Tổng quan nghiên cứu

Thị trường công nghệ thông tin tại Việt Nam ghi nhận tốc độ bứt phá mạnh mẽ với doanh thu toàn ngành năm 2013 đạt 39,5 tỷ USD, tăng 55,3% so với năm 2012. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân giai đoạn 2011 – 2013 đạt 5,52%/năm và tiếp tục khởi sắc ở mức 5,62% vào năm 2014, đưa Việt Nam vào nhóm 10 quốc gia hấp dẫn nhất toàn cầu về gia công phần mềm. Tuy nhiên, bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) cũng tạo ra áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp nội địa với các tập đoàn công nghệ đa quốc gia. Trước thách thức đó, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh trở thành điều kiện tiên quyết giúp các doanh nghiệp phần mềm duy trì vị thế và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Lương Thị Minh Luyến tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hệ thống thông tin FPT (FPT IS) giai đoạn 2015 – 2020, tầm nhìn 2025. Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu thực trạng hoạt động giai đoạn 2010 – 2014, tập trung vào thị trường giải pháp phần mềm và tích hợp hệ thống tại Việt Nam cũng như các thị trường xuất khẩu trọng điểm. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của công trình thể hiện rõ qua việc cung cấp giải pháp chiến lược giúp FPT IS duy trì mức tăng trưởng doanh thu từ 20% đến 30%/năm, tối ưu hóa cơ cấu nguồn vốn 3.305,29 tỷ đồng và bảo đảm mức đóng góp hơn 20% vào tổng doanh số của Tập đoàn FPT.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý luận quản trị chiến lược hiện đại của Fred David với quy trình 3 giai đoạn và 7 nhiệm vụ tác nghiệp khép kín từ hoạch định, thực thi đến kiểm soát. Tác giả kết hợp lý thuyết lợi thế cạnh tranh cùng mô hình 5 + 1 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích cấu trúc ngành, xác định sức ép từ khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và vai trò điều tiết của Nhà nước. Đồng thời, mô hình ma trận vị thế chiến lược TOWS và ma trận danh mục đầu tư BCG của Bruce Henderson được ứng dụng để định vị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).

Các khái niệm chính yếu được làm rõ bao gồm: quản trị chiến lược kinh doanh, hoàn thiện chiến lược kinh doanh (bản chất là quá trình tái cấu trúc và thích ứng năng động với môi trường), ba cấp chiến lược doanh nghiệp (cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng), đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và năng lực cộng sinh (synergies) trong chuỗi cung ứng giá trị phần mềm.

Phương pháp nghiên cứu

Công trình kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm bảo đảm tính khách quan, khoa học:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán của FPT IS giai đoạn 2009 – 2013, báo cáo của Hiệp hội Doanh nghiệp Phần mềm Việt Nam (VINASA), và Báo cáo toàn cảnh CNTT lần thứ 19 năm 2014 của Hội Tin học TP. Hồ Chí Minh. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra bảng hỏi trực tiếp và phỏng vấn chuyên sâu.
  • Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Cỡ mẫu khảo sát gồm 110 đối tượng, bao gồm 50 khách hàng doanh nghiệp lớn thuộc khối ngân hàng, tài chính công, chính phủ và 60 cán bộ quản trị cấp trung, cấp cao tại FPT IS. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích nhằm bảo đảm tính đại diện cao cho các phân khúc khách hàng mục tiêu và các nhà quản lý am hiểu sâu sắc về hoạt động doanh nghiệp.
  • Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS để kiểm định độ tin cậy thang đo chuẩn đối sánh 5 mức điểm, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng và hiệu quả thực thi chiến lược. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia từ Bộ Công Thương, VINASA và các hội tin học cùng phương pháp đối chiếu chéo (Cross-methodology) được lựa chọn nhằm đối chiếu đa chiều giữa nhận định quản trị nội bộ và đánh giá độc lập từ thị trường, khắc phục tính chủ quan của dữ liệu sơ cấp.
  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng giai đoạn 2010 – 2014, xây dựng mô hình dự báo và đề xuất giải pháp ứng dụng cho giai đoạn 2015 – 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng tại FPT IS mang lại 4 phát hiện quan trọng:

  1. Quy mô doanh thu và tài chính tăng trưởng vững chắc: Doanh thu thuần của FPT IS tăng liên tục từ 2.995 tỷ đồng năm 2009 lên 4.368 tỷ đồng năm 2013, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân từ 20% đến 30%/năm. Tổng tài sản tăng mạnh từ 2.054,64 tỷ đồng năm 2010 lên 3.305,29 tỷ đồng năm 2013, trong đó vốn chủ sở hữu đạt 1.100,76 tỷ đồng và tài sản cố định đạt 214,51 tỷ đồng. Mảng tích hợp hệ thống chiếm tỷ trọng 12% tổng doanh thu của toàn Tập đoàn FPT.
  2. Nguồn nhân lực chất lượng cao chiếm tỷ trọng vượt trội: Tính đến tháng 3/2014, tổng quy mô nhân sự đạt 2.700 người, tăng vượt bậc so với 16 người thời điểm thành lập năm 1994. Trong cơ cấu lao động theo nghiệp vụ, bộ phận phần mềm chiếm tỷ lệ cao nhất với 40% (1.080 người), bộ phận kỹ thuật chiếm 21% (567 người), bộ phận chức năng chiếm 18% (486 người), bộ phận kinh doanh chiếm 11% (297 người) và bộ phận quản lý chiếm 10% (270 người). Khối kỹ thuật và phần mềm chiếm hơn 61% lực lượng lao động, sở hữu hơn 1.500 chứng chỉ công nghệ quốc tế và 900 kỹ sư chuyên môn cao về giải pháp Oracle ERP và SAP.
  3. Đầu tư mạnh mẽ cho hoạt động xúc tiến và quảng bá thương hiệu: Hoạt động marketing ghi nhận sự chuyển biến tích cực khi chi phí khuyến mại tăng từ 9,1 tỷ đồng với 12 chương trình năm 2010 lên 76 tỷ đồng với 28 chương trình năm 2013, tương đương mức tăng gấp 8,35 lần. Số lượng chương trình quảng cáo truyền thông tăng từ hơn 300 chương trình năm 2010 lên hơn 600 chương trình vào năm 2012.
  4. Hạn chế trong công tác kiểm soát chiến lược và năng lực cạnh tranh toàn cầu: Kết quả khảo sát đánh giá năng lực thực thi chiến lược chỉ đạt mức khá, dao động từ 5,25 đến 5,5 điểm. Công tác hoạch định chủ yếu dừng lại ở các kế hoạch ngắn hạn từng năm; tỷ lệ nhân sự có trình độ tiến sĩ, thạc sĩ còn khiêm tốn; kinh nghiệm gia công phần mềm cho thị trường quốc tế chưa thực sự đột phá so với tiềm năng.

Thảo luận kết quả

Thành công về mặt quy mô của FPT IS xuất phát từ việc khai thác triệt để vị thế đối tác vàng của 4 tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới gồm Cisco, Microsoft, Oracle, Check Point, kết hợp với mạng lưới khách hàng truyền thống vững chắc tại hơn 40.000 cơ quan hành chính sự nghiệp và 6.000 công ty nhà nước. Tuy nhiên, sự chững lại của doanh thu trong năm 2012 (đạt 4.045 tỷ đồng so với 4.233 tỷ đồng năm 2011) đã phản ánh rõ nét tác động của suy giảm kinh tế và sự gia tăng chi phí vận hành.

Khi trình bày dữ liệu qua bảng so sánh chuỗi thời gian 5 năm (2009 – 2013) và biểu đồ phân bổ cơ cấu nhân lực (khối kỹ thuật - phần mềm chiếm 61%), bức tranh hoạt động cho thấy công ty sở hữu nguồn lực nội bộ rất mạnh nhưng đang đối mặt với điểm nghẽn về năng suất biên. So sánh với bức tranh chung của ngành CNTT Việt Nam, nơi có khoảng 800 doanh nghiệp phần mềm với 45.000 lao động nhưng chỉ khoảng 20 doanh nghiệp đạt quy mô từ 100 đến 500 nhân sự, FPT IS có lợi thế quy mô tuyệt đối. Dẫu vậy, để cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp như Công ty Giải pháp Phần mềm CMC hay Công ty Cổ phần Công nghệ Tinh Vân, cũng như phòng ngừa sự thâm nhập của các nhà cung cấp quốc tế, việc tái cấu trúc chuỗi giá trị và tối ưu hóa hệ thống kiểm soát nội bộ là yêu cầu cấp thiết.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Đẩy mạnh thâm nhập thị trường và đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng: Tiếp tục củng cố thị phần tại các thị trường trọng điểm gồm khối ngân hàng, tài chính công, viễn thông và chính phủ. Đẩy mạnh thương mại hóa các giải pháp phần mềm tự phát triển từng đạt danh hiệu Sao Khuê như FPT.ePOS, FPT-CA, FPT.TQDT và FPT.iHRP, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 20% đến 25% giai đoạn 2015 – 2020. Chủ thể thực hiện: Ban Kinh doanh phối hợp cùng Trung tâm Phát triển Giải pháp Phần mềm.
  2. Nâng cấp năng lực công nghệ và chuẩn hóa quy trình quốc tế: Tăng cường ngân sách R&D định kỳ hàng năm nhằm nâng cao tỷ lệ đổi mới sáng tạo, phát triển các giải pháp điện toán đám mây và dữ liệu lớn. Tổ chức đào tạo chuẩn hóa, gia tăng tỷ lệ nhân sự đạt chứng chỉ công nghệ quốc tế thêm 15%/năm và duy trì chứng nhận CMMi mức cao nhất. Chủ thể thực hiện: Ban Công nghệ và Ban Tổ chức Cán bộ.
  3. Hiện đại hóa hệ thống thông tin quản lý (MIS) và kiểm soát chiến lược: Thiết lập hệ thống MIS đồng bộ nhằm theo dõi các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động cốt lõi theo từng quý. Chuyển đổi từ cơ chế lập kế hoạch ngắn hạn sang quản trị chiến lược dài hạn 5 năm, rút ngắn thời gian phản ứng trước các biến động thị trường xuống dưới 30 ngày. Chủ thể thực hiện: Ban Quản trị Chiến lược và Ban Tài chính Kế toán.
  4. Mở rộng thị trường khu vực và tăng cường liên minh chiến lược: Nhân rộng mô hình cung cấp giải pháp tích hợp sang các thị trường quốc tế tiềm năng như Lào, Campuchia, Malaysia, Thái Lan và Thổ Nhĩ Kỳ. Đặt mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu từ thị trường nước ngoài lên mức 25% – 30% tổng doanh thu vào năm 2020. Chủ thể thực hiện: Ban Chỉ đạo Toàn cầu hóa và Hội đồng Quản trị FPT IS.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao tại các doanh nghiệp CNTT: Cung cấp khung phương pháp luận TOWS, BCG và mô hình 5 + 1 lực lượng cạnh tranh để hoạch định, tái cấu trúc chiến lược và phân bổ nguồn lực doanh nghiệp tối ưu.
  • Chuyên viên tư vấn và phân tích chiến lược kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về quy trình đánh giá thực trạng tài chính, năng lực R&D và thiết kế bảng hỏi khảo sát chuẩn đối sánh qua phần mềm SPSS.
  • Cơ quan quản lý nhà nước và các hiệp hội chuyên ngành (VINASA, Hội Tin học): Cung cấp bức tranh thực tế về các rào cản chính sách, hạ tầng viễn thông và thực thi bản quyền phần mềm để xây dựng cơ chế hỗ trợ ngành CNTT phát triển thành ngành kinh tế mũi nhọn.
  • Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là công trình tham khảo mẫu mực về phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng, liên kết chặt chẽ giữa lý thuyết quản trị và case study doanh nghiệp thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng khung lý thuyết nào để phân tích chiến lược của FPT IS? Công trình vận dụng khung quản trị chiến lược của Fred David kết hợp mô hình 5 + 1 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, ma trận vị thế chiến lược TOWS và ma trận danh mục sản phẩm BCG nhằm đánh giá toàn diện môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội lực doanh nghiệp.

Thực trạng doanh thu và nguồn vốn của FPT IS giai đoạn 2009 – 2013 biến động ra sao? Doanh thu tăng trưởng đều đặn từ 2.995 tỷ đồng năm 2009 lên 4.368 tỷ đồng năm 2013 (tăng trung bình 20% - 30%/năm). Đến năm 2013, tổng nguồn vốn đạt 3.305,29 tỷ đồng, gồm 1.100,76 tỷ đồng vốn chủ sở hữu và 2.154,97 tỷ đồng vốn vay tín dụng.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp của đề tài được triển khai thế nào? Tác giả thực hiện khảo sát qua bảng câu hỏi trên cỡ mẫu 110 đối tượng (gồm 50 khách hàng doanh nghiệp lớn và 60 nhà quản trị tại FPT IS), sau đó xử lý bằng phần mềm SPSS và kết hợp phỏng vấn chuyên gia từ Bộ Công Thương, VINASA để bảo đảm tính chuẩn xác.

Đâu là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của FPT IS được chỉ ra trong nghiên cứu? FPT IS sở hữu 20 năm kinh nghiệm dẫn đầu thị trường tích hợp hệ thống, là đối tác vàng của các hãng Cisco, Microsoft, Oracle, Check Point, cùng lực lượng 2.700 nhân sự với hơn 61% là kỹ sư phần mềm, chuyên gia công nghệ sở hữu chứng chỉ quốc tế.

Hạn chế lớn nhất trong quản trị chiến lược tại FPT IS là gì? Hạn chế lớn nhất là công tác dự báo thị trường chưa liên tục, việc lập kế hoạch phát triển kinh doanh chủ yếu mang tính ngắn hạn từng năm và hệ thống thông tin kiểm soát chiến lược nội bộ chưa được lượng hóa đồng bộ.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, ba cấp chiến lược và mô hình TOWS, BCG áp dụng cho doanh nghiệp công nghệ thông tin.
  • Phân tích chi tiết thực trạng tăng trưởng doanh thu đạt 4.368 tỷ đồng, quy mô 2.700 nhân sự và mạng lưới khách hàng chiến lược tại FPT IS giai đoạn 2009 – 2013.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn về năng lực kiểm soát chiến lược, chi phí vận hành và rào cản trong việc mở rộng thị trường gia công phần mềm quốc tế.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá gắn liền với lộ trình triển khai từ năm 2015 đến năm 2020 và định hướng tầm nhìn 2025.
  • Đóng góp luận cứ khoa học và bài học thực tiễn giá trị cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phần mềm Việt Nam trong kỷ nguyên số.

Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị chia thành 2 giai đoạn: Giai đoạn 2015 – 2017 tập trung tái cấu trúc bộ máy, hoàn thiện hệ thống MIS và củng cố thị trường nội địa; giai đoạn 2018 – 2020 bứt phá mở rộng thị trường khu vực và tối ưu hóa năng lực R&D. Hãy tham khảo toàn văn luận văn để nắm bắt chi tiết bộ dữ liệu khảo sát và các mô hình quản trị chiến lược chuyên sâu.