được thu thập đến hết ngày 31/12/2013; các phân tích tác động từ hiệp định kinh tế quốc tế (như Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương - TPP) tại thời điểm nghiên cứu mới dừng ở mức dự báo tiềm năng do hiệp định vẫn đang trong quá trình đàm phán.
• Giới hạn về phạm vi khảo sát: Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào nhóm sản phẩm may mặc và hàng dệt quốc phòng truyền thống, chưa mở rộng phân tích chi tiết chuỗi cung ứng sợi bông và các phụ liệu ngoại nhập sâu hơn.
• Hướng mở nghiên cứu tiếp: Cần cập nhật số liệu thực tế sau năm 2014 khi các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới có hiệu lực; đồng thời tiến hành nghiên cứu sâu hơn về phương thức đo lường hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng của mô hình SPA khi công ty phát triển mạng lưới bán lẻ diện rộng.

---

Giá trị tham khảo

Công trình là tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược: Cung cấp case study thực tế về việc áp dụng trọn vẹn quy trình Fred David (EFE, IFE, Hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM) vào một doanh nghiệp sản xuất cụ thể.
• Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp dệt may: Tham khảo phương pháp phân bổ tỷ trọng sản xuất giữa hàng gia công (Jacket chiếm 30%, quần Âu chiếm 20%) và hàng tự thiết kế, cũng như kinh nghiệm bố trí mặt bằng xưởng may theo dây chuyền khép kín 5 bước.
• Lãnh đạo các doanh nghiệp trực thuộc Bộ Quốc phòng trong quá trình cổ phần hóa: Tham khảo phương hướng xử lý bài toán sụt giảm đơn hàng quân trang giao chỉ định khi chuyển sang cơ chế đấu thầu, kết hợp hài hòa nhiệm vụ quốc phòng với nhiệm vụ phát triển kinh tế thương mại.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Nhiệm vụ sản xuất chính trị cốt lõi của Công ty Cổ phần X20 là gì?
Công ty có nhiệm vụ sản xuất và cung ứng các sản phẩm quân trang theo kế hoạch của Tổng cục Hậu cần – Bộ Quốc phòng phục vụ yêu cầu mang mặc chính quy của quân đội (gồm hàng đo may, sản xuất hàng loạt, sản phẩm dệt kim, dệt vải) và đào tạo công nhân, thợ may bậc cao cho toàn quân.

2. Tại sao doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần X20 năm 2009 lại tăng đột biến?
Năm 2009 là thời điểm công ty vừa chuyển sang mô hình cổ phần hóa, đồng thời Bộ Quốc phòng quyết định thay đổi đồng loạt mẫu mã quân trang cho toàn quân và giao toàn bộ cho Công ty X20 đảm nhận sản xuất. Do đó, doanh thu năm 2009 đạt mức kỷ lục 955.601 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 36.568 triệu đồng.

3. Tỷ trọng hai mặt hàng gia công kinh tế chủ lực của công ty chiếm bao nhiêu phần trăm doanh thu?
Trong mảng sản phẩm kinh tế, mặt hàng áo Jacket là sản phẩm gia công chủ lực chiếm khoảng 30% tổng doanh thu từ các mặt hàng, tiếp theo là mặt hàng quần Âu chiếm khoảng 20% tổng doanh thu.

4. Mô hình SPA mà ban lãnh đạo công ty đặt mục tiêu hướng tới đến năm 2020 là gì?
SPA (viết tắt của Specialty retailer of Private label Apparel) là mô hình doanh nghiệp sở hữu thương hiệu tiến hành tích hợp tất cả các khâu trong chuỗi giá trị: từ nghiên cứu hoạch định mẫu mốt, tổ chức sản xuất cho đến trực tiếp phân phối thông qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ của chính doanh nghiệp.

5. Cơ cấu tài sản của công ty tại thời điểm 31/12/2013 có đặc điểm gì nổi bật?
Tổng tài sản của công ty đạt 415.175,0 triệu đồng, trong đó tài sản lưu động chiếm tỷ trọng áp đảo với 79% (tương đương 327.350 triệu đồng) và tài sản cố định chiếm 21% (tương đương 87.825 triệu đồng), tạo điều kiện thuận lợi cho việc luân chuyển vốn trong sản xuất may mặc quy mô lớn.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Nhung đã tái hiện bức tranh hoạt động sản xuất kinh doanh và nguồn lực của Công ty Cổ phần X20 trong giai đoạn chuyển đổi sau cổ phần hóa (2009–2013). Thông qua việc vận dụng hệ thống ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh theo chuẩn mực học thuật của Fred David, công trình đã xác định các cơ hội và nguy cơ ngành dệt may, chỉ ra điểm nghẽn về nguyên phụ liệu và vốn. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất 4 chiến lược trọng tâm gắn với mô hình SPA và hệ thống mục tiêu định lượng đến năm 2020, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp dệt may quân đội.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược. Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công. Các nguyên tắc xác định mục tiêu - Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ thực hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.

- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng thúc đẩy hành động. - Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu.

Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra. - Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải Nguyễn Thị Nhung – K19_QT 6 thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ từ môi trường đem lại mà doanh nghiệp cần phải tránh.

Cơ hội hiểu một cách đơn giản nhất là toàn bộ những điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nguy cơ được hiểu là những thách thức, đe dọa gây ra rủi ro và khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường vĩ mô Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: Yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố xã hội, yếu tố kỹ thuật - công nghệ, yếu tố tự nhiên, yếu tố môi trường quốc tế.

Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp.Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Các nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế gồm: - Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh - Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của Nguyễn Thị Nhung – K19_QT 7 mình.

Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. - Tỷ giá hối đoái: Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của doanh nghiệp. - Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định.

Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Sự không chắc chắn như vậy làm cho doanh nghiệp không dám đầu tư. Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình trệ. Yếu tố chính trị - pháp luật Các yếu tố thuộc môi trường chính trị, pháp luật, chính phủ chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các thành tố chủ yếu sau: - Sự ổn định chính trị: Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại. - Mức độ hoàn thiện của hệ thống pháp luật: Hành lang pháp luật chi phối các hoạt động của doanh nghiệp trong suốt quá trình hình thành, hoạt động thậm chí ngay cả khi phá sản. Do đó, mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Yếu tố xã hội Một yếu tố nữa ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.

Bất kì doanh nghiệp Nguyễn Thị Nhung – K19_QT 8 nào cũng phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những thành tố thuộc yếu tố xã hội gồm: Chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo. Trong đó đó dân số là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và kinh tế.

Những thông tin về dân số cung cấp cho doanh nghiệp những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định các chiến lược. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân, mật độ dân cư, kết cấu và xu hướng dân số,… Yếu tố công nghệ - kỹ thuật Trong môi trường kinh doanh yếu tố công nghệ - kỹ thuật luôn giữ vai trò trung tâm có ảnh hưởng lớn, trực tiếp sau sắc đến hoạt động xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm.

Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp.Ngược lại, với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, địa hình. những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp. Tài nguyên thiên nhiên phong phú hay nghèo nàn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Khai thác tài nguyên thiên nhiên bừa bãi sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí và thiếu hụt tài nguyên thiên nhiên. Đây sẽ là khó khăn lớn với những doanh nghiệp phụ thuộc lớn Nguyễn Thị Nhung – K19_QT 9 vào năng lượng, tài nguyên thiên nhiên cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Yếu tố tự nhiên không chỉ có tài nguyên thiên nhiên, các vấn đề thời tiết, địa hình,… cũng ảnh hưởng không nhỏ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những ngành có liên quan trực tiếp đến tự nhiên như: Trồng trọt, chăn nuôi, may mặc,… Bởi các thành tố này quyết định trực tiếp đến chất lượng nguyên liệu đầu vào và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Quan hệ quốc tế Ngoài việc phân tích, đánh giá 5 nhân tố trên, các doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến môi trường quốc tế, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.

Môi trường quốc tế bao gồm những tất cả những vấn đề thuộc về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ, văn hóa, xã hội,…mang tính chất toàn cầu. Phân tích, đánh giá môi trường quốc tế sẽ giúp doanh nghiệp xác định định được các cơ hội nguy cơ mang tầm quốc tế tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh đúng hướng phù hợp với xu hướng phát triển chung của thế giới. Môi trường vi mô (môi trường ngành) Để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà một doanh nghiệp đang phải đương đầu trong một ngành, Michael.Porter đã đưa ra mô hình 5 yếu tố cạnh tranh. Nguyễn Thị Nhung – K19_QT 10 Sơ đồ 1.

Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn Cạnh tranh nội bộ Nhà Khách Cung hàng Cấp Canh tranh giữa các doanh nghiệp Sản phẩm thay thế Porter chỉ ra rằng: “Các lực lượng này càng mạnh càng hạn chế khả năng của doanh nghiệp trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn”. Sức mạnh của 5 yếu tố này có thể thay đổi theo thời gian khi điều kiện ngành thay đổi. Do đó, doanh nghiệp cần nhận thức được cơ hội nguy cơ mà sự thay đổi của 5 yếu tố này đem lại, qua đó xây dựng được chiến lược thích ứng. Hơn nữa đó là khả năng để một doanh nghiệp lựa chọn chiến lược, dịch chuyến sức mạnh của một hay nhiều yếu tố thành lợi thế cạnh tranh của mình.