Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty TNHH Hệ Thống Thông Tin FPT

Luận văn thạc sĩ phân tích tmu hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty tnhh hệ thống thông tin fpt001, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực

• Tác giả: Lương Thị Minh Luyến
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty TNHH Hệ Thống Thông Tin FPT: Phân Tích và Giải Pháp
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh
• 1.2. Nội dung hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT
• 2.1. Tổng quan tình hình và các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai CLKD
• 2.2. Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH hệ thống thông tin FPT
• 2.3. Đánh giá chung
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ NÂNG CAO VỊ THẾ CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT
• 3.1. Một số kết quả dự báo thị trường và quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT 2015 – 2020
• 3.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH hệ thống thông tin FPT
• 3.3. Quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH hệ thống thông tin FPT
• 3.4. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH hệ thống thông tin FPT giai đoạn 2015 – 2020
• 3.5. Một số kiến nghị vĩ mô
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty TNHH Hệ Thống Thông Tin FPT

Công ty TNHH Hệ Thống Thông Tin FPT là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam. Chiến lược kinh doanh của công ty không chỉ tập trung vào việc phát triển sản phẩm mà còn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Để đạt được điều này, FPT đã áp dụng nhiều phương pháp quản trị chiến lược hiện đại nhằm tối ưu hóa quy trình hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh.

1.1. Khái Niệm Chiến Lược Kinh Doanh Trong Ngành Công Nghệ

Chiến lược kinh doanh trong ngành công nghệ thông tin không chỉ đơn thuần là việc phát triển sản phẩm mà còn bao gồm việc quản lý rủi ro và tối ưu hóa quy trình. FPT đã xác định rõ các yếu tố cần thiết để xây dựng một chiến lược hiệu quả, từ việc phân tích thị trường đến việc phát triển nguồn nhân lực.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh Đối Với FPT

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi và phát triển bền vững của FPT. Việc áp dụng các mô hình quản trị chiến lược giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của FPT

Mặc dù có nhiều thành công, Công ty TNHH Hệ Thống Thông Tin FPT cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc triển khai chiến lược kinh doanh. Các yếu tố như sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong và ngoài nước, và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng đã tạo ra nhiều khó khăn cho công ty.

2.1. Áp Lực Cạnh Tranh Trong Ngành Công Nghệ

Cạnh tranh trong ngành công nghệ thông tin ngày càng gia tăng, với sự xuất hiện của nhiều đối thủ mới. FPT cần phải liên tục cải tiến và đổi mới để duy trì vị thế cạnh tranh của mình.

2.2. Thay Đổi Nhu Cầu Khách Hàng

Nhu cầu của khách hàng trong ngành công nghệ thông tin luôn thay đổi. FPT cần phải nắm bắt kịp thời các xu hướng mới và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của FPT

Để nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh, FPT đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc phân tích SWOT và TOWS giúp công ty xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Chiến Lược

Phân tích SWOT giúp FPT nhận diện rõ ràng các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Từ đó, công ty có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.

3.2. Đổi Mới Sáng Tạo Trong Chiến Lược Kinh Doanh

FPT đã chú trọng đến việc đổi mới sáng tạo trong các sản phẩm và dịch vụ của mình. Việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình làm việc là những yếu tố quan trọng giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh Tại FPT

Chiến lược kinh doanh của FPT không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn được áp dụng thực tiễn trong các hoạt động hàng ngày. Công ty đã đạt được nhiều kết quả tích cực từ việc triển khai các chiến lược này.

4.1. Kết Quả Doanh Thu Tăng Trưởng

Nhờ vào việc áp dụng chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh thu của FPT đã có sự tăng trưởng đáng kể trong những năm qua. Điều này chứng tỏ rằng các chiến lược đã được thực hiện đúng đắn.

4.2. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Khách Hàng

FPT đã chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, từ đó tạo ra sự hài lòng và lòng trung thành từ phía khách hàng. Điều này là một trong những yếu tố quan trọng giúp công ty phát triển bền vững.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Của FPT

Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hệ Thống Thông Tin FPT đã chứng minh được tính hiệu quả và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi. Việc hoàn thiện chiến lược này sẽ giúp công ty tiếp tục phát triển và khẳng định vị thế của mình trong ngành công nghệ thông tin.

5.1. Tương Lai Của Chiến Lược Kinh Doanh Tại FPT

Trong tương lai, FPT cần tiếp tục cải tiến và đổi mới chiến lược kinh doanh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc này không chỉ giúp công ty duy trì vị thế mà còn mở rộng thị trường.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Mới

Để nâng cao hiệu quả chiến lược, FPT cần xem xét áp dụng các giải pháp mới như công nghệ trí tuệ nhân tạo và phân tích dữ liệu lớn. Những giải pháp này sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành công nghiệp phần mềm và dịch vụ công nghệ thông tin giữ vị trí đòn bẩy trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế quốc gia. Theo số liệu thống kê toàn ngành, doanh thu công nghệ thông tin tại Việt Nam năm 2013 đã chạm mốc 39,5 tỷ USD, tương đương mức tăng trưởng ấn tượng 55,3% so với năm 2012. Tốc độ tăng trưởng GDP của cả nước giai đoạn 2011 - 2013 đạt bình quân 5,52%/năm và tiếp tục khởi sắc đạt 5,62% vào năm 2014. Sự bùng nổ của thị trường với hơn 800 doanh nghiệp hoạt động đã tạo ra môi trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt, đòi hỏi các đơn vị tiên phong phải liên tục tái định vị chiến lược.

Trong bối cảnh đó, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hệ thống thông tin FPT (FPT IS) – thành viên chủ chốt đóng góp trên 20% tổng doanh thu của Tập đoàn FPT – đứng trước yêu cầu cấp thiết phải đổi mới phương thức quản trị. Dù sở hữu vị thế hàng đầu trong mảng tích hợp hệ thống và giải pháp phần mềm doanh nghiệp, FPT IS vẫn chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp cùng ngành như CMC, Tinh Vân, cùng sự xâm nhập của các tập đoàn quốc tế khi Việt Nam hội nhập sâu rộng vào các hiệp định thương mại tự do.

Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Lương Thị Minh Luyến tập trung xác lập hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT giai đoạn 2015 - 2020, tầm nhìn 2025. Nghiên cứu khảo sát toàn diện thực trạng vận hành từ năm 2010 đến năm 2014, đánh giá các biến động của môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó xây dựng hệ giải pháp mang tính khả thi cao nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 20% - 30%/năm, tối ưu hóa năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường công nghệ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các trường phái quản trị chiến lược kinh điển thế giới. Khung nghiên cứu kế thừa quan điểm của Kenneth Andrews về mối quan hệ giữa điểm mạnh, điểm yếu nội tại với cơ hội, thách thức bên ngoài; lý thuyết định vị và tạo lập lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa của Michael Porter và Bruce Henderson; cùng quy trình quản trị chiến lược toàn diện của Fred David gồm ba giai đoạn: hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng mô hình cấu trúc 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp: chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy). Để phân tích tình thế kinh doanh, tác giả kết hợp chặt chẽ mô hình 5+1 áp lực cạnh tranh (bổ sung nhân tố Nhà nước đóng vai trò chủ thể điều tiết và khách hàng lớn), ma trận TOWS động và ma trận danh mục đầu tư BCG (Boston Consulting Group) nhằm đánh giá thị phần tương đối cũng như triển vọng tăng trưởng của từng mảng dịch vụ phần mềm.

Hệ thống khái niệm nòng cốt được làm rõ bao gồm: chiến lược kinh doanh, hoàn thiện chiến lược kinh doanh, đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), lợi thế cạnh tranh bền vững và chuỗi cung ứng giá trị phần mềm.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học cho các kết luận:

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng kỹ thuật điều tra bằng bảng hỏi cấu trúc trên cỡ mẫu gồm 50 khách hàng tổ chức quy mô lớn (thuộc khối Ngân hàng - Tài chính, Tài chính công, Viễn thông, Giáo dục) và 60 cán bộ quản trị cấp cao, cấp trung tại FPT IS. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì tính chất chuyên biệt của ngành giải pháp phần mềm B2B, giúp thu thập chính xác nhận định từ những đối tượng có thẩm quyền ra quyết định đầu tư công nghệ. Dữ liệu khảo sát được xử lý trên phần mềm SPSS, áp dụng thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá sự hài lòng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và năng lực hoạch định của doanh nghiệp. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia được thực hiện với các lãnh đạo từ Bộ Công Thương, Hiệp hội Doanh nghiệp Phần mềm Việt Nam (VINASA) và Hội Tin học TP.HCM.

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh nội bộ của FPT IS giai đoạn 2009 - 2013, Báo cáo toàn cảnh Công nghệ thông tin Việt Nam lần thứ 19 (2014), cùng các ấn phẩm khoa học chuyên ngành trong và ngoài nước.

• Timeline nghiên cứu: Khảo sát, phân tích dữ liệu thực trạng trong giai đoạn 2010 - 2014 và xây dựng lộ trình thực thi giải pháp cho giai đoạn 2015 - 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu khảo sát thực tế tại FPT IS đã ghi nhận những chỉ số then chốt sau:

• Tăng trưởng quy mô tài chính vượt bậc: Doanh thu thuần của FPT IS tăng trưởng liên tục từ 2.995 tỷ đồng năm 2009 lên 3.244 tỷ đồng năm 2010, 4.233 tỷ đồng năm 2011 và đạt 4.368 tỷ đồng vào năm 2013, duy trì tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân từ 20% đến 30%/năm. Tổng tài sản của công ty ghi nhận bước nhảy vọt từ 2.054,64 tỷ đồng năm 2010 lên 3.305,29 tỷ đồng năm 2013, trong đó vốn chủ sở hữu đạt 1.100,76 tỷ đồng và nguồn vốn huy động đạt 2.154,97 tỷ đồng. Tài sản cố định được mở rộng từ 115,84 tỷ đồng lên 214,51 tỷ đồng trong cùng giai đoạn, phản ánh cam kết đầu tư hạ tầng công nghệ dài hạn.

• Cơ cấu nhân lực chất lượng cao tập trung vào công nghệ: Tính đến tháng 3 năm 2014, tổng quy mô nhân sự của FPT IS đạt 2.700 người. Cơ cấu phân bổ nghiệp vụ thể hiện tính chất đặc thù của doanh nghiệp phần mềm hàng đầu: nhân sự khối phần mềm chiếm tỷ trọng lớn nhất với 40% (1.080 người), khối kỹ thuật chiếm 21% (567 người), bộ phận chức năng chiếm 18% (486 người), khối kinh doanh chiếm 11% (297 người) và khối quản lý chiếm 10% (270 người). Lực lượng chuyên môn sở hữu hơn 1.500 chuyên gia đạt chứng chỉ quốc tế, cùng hơn 900 kỹ sư chuyên sâu về Oracle ERP và SAP.

• Mở rộng hoạt động Marketing và xúc tiến thương mại: FPT IS đã gia tăng mạnh mẽ ngân sách và tần suất truyền thông. Chi phí khuyến mại tăng đột biến từ 9,1 tỷ đồng năm 2010 lên 21 tỷ đồng năm 2011, 53 tỷ đồng năm 2012 và đạt 76 tỷ đồng vào năm 2013 (tăng gấp 8,35 lần trong 4 năm). Số lượng chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng tăng từ 300 chương trình năm 2010 lên hơn 600 chương trình vào năm 2012.

• Tồn tại và hạn chế trong công tác chiến lược: Kết quả điều tra thực tế cho thấy điểm đánh giá năng lực dự báo và nắm bắt thông tin thị trường của công ty chỉ đạt mức trung bình khá (5,25 đến 5,5 trên thang điểm chuẩn hóa). Doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào các kế hoạch ngắn hạn dưới một năm, chưa có chiến lược dài hạn thích ứng linh hoạt với các biến động công nghệ toàn cầu. Bên cạnh đó, chi phí vận hành còn cao và tỷ lệ nhân lực có trình độ sau đại học (Thạc sĩ, Tiến sĩ) còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn.

Thảo luận kết quả

Các dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua hệ thống biểu đồ và bảng phân tích khoa học: biểu đồ đường kết hợp cột thể hiện sự tương quan giữa tốc độ tăng doanh thu và chi phí xúc tiến thương mại giai đoạn 2009 - 2013; biểu đồ tròn minh họa cơ cấu nhân lực với hơn 61% thuộc khối kỹ thuật và phần mềm; cùng bảng ma trận TOWS định hình 4 nhóm chiến lược căn bản (S-O, S-T, W-O, W-T).

Nguyên nhân tạo nên sự tăng trưởng doanh thu ấn tượng của FPT IS xuất phát từ uy tín thương hiệu 20 năm, năng lực cung cấp các giải pháp chìa khóa trao tay và vị thế đối tác vàng của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới như Cisco, Microsoft, Oracle, Check Point. Tuy nhiên, sự phụ thuộc lớn vào các dự án khối cơ quan chính phủ và ngân hàng truyền thống đặt ra thách thức lớn khi thị trường xuất hiện các đối thủ tư nhân linh hoạt như CMC hay Tinh Vân. Hơn nữa, việc gia tăng chi phí khuyến mại lên 76 tỷ đồng vào năm 2013 cho thấy áp lực giữ chân khách hàng ngày càng lớn. Để duy trì vị thế dẫn dắt, FPT IS cần chuyển dịch mạnh mẽ từ mô hình tích hợp phần cứng đơn thuần sang phát triển các sản phẩm phần mềm đóng gói mang lại giá trị gia tăng cao (như FPT.ePOS, FPT.iHRP, FPT-CA).

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT giai đoạn 2015 - 2020, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Tái cơ cấu danh mục sản phẩm và mở rộng phân khúc thị trường mục tiêu: Ban Giám đốc và các SBU phần mềm cần tập trung phát triển các gói giải pháp phần mềm tự chủ có khả năng nhân rộng cao (FPT.ePOS cho viễn thông, FPT.iHRP cho quản trị nhân sự, FPT-CA cho chữ ký số). Mục tiêu nâng tỷ trọng đóng góp của mảng dịch vụ phần mềm tự phát triển lên 25% - 30% tổng doanh thu vào năm 2020, giảm dần tỷ trọng buôn bán thiết bị phần cứng đơn thuần. Lộ trình triển khai từ năm 2015 đến 2018.

2. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và đào tạo chuyên sâu: Ban Tổ chức Cán bộ FPT IS cần xây dựng chương trình đào tạo tại chỗ và liên kết với các viện nghiên cứu quốc tế, mục tiêu nâng tỷ lệ kỹ sư sở hữu chứng chỉ chuyên ngành quốc tế lên trên 75%, đào tạo bổ sung 500 chuyên gia về điện toán đám mây và xử lý dữ liệu lớn. Thời gian thực hiện liên tục từ 2015 đến 2020 nhằm khắc phục điểm yếu thiếu hụt nhân lực trình độ cao.

3. Hiện đại hóa hệ thống thông tin quản lý (MIS) và kiểm soát chi phí: Ban Tài chính Kế toán phối hợp cùng Ban Công nghệ tối ưu hóa quy trình vận hành nội bộ, ứng dụng triệt để hệ thống ERP nhằm cắt giảm 10% - 15% chi phí tác nghiệp không cần thiết, nâng điểm đánh giá hệ thống thông tin quản trị và dự báo thị trường từ mức 5,5 điểm lên trên 8,0 điểm vào năm 2017.

4. Đẩy mạnh chiến lược vươn ra thị trường quốc tế (Global Outreach): Ban Phát triển Kinh doanh quốc tế chủ động xúc tiến các hợp đồng tích hợp và gia công phần mềm quy mô lớn tại các thị trường tiềm năng như Lào, Campuchia, Thổ Nhĩ Kỳ, Malaysia, Thái Lan và Nhật Bản. Mục tiêu đặt ra là duy trì mức tăng trưởng doanh thu từ thị trường nước ngoài đạt trên 35%/năm trong giai đoạn 2016 - 2020.

Bên cạnh các giải pháp vi mô, tác giả kiến nghị Chính phủ và các bộ ngành trung ương duy trì chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp và thuế giá trị gia tăng cho sản phẩm phần mềm, hoàn thiện hành lang pháp lý về sở hữu trí tuệ, đồng thời đầu tư hạ tầng viễn thông băng thông rộng để hỗ trợ doanh nghiệp CNTT hội nhập thành công.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp CNTT, phần mềm: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh và kinh nghiệm thực chứng để xây dựng, đánh giá và tái cấu trúc chiến lược kinh doanh trong môi trường biến động công nghệ nhanh chóng.

• Chuyên gia phân tích thị trường và tư vấn chiến lược: Nắm bắt quy trình vận dụng công cụ ma trận TOWS, BCG và mô hình 5+1 lực lượng cạnh tranh trong việc định vị sản phẩm B2B cho các khách hàng khối tài chính, ngân hàng và cơ quan quản lý nhà nước.

• Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Kinh tế, Quản trị Kinh doanh: Khai thác làm tài liệu tham khảo học thuật về phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa xử lý định lượng bằng SPSS và phỏng vấn chuyên gia chuyên sâu trong lĩnh vực công nghệ cao.

• Cơ quan quản lý nhà nước và các hiệp hội ngành nghề (Bộ Thông tin & Truyền thông, VINASA): Tham khảo các số liệu thực tế và kiến nghị chính sách nhằm xây dựng các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp công nghệ phát triển bền vững và mở rộng xuất khẩu phần mềm ra thị trường quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao FPT IS phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2015 - 2020?
Giai đoạn 2015 - 2020 chứng kiến thị trường CNTT Việt Nam mở cửa hoàn toàn theo cam kết quốc tế với sự gia nhập của nhiều tập đoàn phần mềm nước ngoài và các đối thủ nội địa lớn như CMC, Tinh Vân. Hoàn thiện chiến lược giúp FPT IS phát huy lợi thế quy mô 2.700 nhân sự, chuyển dịch cơ cấu sang sản phẩm giá trị gia tăng cao và duy trì tăng trưởng doanh thu bền vững trên 20%/năm.

Mô hình 5+1 áp lực cạnh tranh của Porter trong luận văn có điểm gì đặc thù?
Nghiên cứu bổ sung yếu tố "Nhà nước" vào 5 áp lực truyền thống của Michael Porter. Trong lĩnh vực phần mềm tại Việt Nam, Nhà nước vừa đóng vai trò định hướng thể chế, ban hành ưu đãi thuế, vừa là khách hàng tiêu thụ dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất của FPT IS (thông qua các dự án thuế, hải quan, kho bạc), tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh.

Phương pháp thu thập và xử lý số liệu sơ cấp trong luận văn được tiến hành thế nào?
Tác giả thực hiện khảo sát qua bảng hỏi cấu trúc gửi tới 50 khách hàng doanh nghiệp lớn và 60 nhà quản trị tại FPT IS. Toàn bộ dữ liệu thu thập được mã hóa và xử lý trên phần mềm thống kê SPSS thông qua thang đo Likert 5 bậc để đánh giá mức độ hài lòng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và hiệu quả chiến lược.

Những điểm nghẽn lớn nhất trong việc thực thi chiến lược tại FPT IS là gì?
Nghiên cứu chỉ ra 3 điểm nghẽn chính: chi phí hoạt động còn cao (chi phí xúc tiến năm 2013 lên tới 76 tỷ đồng), công tác thu thập dữ liệu dự báo thị trường mới đạt mức trung bình khá (5,25 - 5,5 điểm) và tỷ lệ cán bộ có trình độ sau đại học còn khiêm tốn, gây hạn chế cho các dự án gia công phần mềm đòi hỏi công nghệ phức tạp.

Mục tiêu tăng trưởng trọng tâm của FPT IS đến năm 2020 được xác định ra sao?
FPT IS định hướng giữ vững vị thế nhà tích hợp hệ thống số một Việt Nam, nâng tỷ trọng doanh thu phần mềm đóng gói tự chủ lên mức 25% - 30%, đẩy mạnh doanh thu xuất khẩu sang các thị trường khu vực Đông Nam Á và Nam Á với tốc độ tăng trưởng 35%/năm, khẳng định vị thế công ty công nghệ vươn tầm quốc tế.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại và xây dựng khung phân tích thực tiễn phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp phần mềm tại Việt Nam.
• Đánh giá sâu sắc bức tranh kinh doanh của FPT IS qua chuỗi số liệu thực tế giai đoạn 2009 - 2013 với doanh thu đạt 4.368 tỷ đồng và tổng tài sản đạt 3.305,29 tỷ đồng.
• Chỉ rõ thực trạng cấu trúc nguồn nhân lực 2.700 người, làm nổi bật thế mạnh công nghệ và nhận diện chính xác các khoảng trống trong quản trị chi phí và dự báo thị trường.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ giai đoạn 2015 - 2020, gắn liền với các chỉ số đo lường hiệu suất cụ thể và lộ trình triển khai chi tiết cho từng đơn vị chức năng.
• Đóng góp hệ thống kiến nghị vĩ mô thiết thực gửi đến các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội chuyên ngành nhằm hoàn thiện môi trường kinh doanh phần mềm.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi FPT IS ưu tiên tái cơ cấu danh mục sản phẩm trong giai đoạn 2015 - 2017 và bứt phá mở rộng thị trường quốc tế giai đoạn 2018 - 2020. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị có thể tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ để nắm bắt chi tiết các mô hình phân tích và giải pháp chiến lược thực tiễn trong ngành công nghệ thông tin.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD cụ thể [Thomas Wheelen, 2000]. Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trước và về phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa (CPH),… [Fred David, 2001]: - CL tích hợp về phía trước: Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp. - CL tích hợp về phía sau: Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng nguyên liệu, hàng hóa) cho các đơn vị kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. - CL thu hoạch nhanh là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào.

Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của ngành. Chiến lược thu hoạch nhanh đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển. Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánh mất thị phần (bởi vì nó sẽ không còn tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở lĩnh vực này) và dòng tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh.

- CL đa dạng hóa: Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. DN có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa bằng cách đầu tư phát triển các đơn vị kinh doanh hoàn toàn mới, mua lại toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính, liên doanh với các doanh nghiệp khác, mua cổ phiếu… - CL phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể lựa chọn theo chiến lược này: Sản phẩm cải tiến, sản phẩm mới hoàn toàn (do bộ phận R&D của công ty thiết kế hoặc mua bằng thiết kế của các cơ quan nghiên cứu, sản phẩm mới mô phỏng tư những công ty dẫn đầu trên thị trường quốc tế (bản quyền đã được xã hội hóa). - CL thâm nhập thị trường: Là CL tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách nỗ lực bán các sản phẩm hiện tại nhiều hơn trên chính thị trường hiện tại thông qua các hoạt động Marketing như điều chỉnh giá phát triển mạng lưới bán hàng, thực hiện Luan van 13 các chương trình xúc tiến bán hàng tích cực (quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, chào bán hàng,…) - CL cắt giảm sản lượng: Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt sản lượng sản xuất ra không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.

- CL tiết chế đầu tư: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư. Kết quả của việc tiết chế đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. - Chiến lược rút khỏi thị trường dựa vào ý tưởng rằng doanh nghiệp có thể tối đa hoá mức thu hồi vốn đầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tình trạng suy thoái. Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp không thể cạnh tranh nổi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành suy giảm và họ cũng không có các nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến lược khả quan khác.

- CL Cổ phần hóa là việc chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần ở Việt Nam. Với khái niệm đa diện như trên, việc hình thành và phát triển CLKD chính là đường nét mới của QTKD nước ta trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, là nội dung thực chất của QTKD, QTDN, bởi như Ph. Kotler đã viết: “ Thực chất của QTKD là quản trị CLKD của nó”.2 Nội dung hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm và thực chất của hoàn thiện chiến lược kinh doanh Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tập trung vào việc tăng cường vị thế cạnh tranh và định vị phù hợp thích ứng trong dài hạn của các SBU của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu. Vì vậy, hoàn thiện chiến lược kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng và đáp ứng như thế nào trên một (đoạn) thị trường cụ thể.

Trong bối cảnh tình thế hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp luôn có sự biến động, thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp cũng phải luôn có những điều chỉnh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thích ứng và phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Mặc dù các thay đổi trong môi trường kinh doanh có thể tác động hàng ngày, tuy nhiên, dưới góc độ tiếp cận của phân tích chiến lược thì chỉ có những tác động rất mạnh về cường độ, có hiệu ứng tác động rộng về phạm vi Luan van 14 và dài về thời gian mới được đưa vào phân tích, cân nhắc quyết định chiến lược, và đó là những thay đổi ở tầm chiến lược để phân biệt với những thay đổi có tính tác nghiệp, mang tính nhất thời, ngắn hạn cục bộ, phạm vi hẹp. Công tác hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không chỉ bao gồm phân tích, nhận dạng, đề xuất giá trị và định mục tiêu thị trường mà cao hơn, là lựa chọn và cung ứng giá trị cho mỗi đoạn thị trường mục tiêu gắn với tập khách hàng nhằm đạt được vị thế cạnh tranh và định vị giá trị trong dài hạn, đáp ứng mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp cần có những quyết định để triển khai cụ thể hóa, cải biến các yếu tố nội dung chiến lược để tái cấu trúc chiến lược cho thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh và mang lại hiệu quả cao hơn. Những quyết định này được gọi là quyết định hoàn thiện chiến lược kinh doanh.

Từ tiếp cận trên và tổng hợp các khái niệm về hoàn thiện chiến lược kinh doanh của các tác giả trong và ngoài nước, cho phép đưa ra một số khái niệm chung như sau: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình triển khai các cấu trúc, nội dung chiến lược kinh doanh đã được hoạch định và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để phù hợp và thích ứng với những thay đổi, đột biến có tính chiến lược từ môi trường kinh doanh nhằm thực thi có hiệu suất cao chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp”. Do vậy, hoàn thiện chiến lược kinh doanh có bản chất chính là tái cấu trúc chiến lược kinh doanh để thích ứng với những thay đổi của các yếu tố trên thị trường của doanh nghiệp, quản trị sự phát triển để tạo lập sự cân bằng thường xuyên của chuỗi cung ứng giá trị doanh nghiệp cho khách hàng và là quản trị sự kiến tạo tri thức mới để làm thích ứng phù hợp, năng động và hiệu quả chiến lược kinh doanh đã được hoạch định với những thay đổi chiến lược từ môi trường kinh doanh.2 Nội dung cơ bản hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1 Phân tích TOWS, xác định tình thế và định hướng chiến lược kinh doanh Cơ hội và nguy cơ xuất hiện từ những thay đổi chiến lược từ thị trường và môi trường kinh doanh. Ngày nay, xu thế hội nhập và toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng đang ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp. Xu thế này tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh sản phẩm giải pháp phần mềm và tích hợp hệ thống thông tin cho doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức như cạnh tranh gay gắt hơn bởi sẽ có nhiều các doanh nghiệp cùng tham gia Luan van 15 kinh doanh sản phẩmgiải pháp phần mềm và tích hợp hệ thống thông tin.

Để xác định các cơ hội và nguy cơ, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi: Cơ hội: những cơ hội tốt nhất của doanh nghiệp là gì? Đâu là xu thế tốt mà doanh nghiệp đang mong đợi? Những cơ hội có thể xuất phát từ: có sự thay đổi về chính sách của nhà nước về lĩnh vực mà doanh nghiệp tham gia; Thay đổi về cơ cấu, lĩnh vực xã hội, về dân số… Những sự kiện tại địa phương nơi doanh nghiệp xác định là thị trường mục tiêu?. Nguy cơ: trở ngại của doanh nghiệp là gì? Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đang làm gì? Có phải đang có những thay đổi đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp? Thay đổi công nghệ sản xuất có ảnh hưởng đến vị trí của doanh nghiệp trên thị trường hay không? Cơ hội (O) Thách thức (T) DN\MT Liệt kê những cơ hội Liệt kê những thách thức Điểm mạnh (S) Các chiến lược SO: Các chiến lược ST: Liệt kê những điểm Sử dụng điểm mạnh để Sử dụng điểm mạnh để mạnh tận dụng cơ hội hạn chế thách thức Các chiến lược WO: Các chiến lược WT: Điểm yếu (W) Tận dụng cơ hội để khắc Tối thiểu hóa những điểm Liệt kê những điểm yếu phục điểm yếu yếu và tránh các mối đe dọa Nguồn: Tác giả Mô thức phân tích TOWS Về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: Điểm mạnh và điểm yếu được xác định bởi các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp, là những yếu tố có quan hệ trực tiếp với từng doanh nghiệp và tác động đến khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp. Thường bao gồm các lực lượng bên trong doanh nghiệp như các bộ phận chức năng (bộ phận kế hoạch, tài chính, bộ phận sản xuất, bộ phận marketing, bộ phận nhân sự…) và mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng này.