Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2014-2015, nền kinh tế Việt Nam bước vào chu kỳ phục hồi với tốc độ tăng trưởng GDP đạt 5,8% năm 2014 và hướng tới mục tiêu trên 6,0% giai đoạn 2015-2020. Cùng với sự phát triển này, quy mô thị trường xây dựng toàn quốc được dự báo tăng trưởng bình quân khoảng 7%/năm, đạt tổng vốn đầu tư tích lũy ước tính 340 tỷ USD đến năm 2020. Tuy nhiên, các doanh nghiệp xây lắp thủy điện truyền thống đang phải đối mặt với bước ngoặt lớn khi phần lớn các dự án thủy điện quy mô lớn trong nước đã cơ bản hoàn thành. Đối với Công ty Cổ phần Sông Đà 4, doanh thu từ thi công xây lắp thủy điện chiếm tới 90% tổng cơ cấu doanh thu hàng năm, tạo ra áp lực cấp bách về việc tái định hình phương hướng hoạt động.

Trước bối cảnh đó, đề tài tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Hoạch định chiến lược kinh doanh toàn diện và xác lập hệ thống giải pháp thực thi hiệu quả cho Công ty Cổ phần Sông Đà 4 giai đoạn 2015-2020. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm đánh giá toàn diện năng lực nội tại, nhận diện cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô, xây dựng các kịch bản chiến lược khả thi và lựa chọn phương án tối ưu nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 15-18%/năm.

Phạm vi nghiên cứu bao quát hoạt động sản xuất kinh doanh tại trụ sở chính và 06 chi nhánh xây lắp cùng 01 nhà máy điện trực thuộc, dựa trên tập số liệu thực chứng giai đoạn 2009-2014 và định hướng phát triển đến năm 2020 trên thị trường Việt Nam cũng như khu vực Đông Nam Á, tiêu biểu là Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc định hình phương án tối ưu hóa nguồn vốn điều lệ 103 tỷ đồng, bảo đảm tỷ lệ chi trả cổ tức hàng năm đạt từ 8% đến 15%, đồng thời ổn định công ăn việc làm với thu nhập ngày càng tăng cho hơn 1.140 cán bộ công nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Michael Porter kết hợp với quy trình quản trị chiến lược ba giai đoạn của Fred R. David. Khung phân tích của Michael Porter được khai thác sâu ở mô hình lợi thế cạnh tranh với ba hướng tiếp cận cốt lõi: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung hóa vào phân khúc thị trường ngách. Cùng với đó, mô hình năm lực lượng cạnh tranh được sử dụng để phân tích áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế trong ngành xây lắp hạ tầng.

Bên cạnh đó, đề tài chuẩn hóa các khái niệm chuyên ngành then chốt: chiến lược tăng trưởng tập trung (bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm), chiến lược hội nhập dọc thuận chiều - ngược chiều, chiến lược hội nhập ngang và chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh có liên quan. Hệ thống ma trận phân tích định lượng được vận dụng đồng bộ bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm lượng hóa các cơ hội cùng nguy cơ; Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) nhằm tổng hợp các điểm mạnh cùng điểm yếu; Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) nhằm thiết lập các nhóm chiến lược kết hợp (SO, ST, WO, WT); và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chấm điểm mức độ hấp dẫn của từng phương án kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính đã kiểm toán, báo cáo thường niên và báo cáo sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 4 liên tục trong 5 năm (2009-2014), cùng các văn bản quy hoạch phát triển điện lực quốc gia. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát lấy ý kiến chuyên gia và cán bộ quản trị doanh nghiệp.

Về cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Tác giả tiến hành khảo sát trên cỡ mẫu gồm 50 cán bộ quản lý, bao gồm các thành viên Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc, trưởng phó các phòng ban chức năng và giám đốc các chi nhánh xây lắp trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm đảm bảo toàn bộ đối tượng tham gia khảo sát đều có từ 5 năm kinh nghiệm thực tiễn trở lên, nắm vững năng lực kỹ thuật và môi trường cạnh tranh ngành xây dựng hạ tầng năng lượng.

Phương pháp phân tích dữ liệu kết hợp giữa thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian và phương pháp chuyên gia để xác định trọng số (từ 0,05 đến 0,30) cùng hệ số đánh giá (từ 1 đến 4 điểm) cho từng yếu tố trong ma trận IFE và EFE. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm chuẩn hóa định lượng các yếu tố định tính phức tạp, giảm thiểu tính chủ quan trong việc ra quyết định chiến lược và tạo lập cơ sở khoa học vững chắc cho việc lựa chọn kịch bản kinh doanh giai đoạn 2015-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả sản xuất kinh doanh của Sông Đà 4 ghi nhận sự tăng trưởng đột phá về quy mô nhưng tiềm ẩn rủi ro cơ cấu. Năm 2014, doanh thu thuần đạt 788,02 tỷ đồng, tăng 54,7% so với mức 509,39 tỷ đồng của năm 2013; tổng lợi nhuận kế toán trước thuế đạt 26,35 tỷ đồng, tăng 86,6% so với mức 14,12 tỷ đồng năm 2013; lợi nhuận sau thuế đạt 21,32 tỷ đồng, tăng 94,5% so với mức 10,96 tỷ đồng của năm trước; lãi cơ bản trên cổ phiếu (EPS) tăng từ 1.064 đồng lên 2.070 đồng. Tuy vậy, tỷ trọng doanh thu từ thi công xây lắp thủy điện chiếm tới 90% tổng doanh thu, cho thấy mức độ phụ thuộc nghiêm trọng vào một phân khúc đơn lẻ đang bước vào giai đoạn bão hòa.

Thứ hai, kết quả lượng hóa qua hệ thống ma trận cho thấy vị thế nội bộ và mức độ thích ứng ngoại vi của doanh nghiệp. Tổng điểm ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) đạt 2,75 điểm và tổng điểm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) đạt 2,85 điểm (đều cao hơn mức trung bình 2,50 điểm). Kết quả này chỉ ra rằng doanh nghiệp sở hữu lợi thế công nghệ thi công bê tông lạnh, bê tông đầm lăn tiên tiến và bề dày thương hiệu uy tín. Tuy nhiên, gánh nặng tài chính là rào cản lớn khi chi phí lãi vay năm 2014 lên tới 36,14 tỷ đồng, chiếm gần 78% tổng lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (30,72 tỷ đồng).

Thứ ba, cơ cấu lao động bộc lộ sự dịch chuyển cần điều chỉnh. Năm 2014, tổng nhân lực đạt 1.150 người, trong đó khối trực tiếp chiếm 83% (965 người) và khối gián tiếp chiếm 17% (185 người). Tỷ lệ lao động địa phương thời vụ chiếm 14,3% khối trực tiếp (165 người), đòi hỏi phải quy hoạch lại để chuẩn hóa chất lượng tay nghề khi chuyển dịch sang các công trình công nghiệp phức tạp.

Thảo luận kết quả

Sự gia tăng mạnh mẽ của các chỉ số tài chính trong năm 2014 bắt nguồn từ việc công ty đẩy nhanh tiến độ thi công tại các đại dự án trọng điểm quốc gia được chỉ định thầu như Thủy điện Lai Châu, Huội Quảng, cùng các dự án tự đấu thầu thành công như Thủy điện Nậm Na 2, Ayun Thượng 1A và Thủy điện Xekaman 1 tại Lào. Khi so sánh với các nghiên cứu chiến lược cùng giai đoạn trong ngành vật liệu xây dựng và khai khoáng, hiện tượng tăng trưởng đột biến này mang tính ngắn hạn theo chu kỳ dự án. Nếu không chủ động tái cấu trúc danh mục kinh doanh, doanh nghiệp sẽ đối mặt với tình trạng dư thừa năng lực máy móc và thiếu việc làm nghiêm trọng sau năm 2016 khi các đại dự án đóng cống tích nước.

Các dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua hai dạng biểu đồ chính:

  1. Biểu đồ cột kép kết hợp đường xu hướng thể hiện sự tăng trưởng vượt bậc của doanh thu thuần (từ 509,39 tỷ đồng lên 788,02 tỷ đồng) và lợi nhuận sau thuế (từ 10,96 tỷ đồng lên 21,32 tỷ đồng) trong giai đoạn 2013-2014, làm nổi bật hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
  2. Biểu đồ tròn so sánh cơ cấu nguồn điện Việt Nam giữa năm 2010 và năm 2020, minh họa sự suy giảm tương đối của thủy điện lớn và sự trỗi dậy của phân khúc nhiệt điện than (tăng từ 21% lên 41% tổng nguồn điện quốc gia). Biểu đồ này chỉ rõ phân khúc thị trường nhiệt điện trị giá 16 tỷ USD chính là không gian tăng trưởng mới mà Sông Đà 4 cần nhanh chóng thâm nhập.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận QSPM với điểm hấp dẫn đạt 3,10 điểm, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ cho giai đoạn 2015-2020:

  1. Mở rộng thị trường sang phân khúc nhiệt điện và xây dựng quốc tế: Ban Tổng Giám đốc và Phòng Đấu thầu tập trung nguồn lực tiếp cận các gói thầu xây lắp kết cấu bê tông khối lớn tại các dự án nhiệt điện than quy mô 16 tỷ USD trên toàn quốc; đồng thời đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu xây lắp sang thị trường Lào với các dự án như Sê Kông 3A, 3B, Xekaman 4 trong giai đoạn 2016-2018, phấn đấu nâng tỷ trọng doanh thu ngoài thủy điện trong nước lên mức 30-35% vào năm 2020.

  2. Tái cấu trúc bộ máy tổ chức và chuẩn hóa nhân sự: Hội đồng Quản trị và Phòng Tổ chức Hành chính tiến hành sắp xếp lại 06 chi nhánh xây lắp hiện hữu thành 03-04 đơn vị chuyên môn hóa cao trong giai đoạn 2016-2017; điều chỉnh cơ cấu nhân sự theo hướng duy trì khối gián tiếp ở mức 16% (khoảng 200 người trên tổng số 1.250 nhân sự vào năm 2017), đồng thời chuyển đổi 100 lao động thời vụ thành công nhân kỹ thuật chính quy dài hạn.

  3. Hiện đại hóa công nghệ và phương tiện thi công: Phòng Quản lý Cơ giới và Kỹ thuật lập kế hoạch giải ngân từ 45-60 tỷ đồng vốn đầu tư trong giai đoạn 2016-2019 nhằm đổi mới các trạm trộn bê tông lạnh công suất lớn, hệ thống cốp pha trượt tự leo và cẩu tháp hiện đại, đặt mục tiêu rút ngắn 15% tiến độ thi công và tiết giảm 5-8% chi phí tiêu hao vật liệu xây dựng.

  4. Tái cơ cấu đòn bẩy tài chính và quản trị dòng tiền: Phòng Tài chính Kế toán đẩy mạnh thu hồi nợ đọng trên 100 tỷ đồng tại các dự án đã bàn giao; đàm phán tái cấu trúc các khoản nợ vay trung hạn tại các ngân hàng thương mại nhà nước với lãi suất bình quân quanh mức 10%/năm; phấn đấu kéo giảm chi phí lãi vay từ mức 36,14 tỷ đồng năm 2014 xuống dưới 25 tỷ đồng/năm vào năm 2018, bảo đảm an toàn vốn và nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn điều lệ 103 tỷ đồng đạt trên 20%/năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị các doanh nghiệp xây lắp hạ tầng: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về phương pháp chuyển đổi mô hình kinh doanh khi thị trường truyền thống bão hòa, cùng kinh nghiệm kiểm soát chi phí lãi vay và tái tổ chức các chi nhánh xây lắp trực thuộc.

  2. Chuyên viên hoạch định chiến lược và chuyên viên phân tích tài chính: Cung cấp hệ thống biểu mẫu và quy trình chấm điểm định lượng thông qua các ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM để áp dụng trực tiếp vào việc đánh giá sức khỏe doanh nghiệp có quy mô vốn điều lệ khoảng 100 tỷ đồng.

  3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế: Nguồn tài liệu học thuật giá trị về sự kết hợp giữa lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter với thực tiễn sản xuất kinh doanh của một công ty cổ phần xuất thân từ doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn tái cấu trúc nền kinh tế.

  4. Kỹ sư trưởng và giám đốc ban điều hành dự án xây dựng: Cung cấp các phân tích thực tế về năng lực thi công bê tông lạnh, công nghệ đầm lăn, phương thức quản lý định mức thiết bị xe máy và phương án bố trí nhân sự tại các đại công trường vùng sâu, vùng xa.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Công ty Cổ phần Sông Đà 4 phải thay đổi chiến lược kinh doanh khi doanh thu năm 2014 vẫn tăng trưởng trên 54%?
Mặc dù doanh thu năm 2014 đạt 788,02 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 21,32 tỷ đồng, nhưng hơn 90% doanh thu đến từ các dự án thủy điện lớn đang kết thúc như Lai Châu, Huội Quảng. Nguồn tài nguyên thủy điện lớn trong nước đã cạn kiệt, buộc công ty phải chuyển hướng sang nhiệt điện than (chiếm 41% cơ cấu nguồn điện năm 2020) và thị trường nước ngoài để tránh khủng hoảng thiếu việc làm sau năm 2016.

Luận văn đã sử dụng công cụ định lượng nào để lựa chọn phương án chiến lược tối ưu?
Tác giả đã kết hợp đồng bộ ma trận IFE (đạt 2,75 điểm), ma trận EFE (đạt 2,85 điểm) cùng ma trận SWOT và bảng so sánh định lượng đa tiêu chí gồm 11 yếu tố then chốt (như khả năng tài chính trọng số 0,80, chất lượng sản phẩm trọng số 0,30, lãi suất ngân hàng trọng số 0,30). Kết quả lượng hóa giúp doanh nghiệp lựa chọn phương án tăng trưởng tập trung kết hợp đa dạng hóa liên quan với điểm hấp dẫn đạt 3,10 điểm.

Điểm nghẽn tài chính lớn nhất của Sông Đà 4 trong giai đoạn khảo sát là gì?
Điểm nghẽn lớn nhất là chi phí tài chính cao, trong đó chi phí lãi vay năm 2014 lên tới 36,14 tỷ đồng (chiếm 77,7% tổng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh). Với mức vốn điều lệ 103 tỷ đồng, doanh nghiệp chịu áp lực nợ vay lớn để đầu tư xe máy thiết bị, đòi hỏi phải tái cơ cấu nợ và kiểm soát chặt dòng tiền thu hồi từ các chủ đầu tư.

Kế hoạch tái cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp được định hướng cụ thể ra sao?
Doanh nghiệp định hướng phát triển quy mô nhân sự từ 1.140 người năm 2015 lên 1.250 người vào năm 2017. Trong đó, khối lao động trực tiếp chính quy được nâng từ 800 người lên 1.000 người (tăng 25%), giảm mạnh lao động thời vụ địa phương từ 165 người xuống còn 50 người để chuẩn hóa tay nghề, đồng thời kiểm soát khối gián tiếp ở mức khoảng 16% tổng lao động (200 người).

Chiến lược mở rộng thị trường quốc tế của công ty tập trung vào khu vực nào và dựa trên lợi thế gì?
Thị trường trọng điểm là Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào, tiêu biểu với công trình Thủy điện Xekaman 1 và các dự án tiếp nối như Sê Kông 3A, 3B, Xekaman 4. Lợi thế cốt lõi của công ty nằm ở 25 năm kinh nghiệm thi công bê tông khối lớn, làm chủ công nghệ bê tông lạnh đầm lăn và uy tín thương hiệu đã được khẳng định trong hệ sinh thái Tổng công ty Sông Đà.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị chiến lược của Michael Porter và Fred R. David, chuyển hóa thành công cụ phân tích thực chứng riêng cho ngành xây lắp hạ tầng công trình ngầm và thủy điện.
  • Đánh giá sâu sắc thực trạng sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009-2014 của Sông Đà 4 với mức tăng trưởng doanh thu 54,7% năm 2014, vốn điều lệ 103 tỷ đồng và cổ tức duy trì 8-15%/năm.
  • Nhận diện chính xác nguy cơ bão hòa phân khúc thủy điện trong nước và cơ hội thâm nhập phân khúc nhiệt điện than quy mô 16 tỷ USD cùng thị trường hạ tầng tại Lào.
  • Lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung kết hợp đa dạng hóa liên quan với điểm số định lượng hấp dẫn đạt 3,10 điểm.
  • Xác lập 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể về tái cơ cấu tổ chức, tối ưu tài chính, hiện đại hóa công nghệ và quản trị quy mô 1.250 nhân sự đến năm 2017.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã cung cấp bản cẩm nang điều hành chiến lược có tính ứng dụng cao, giúp giải quyết bài toán chuyển dịch ngành nghề cấp thiết của doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Trong giai đoạn 2016-2017, doanh nghiệp cần khẩn trương hoàn thiện việc sắp xếp lại các chi nhánh và xúc tiến đấu thầu thị trường mới. Quý bạn đọc, học viên cao học và các nhà quản trị quan tâm có thể tham khảo toàn văn luận văn để khai thác chi tiết hệ thống ma trận và phương pháp luận giá trị này!