mở đầu và rất quan trọng. Bởi vì có xác định được các mục tiêu chiến lược một cách đóng đắn và hợp lý mới có định hướng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược. Hơn nữa, nó cũng là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp là sự cụ thể hóa của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
Quản trị chiến lược với vấn đề đạo đức kinh doanh Có khá nhiều vấn đề về chiến lược động chạm đến khía cạnh đạo đức kinh doanh. Lý do rất đơn giản – bất cứ chương trình hành động nào của công ty cũng đều có tác động đến quyền lợi của các nhóm đối tượng hữu quan như nhân viên trong công ty, khách hàng, các nhà cung ứng, cổ đông, cộng đồng địa phương và công chúng nói chung. Một chiến lược có thể làm tăng phúc lợi cho một nhóm người này nhưng lại gây ảnh hưởng tiêu cực đến nhóm người khác. Chẳng hạn như 12 trong tình huống d- thừa công suất và giảm mạnh nhu cầu, một doanh nghiệp khai thác than có thể phải quyết định đóng cửa một bộ phận sản xuất, vốn là nguồn công ăn việc làm chủ yếu của một thị trấn nhỏ.
Mặc dù biện pháp này là phù hợp với mục đích tối đa hóa lợi ích của cổ đông, nhưng nó có hệ quả là hàng ngàn người bị thất nghiệp và gây cơn sốc mạnh cho loại thị trấn nhỏ như vậy. Liệu một quyết định như thế có hợp với đạo đức kinh doanh hay không? Đó có phải là việc nên làm hay không, nếu như cân nhắc tới tác động của nó với nhân viên và với cộng đồng địa phương? Bởi vậy, các nhà lãnh đạo công ty cần cân đối giữa lợi nhuận và chi phí xã hội. Họ cần phải xem xét có nên thực thi chiến lược dự định hay không không chỉ dựa vào những yếu tố kinh tế mà còn tính đến cả những khía cạnh nhân bản nữa. Chiến lược cạnh tranh Chiến lược ở cấp đơn vị cơ sở được gắn với một sản phẩm cụ thể, và các lĩnh vực hoạt động xác định.
Chiến lược ở cấp đơn vị cơ sở có nhiều loại khác nhau và thường gắn với chiến lược cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động cụ thể, và thường được phân ra như sau: 1. Chiến lược cạnh tranh theo giai đoạn phát triển của ngành Các phương án chiến lược cạnh tranh cần phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm, về chu kỳ sống sản phẩm là các sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng được tung ra đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Chu kỳ sống của sản phẩm thực sự chấm dứt khi sản phẩm được đổi mới hoặc được quyết định loại bỏ tại một thời điểm nào đó trong giai đoạn suy thoái. Sau đây chúng ta sẽ bàn đến chiến lược cạnh tranh trong từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm.
a) Các chiến lược trong giai đoạn đưa sản phẩm ra thị trường Các quyết định chiến lược ở giai đoạn này bao gồm bốn yếu tố cấu thành cơ bản trong công tác marketing. Tuy cả 4 yếu tố đó đều có thể điều chỉnh hơn. Vì vậy, chúng ta sẽ phối hợp yếu tố giá và khuyến mại thành bốn phương án chiến lược. Thứ nhất, chiến lược thu lượm nhanh phối hợp giá cao và mức độ khuyến mãi cao.
Giá cao để thu nhiều lợi nhuận từ thị trường, còn mức độ khuyến mãi cao 13 nhằm tăng tốc độ tiến trình xâm nhập thị trường. Chiến lược này có hiệu quả khi phần lớn khách hàng đều biết đến sản phẩm, có sự quan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm và doanh nghiệp muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp nhằm tự vệ trước sự cạnh tranh dự kiến sẽ xảy ra. Thứ hai, chiến lược thu lượm chậm phát sinh từ giá cao và mức độ khuyến mãi thấp. Sự khác nhau căn bản giữa chiến lược này và chiến lược “thu lượm” nhanh là hãng thiên về mức độ khuyến mãi thấp, nhờ đó mà giảm bít chi phí tiếp thị khi sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp tăng lên.
Chiến lược “thu lượm” chậm thường thích hợp hơn nếu quy mô thị trường tương đối nhỏ, khách hàng có biết đến sản phẩm của hãng, không nhạy cảm về giá và sự cạnh tranh ít có nguy cơ xảy ra. Thứ ba, chiến lược thâm nhập nhanh, phối hợp giá thấp và tăng cường khuyến mãi nhằm đạt được và giữ một thị phần tương đối lớn. Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng chưa biết đến sản phẩm của hãng nhưng lại nhạy cảm về giá, có đối thủ tiềm ẩn mạnh, và có thể tiết kiệm được do sản xuất vơi quy mô lớn. Thứ tư, chiến lược thâm nhập chậm, kết hợp giá thấp để dễ thâm nhập thị trường và khuyến mãi ở mức độ thấp nhằm giảm bít chi phí.
Có hai điều kiện cơ bản khiến hãng sử dụng chiến lược này là khách hàng nhạy cảm về giá nhưng không nhạy cảm về khuyến mãi. Thêm vào đó thị trường phải lớn và sản phẩm được biết đến ở mức độ cao. b) Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng. Giai đoạn tăng trưởng trong chu kỳ sống của sản phẩm được đặc trưng bởi lượng hàng hoá bán ra tăng nhanh.
Một trong những vấn đề kinh doanh quan trọng nhất của giai đoạn này là phải làm sao đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường. Một trong những lĩnh vực chính sử dụng các nguồn lực này là các hoạt động marketing. 14 Mặc dù doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng nhanh, song ban lãnh đạo không được quên rằng giai đoạn bão hòa sẽ tới. Doanh nghiệp cũng cần chú ý phát triển các khả năng đặc thù và khả năng đối phó trước cuộc đua tranh quyết liệt hơn là đặc trưng của giai đoạn chín muồi.
c) Giai đoạn bão hòa Giai đoạn chín muồi xu hướng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu kỳ sống của sản phẩm và được đặc trưng bởi đường cong biểu diễn lượng hàng bán ra ổn định trong ngành. Ban giám đốc cần tìm ra các chiến lược phù hợp với các cơ hội trên thị trường chứ không đơn giản là chỉ bảo vệ thị phần hiện có. Có ba phương án cần trọng tâm, Đó là, doanh nghiệp có thể: Chú trọng đến việc tìm kiếm các phân đoạn thị trường mà trước đó chưa khai thác. Cải tiến chất lượng, kiểu dáng và tạo ra các tính năng mới của sản phẩm.
Cải tiến hiệu quả nếu điều kiện cho phép trong các khâu sản xuất, tiêu thụ và các công đoạn marketing khác. d) Chiến lược trong giai đoạn suy thoái Đặc trưng của giai đoạn suy thoái là lượng hàng bán ra giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận. Nếu lượng hàng bán ra có biểu hiện tiếp tục giảm thì ban giám đốc phải xem xét vấn đề đổi mới hoặc loại bỏ mặt hàng đó. Mặc dù có thể việc quyết định đổi mới hoặc loại bỏ mặt hàng hiện đang sản xuất là nhằm tận dụng các cơ hội, song làm như vậy cốt để vượt qua các vấn đề mà doanh nghiệp hiện và sẽ gặp phải.
Việc giữ lại một mặt hàng yếu kém có thể gây ra cho doanh nghiệp nhiều tốn kém trong hiện tại cũng như trong tương lai. Đặc biệt nó cản trở việc phát triển cơ hội tạo ra mặt hàng mới. Ba chiến lược cạnh tranh cơ bản của M. Porter Trong một lĩnh vực hoạt động nhất định của doanh nghiệp hoặc đơn vị cơ sở (SBU) thường có ba loại chiến lược cạnh tranh cơ bản: chiến lược cạnh tranh chi phối bằng chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường trọng điểm.
15 a) Chiến lược cạnh tranh chi phối bằng chi phí Thực chất của chiến lược cạnh tranh chi phối bằng chi phí là dẫn đầu hạ giá thành để cạnh tranh về giá. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp cạnh tranh và vượt qua các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa và dịch vụ với chi phí thấp hơn và bán với giá rẻ hơn. Chiến lược này là do hạ được giá thành, doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận bằng họ. Nếu các đối thủ định giá bằng doanh nghiệp thì vẫn có lợi thế thu được lợi nhuận nhiều hơn nhờ giá thành hạ.
Nếu khi cạnh tranh về giá diễn ra gay gắt thì doanh nghiệp nào áp dụng chiến lược này vẫn có được lợi thế cầm cự tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. b) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Mục tiêu của chiến lược này là cung ứng những sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt được khách hàng cảm nhận là độc đáo ở điểm nào đó. Tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể nào bì kịp cho phép Công ty chủ động tăng thêm giá bán sản phẩm của mình - giá bán cao hơn giá bình quân trên thị trường.
Tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng sản phẩm; độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác nữa. c) Chiến lược trọng tâm hoá. Chiến lược này tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một thị trường trọng điểm, thực chất là tập trung vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường. Phân đoạn thị trường trọng điểm này được phân định theo địa lý, theo nhóm khách hàng hoặc theo một bộ phận thị trường trên một tuyết sản phẩm đặc thù.
Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này, họ thường tập trung trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng theo hạng, nằm trong một khu vực địa lý đặc thù, hay tập trung vào tuyết sản phẩm như món ăn chay, xe hơi tốc độ cao. Thông thường doanh nghiệp phải chuyên môn hóa một mặt nào đó. Chiến lược cạnh tranh kết hợp. Đối với các đơn vị cơ sở của doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường áp dụng các chiến lược cạnh tranh kết hợp sau a) Chiến lược chi phí thấp - thị trường ngách Chiến lược chi phí thấp - thị trường ngách tập trung vào việc hạ thấp toàn bộ chi phí sản xuất trong khi đáp ứng sản phẩm và dịch vụ cho thị trường hẹp.
Chiến lược này được áp dụng cho các bộ phận sản xuất các loại sản phẩm và dịch vụ đơn giản cho đối tượng khách hàng rất nhạy cảm về giá trong một bộ phận thị trường nhỏ, hẹp.