Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Khái niệm chiến lược GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh 13 SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy rõ Công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào. Quy trình quản trị chiến lược 1.
Khái niệm Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại, cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai.Quy trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn thiết lập chiến lược Thiết lập chiến lược là quá trình thiết lập và phát triển nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Ba hoạt động cơ bản trong thiết lập chiến lược là thực hiện nghiên cứu, hoà hợp trực giác với phân tích và đưa ra kết luận. Tiến hành nghiên cứu phải gắn liền với việc thu thập và xử lý thông tin về môi trường bên ngoài, môi trường ngành và nội lực hiện tại của tổ chức.
Sau khi tổng hợp các thông tin thu thập được, ta sẽ dựa vào đó để đánh giá, sắp xếp và kết hợp những mối đe dọa và cơ hội quan trọng bên ngoài, cùng những điểm mạnh, yếu bên trong tổ chức để đưa ra các chiến lược khả thi, có thể lựa chọn được và từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho tổ chức. Giai đoạn thực thi chiến lược Thực thi chiến lược là một giai đoạn quan trọng và khó thực hiện trong quá trình quản trị chiến lược. Huỳnh Phú Thịnh 14 SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi tổ chức phải thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn lực, thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại.
để chiến lược đặt ra khả thi. Giai đoạn đánh giá chiến lược Đây là giai đoạn cuối cùng của công tác quản trị chiến lược. Đánh giá chiến lược là quá trình xem xét lại căn cứ và mục tiêu cho chiến lược hiện tại, giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược, so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra, xác định nguyên nhân sai lệch và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Quá trình đánh giá chiến lược là cần thiết.
Bởi vì một chiến lược thành công có thể mang lại lợi ích lâu dài và có ý nghĩa hoặc ngược lại có thể có bất lợi nghiêm trọng do một chiến lược sai lầm gây ra. Những sự đánh giá kịp thời có thể giúp tổ chức nhận biết được các thiếu sót hay sai lầm trong quá trình thực hiện và khi kết thúc quá trình. Qua đó, tổ chức có thể biết chính xác hiệu quả chiến lược của mình và tích lũy được những kinh nghiệm cần thiết. Các yếu tố của môi trường kinh doanh Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh là rất quan trọng.
Bởi vì qua đó, ta có thể xác định được cơ sở để xây dựng chiến lược và các yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình thực hiện chiến lược. Môi trường kinh doanh được chia làm 3 mức độ: môi trường nội bộ, môi trường vi mô (môi trường ngành) và môi trường vĩ mô. Môi trường nội bộ bao hàm các nguồn lực của tổ chức. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích môi trường nội bộ để thấy rõ ưu, nhược điểm của mình, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp nhằm hạn chế nhược điểm và phát huy thế mạnh để đạt được lợi thế tối đa.
Các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ bao gồm: quản trị, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu - phát triển và nhân sự. Huỳnh Phú Thịnh 15 SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Môi trường ngành bao hàm các yếu tố trong ngành mà tổ chức hoạt động, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của tổ chức trong ngành kinh doanh. Môi trường ngành có 5 yếu tố cơ bản: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến môi trường ngành và môi trường nội bộ và tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố cơ bản: kinh tế, văn hóa - xã hội - nhân khẩu, chính trị - pháp luật, tự nhiên và khoa học - công nghệ. Mỗi yếu tố có thể tác động đến tổ chức một cách độc lập hoặc tác động trong sự liên kết với các yếu tố khác. Môi trường vĩ mô và môi trường ngành kết hợp lại gọi chung là môi trường bên ngoài. Từng yếu tố của môi trường bên ngoài hoặc sự liên kết của chúng đều có thể là những cơ may hoặc các mối đe dọa đối với tổ chức; thông qua việc phân tích chúng tổ chức có thể xác định được các cơ hội mà mình có thể tận dụng và những nguy cơ mà mình cần tránh né.
Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận các yếu tố bên trong bao hàm các nguồn lực nội bộ của tổ chức và mối quan hệ giữa các nguồn lực này. Ma trận IFE giúp tổ chức nhận định được những điểm mạnh cũng như hạn chế của mình, cũng như tác động của chúng đối với việc hoạnh định và thực hiện chiến lược của tổ chức. Các bước xây dựng Ma trận IFE: 1.
Liệt kê các yếu tố quan trọng trong quá trình thực hiện kiểm soát nội bộ bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ ảnh hưởng tương đối của yếu tố đó đối với tổ chức. Tổng cộng của các mức độ quan trọng của các yếu tố này phải bằng 1,0.
Huỳnh Phú Thịnh 16 SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của mỗi yếu tố. Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố để có được số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Cách đánh giá mức độ mạnh yếu của môi trường nội bộ của tổ chức: nếu số điểm quan trọng tổng cộng <2,5 thì tổ chức yếu về nội bộ, =2,5 thì là mức độ trung bình; >2,5 thì môi trường nội bộ của tổ chức được đánh giá là mạnh. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh bao hàm sự tác động của các yếu tố quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của tổ chức trong ngành kinh doanh đó. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Các yếu tố bên ngoài được quan tâm phân tích khi xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh là: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh còn bao gồm một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở phân tích các yếu tố đó, ta có thể rút ra được nhưng ưu thế và khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh so với tổ chức. Tức là, ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự tổng hợp các tác động của các yếu tố so sánh cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận các yếu tố bên ngoài bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các yếu tố ngành và các yếu tố bên trong tổ chức, tạo ra các cơ hội và nguy cơ với tổ chức.
Việc kiểm soát hiệu quả các yếu tố bên ngoài thông qua ma trận EFE sẽ giúp tổ chức nhận định được các cơ hội và những mối đe dọa quan trọng cần đối phó. Huỳnh Phú Thịnh 17 SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Các bước xây dựng Ma trận EFE: 1. Liệt kê các yếu tố quan trọng đã được xác định trong quy trình kiểm soát các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và đe dọa đối với tổ chức. Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, nhằm xác định tầm quan trọng của yếu tố đó đối với tổ chức.
Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này là 1,0. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng với các yếu tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.