Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam sau giai đoạn chịu ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch COVID-19 đã bắt đầu bước vào giai đoạn mở cửa và tái khởi động với các chương trình đón khách nội địa lẫn quốc tế linh hoạt, an toàn. Tại địa bàn trọng điểm Hà Nội, lộ trình phục hồi du lịch được triển khai nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội trong điều kiện bình thường mới. Sự mở cửa trở lại của các điểm đến, cửa khẩu và đường bay quốc tế đã kích hoạt sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp lữ hành truyền thống lẫn các đơn vị mới gia nhập ngành. Bối cảnh này đòi hỏi các doanh nghiệp du lịch phải tái định hình và hoàn thiện chiến lược kinh doanh để phục hồi và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Nghiên cứu tập trung giải quyết các mục tiêu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và phương pháp luận về phân tích môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược của doanh nghiệp lữ hành.
  2. Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh, phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH (thương hiệu Bạch Dương Travel) trong giai đoạn 2018 – 2021.
  3. Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Bạch Dương Travel giai đoạn 2023 – 2030, xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể về tài chính, nhân sự, tiếp thị và bán hàng hướng tới mục tiêu năm 2025 và tầm nhìn 2030.
  • Đối tượng nghiên cứu: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Lữ hành Quốc tế Bạch Dương Travel dựa trên các dữ liệu về môi trường kinh doanh, nguồn lực nội bộ và kết quả hoạt động thực tế.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động kinh doanh của Công ty Lữ hành Quốc tế Bạch Dương Travel tại thị trường Hà Nội, mạng lưới tuyến điểm du lịch nội địa và các thị trường gửi/đón khách quốc tế liên quan.
  • Phạm vi thời gian: Đề tài tiến hành thu thập và khảo sát số liệu thực tế trong giai đoạn 2018 – 2021; thời gian thực hiện nghiên cứu từ ngày 01/02/2022 đến ngày 30/03/2022; các giải pháp và kế hoạch hành động được xác lập cho giai đoạn 2023 – 2030, định hướng trọng tâm đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Nghiên cứu áp dụng hệ thống các khung lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh dịch vụ và lữ hành để phân tích toàn diện các yếu tố tác động đến doanh nghiệp:

  • Mô hình STEEP: Phân tích các yếu tố vĩ mô gồm Xã hội - Văn hóa (Social), Công nghệ (Technology), Kinh tế (Economics), Môi trường (Environment), và Chính trị - Pháp lý (Politics).
  • Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Porter’s Five Forces): Khảo sát cấu trúc ngành lữ hành, bao gồm quyền lực thương lượng của khách hàng, nhà cung ứng, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu.
  • Phân tích Chuỗi giá trị (Value Chain): Tiếp cận theo định hướng chiến lược dị biệt hóa (Differentiation), bóc tách các hoạt động chính (cung ứng đầu vào, sản xuất chương trình du lịch, phân phối, tiếp thị - bán hàng, dịch vụ hậu mãi) và các hoạt động bổ trợ (cơ sở hạ tầng, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm).
  • Mô hình VRIO: Đánh giá các nguồn lực hữu hình và vô hình của doanh nghiệp dựa trên 4 tiêu chí: Giá trị (Value), Độ hiếm (Rarity), Khả năng khó bắt chước (Inimitability), và Năng lực tổ chức khai thác (Organizable capability).
  • Ma trận SWOT và Ma trận Ansoff: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và định vị 4 hướng tăng trưởng chiến lược (Thâm nhập thị trường, Phát triển thị trường, Phát triển sản phẩm, Đa dạng hóa).

Phương pháp nghiên cứu thực tế sử dụng kỹ thuật thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp. Nguồn dữ liệu nội bộ được trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo kế hoạch nhân lực, báo cáo tài chính, báo cáo kiểm kê tài sản giai đoạn 2018 – 2020 của Công ty Bạch Dương Travel thông qua phòng Tài chính - Kế toán, phòng Hành chính - Nhân sự và phòng Sales - Marketing. Nguồn dữ liệu thứ cấp bên ngoài được trích dẫn từ Tổng cục Thống kê, Tổng cục Du lịch, Bộ Công Thương, Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF), và các báo cáo ngành liên quan.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY LỮ HÀNH QUỐC TẾ BẠCH DƯƠNG TRAVEL

Chương 1 trình bày tổng quan về lịch sử hình thành, tư cách pháp nhân, danh mục sản phẩm, cơ cấu tổ chức và các nguồn lực nền tảng của doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH (tiền thân là Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Việt Nam, thành lập ngày 23/10/2013, mã số thuế 0108291636) có vốn điều lệ 3.500.000.000 đồng, trụ sở tại số 57 Trần Quang Diệu, phường Ô Chợ Dừa, quận Đống Đa, Hà Nội. Năm 2018, công ty chính thức sử dụng tên thương hiệu Bạch Dương Travel. Doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong các ngành nghề: đại lý du lịch (mã ngành 7911), điều hành tour du lịch (mã ngành 7912), và dịch vụ hỗ trợ quảng bá du lịch (mã ngành 7920). Danh mục sản phẩm bao gồm: đại lý vé máy bay nội địa và quốc tế, dịch vụ tư vấn thủ tục visa, tổ chức hội nghị/hội thảo/teambuilding, đặt phòng khách sạn, hơn 70 chương trình tour du lịch nội địa (mức giá 900.000 đến dưới 7.000.000 đồng), tour Outbound (Nga, Pháp, Nhật Bản, Hàn Quốc, Bali, Thổ Nhĩ Kỳ, Đài Loan, Mỹ...) và tour Inbound đón khách Đông Dương (Lào, Campuchia, Thái Lan). Trong giai đoạn dịch bệnh, công ty triển khai thêm các chuyến bay hồi hương, combo nghỉ dưỡng và du lịch không chạm.

Cơ cấu quản lý của công ty vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm: Ban Giám đốc (Giám đốc và Phó Giám đốc) trực tiếp quản lý 4 phòng ban chuyên môn: Phòng Điều hành - Hướng dẫn, Phòng Sales - Marketing, Phòng Tài chính - Kế toán tổng hợp, và Phòng Hành chính - Nhân sự.

Bộ phận Số lượng lao động (Người) Tỷ trọng cơ cấu (%)
Giám đốc 1 2,6
Phó Giám đốc 1 2,6
Bộ phận Điều hành 6 26,1
Bộ phận Sales - Marketing 10 55,3
Bộ phận Tài chính 2 5,2
Bộ phận Hành chính - Nhân sự 3 8,2
Tổng số nhân sự cơ hữu 42 100,0

Biến động lực lượng lao động ghi nhận quy mô toàn thời gian (Full-time) đạt 41 người (2018), tăng lên 45 người (2019), giảm xuống 38 người trong các năm 2020 và 2021. Đội ngũ hướng dẫn viên cộng tác viên duy trì từ 39 đến 56 người. Nguồn vốn kinh doanh đạt 19,6 tỷ đồng năm 2018, tăng 19,38% lên 23,4 tỷ đồng năm 2019, sau đó sụt giảm 41,46% năm 2020 do tác động của dịch bệnh. Cơ sở vật chất kỹ thuật văn phòng năm 2021 bao gồm 41 máy tính, 6 điện thoại bàn, 39 bàn làm việc, 1 máy in, 10 điều hòa, 1 bếp, 2 tủ lạnh, 1 máy pha cà phê, 2 bàn họp và 7 bộ phát Wi-Fi.

Chỉ tiêu tài chính và hiệu quả Đơn vị tính Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh 2019/2018 So sánh 2020/2019
Năng suất lao động theo doanh thu Triệu đồng/người 25 30 19 +120,00% -63,33%
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (TSLN/V) % 10 19 8 +190,00% -42,16%
Vòng quay tổng tài sản Lần 1,14 - - +116,00% -72,00%

Năm 2019 ghi nhận doanh thu tăng trưởng hơn 59% so với 2018, tổng chi phí tăng gần 29%. Năm 2020, do các hạn chế xuất nhập cảnh, doanh thu sụt giảm trên 80% và lợi nhuận sau thuế giảm hơn 96%.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY LỮ HÀNH QUỐC TẾ BẠCH DƯƠNG TRAVEL GIAI ĐOẠN 2018 – 2021

Chương 2 thực hiện phân tích sâu chuỗi giá trị, năng lực cốt lõi và các biến số môi trường vĩ mô, môi trường ngành tác động đến doanh nghiệp.

  1. Phân tích chuỗi giá trị (Value Chain):

    • Hoạt động chính: Đầu vào liên kết các hãng hàng không tiêu chuẩn cao (Vietnam Airlines, Bamboo Airways, Korean Air, Singapore Airlines, Aeroflot), vận chuyển mặt đất (xe 4 - 45 chỗ, thủy phi cơ TMG), hệ thống lưu trú và du thuyền 5 sao (Vinpearl, Flamingo, FLC, Novotel, Six Senses, Rosy Cruise, Mon Chéri), cơ quan cấp thị thực (VFS Hà Nội, Đại sứ quán). Quá trình sản xuất tập trung vào các tour chuyên biệt theo yêu cầu. Kênh phân phối trực tiếp gồm văn phòng và 4 fanpage Facebook, website song ngữ Anh - Việt; kênh gián tiếp chiết khấu hoa hồng 10 - 20% cho đại lý trung gian. Dịch vụ hậu mãi duy trì tỷ lệ 96% khách hàng đánh giá 5 sao.
    • Hoạt động bổ trợ: Cơ cấu lại tổ chức bộ máy, phân loại lao động làm toàn thời gian, bán thời gian và tạm nghỉ tự đào tạo nhằm cắt giảm chi phí vận hành.

  2. Đánh giá năng lực cốt lõi qua mô hình VRIO:

Nguồn lực / Năng lực Giá trị (V) Độ hiếm (R) Khó bắt chước (I) Năng lực tổ chức (O) Ý nghĩa cạnh tranh
Uy tín, danh tiếng, thương hiệu Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranh bền vững
Kênh phân phối Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranh bền vững
Mối quan hệ với đối tác lớn Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranh bền vững
Nguồn tài chính của công ty Có Có Không Có Lợi thế cạnh tranh tạm thời
Hoạt động truyền thông, quảng cáo Có Có Không Có Lợi thế cạnh tranh tạm thời

  1. Phân tích môi trường vĩ mô (STEEP):

    • Xã hội (S): Quy mô dân số Việt Nam đạt 98 triệu người (2021), dự báo 101 triệu (2025), cơ cấu dân số trong độ tuổi lao động 15 - 64 chiếm gần 70%; xu hướng gia tăng nhóm khách cao tuổi (55 - 65 tuổi) có nhu cầu du lịch nghỉ dưỡng; nền văn hóa phong phú với 54 dân tộc và 16 tôn giáo được công nhận.
    • Công nghệ (T): Tỷ lệ người sử dụng Internet đạt 53% dân số (>50 triệu người), 78% truy cập hằng ngày; quy mô thị trường du lịch trực tuyến Đông Nam Á dự kiến đạt 89,6 tỷ USD vào năm 2025, trong đó Việt Nam ước chiếm 10% (tương đương 9 tỷ USD).
    • Kinh tế (E): Tăng trưởng GDP Việt Nam đạt 7,08% (2018), 7,02% (2019), giảm còn 2,91% (2020) và 2,58% (2021). Lượng khách du lịch năm 2019 đạt đỉnh 18,01 triệu khách quốc tế và 85 triệu khách nội địa; năm 2020 giảm còn khoảng 3 triệu khách quốc tế và 12 triệu khách nội địa; năm 2021 đạt 32,1 triệu khách nội địa và 1.179 khách quốc tế thí điểm. Tỷ lệ lạm phát CPI năm 2020 là 3,23%, năm 2021 là 1,81%. Thu nhập bình quân tháng của người lao động năm 2020 đạt 5,5 triệu đồng, năm 2021 đạt 5,7 triệu đồng (lao động nam 6,6 triệu đồng, lao động nữ 4,7 triệu đồng). Dự báo IMF GDP bình quân đầu người đạt 12.100 USD vào năm 2022.
    • Môi trường (E): Lợi thế tài nguyên thiên nhiên với hơn 3.000 km bờ biển, 15 di sản văn hóa thế giới và 4 di sản tư liệu được UNESCO công nhận. Thách thức từ biến đổi khí hậu khi nhiệt độ trung bình 50 năm qua tăng 0,7°C, mực nước biển dâng 20 cm.

  2. Tổng hợp môi trường nội bộ:

    • Điểm mạnh: Đội ngũ nhân sự chuyên môn tốt, tỷ lệ gắn kết cao; uy tín nằm trong top 15 doanh nghiệp đón khách và top 10 đại lý Inbound/Outbound uy tín; mạng lưới đối tác cung ứng dịch vụ 4 - 5 sao ổn định; hệ thống chăm sóc khách hàng ghi nhận mức độ hài lòng cao.
    • Điểm yếu: Sản phẩm dễ bị sao chép; cơ cấu tổ chức chưa ổn định trong giai đoạn phục hồi; vị thế cạnh tranh trên thị trường tổng thể chưa cao; kênh phân phối trực tuyến chưa phát triển tương xứng với tiềm năng thị trường.

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY LỮ HÀNH QUỐC TẾ BẠCH DƯƠNG TRAVEL GIAI ĐOẠN 2023 – 2030

Chương 3 thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược và các kế hoạch triển khai cụ thể:

  • Hệ thống mục tiêu (Goals & Objectives):
    • Trở thành 1 trong 10 công ty lữ hành hàng đầu Việt Nam.
    • Trở thành công ty đa quốc gia vào năm 2030 và là đơn vị lữ hành uy tín hàng đầu.
    • Giai đoạn 2020 – 2025: Tổng lượt khách tăng trưởng bình quân 50%/năm; năng suất lao động tăng bình quân 5%/năm; duy trì chỉ số hài lòng của khách hàng đạt chuẩn 5 sao; chỉ số hài lòng và gắn kết nhân viên đạt mức 90%.
  • Định hướng chiến lược kinh doanh: Tiếp tục theo đuổi chiến lược dị biệt hóa dịch vụ kết hợp vận dụng ma trận Ansoff (đẩy mạnh thâm nhập thị trường cho sản phẩm hiện hữu, mở rộng thị trường khách quốc tế tiềm năng và phát triển các sản phẩm du lịch chăm sóc sức khỏe, combo linh hoạt).
  • Kế hoạch hành động chi tiết:
    • Kế hoạch tài chính: Tối ưu hóa dòng tiền, quản lý chặt chẽ chi phí đầu vào thông qua đàm phán hợp đồng khối lượng lớn với các hãng hàng không và chuỗi lưu trú; kiểm soát các tỷ số sinh lời ROS, ROE và vòng quay tài sản.
    • Kế hoạch nhân sự: Tái cấu trúc bộ máy gọn nhẹ, tổ chức định kỳ các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ hướng dẫn, kỹ năng mềm, ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Trung, tiếng Nhật) và công nghệ cho 42 nhân sự cơ hữu cùng mạng lưới cộng tác viên.
    • Kế hoạch Sales - Marketing: Nâng cấp hệ thống website thương mại điện tử, đẩy mạnh 4 fanpage Facebook, tích hợp các kênh truyền thông số (Zalo, Email); tham gia các hội chợ xúc tiến thương mại du lịch quốc tế (VITM, Ngày hội Du lịch); liên kết các tổ chức ngân hàng để triển khai giải pháp thanh toán linh hoạt và kích cầu tiêu dùng.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa dữ liệu thực nghiệm: Báo cáo phản ánh chi tiết sự chuyển dịch các chỉ số tài chính, nhân sự và kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành qua hai giai đoạn tương phản: tăng trưởng nhanh năm 2019 (doanh thu tăng >59%, tỷ suất sinh lời trên vốn tăng 190%) và giai đoạn chịu tác động dịch bệnh 2020 – 2021 (doanh thu giảm >80%, quy mô vốn giảm 41,46%).
  • Đánh giá nguồn lực có căn cứ khoa học: Thông qua chuỗi giá trị và ma trận VRIO, nghiên cứu làm rõ 3 nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của Bạch Dương Travel: uy tín thương hiệu, kênh phân phối hỗn hợp và mối quan hệ liên kết với đối tác dịch vụ lớn; đồng thời chỉ ra điểm yếu về khả năng dị biệt hóa sản phẩm và hạn chế của kênh bán số.
  • Xây dựng khung kế hoạch đồng bộ: Đề tài cung cấp hệ thống giải pháp gắn liền các mục tiêu định lượng đến năm 2025 và định hướng đến năm 2030, kết nối giữa kế hoạch tài chính, quản trị nhân lực và tiếp thị trực tuyến phù hợp bối cảnh tái mở cửa thị trường du lịch.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về phạm vi dữ liệu: Dữ liệu tài chính và nhân sự chi tiết của doanh nghiệp mới phản ánh chuỗi số liệu giai đoạn 2018 – 2021. Một số phân tích môi trường ngành và đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp tại thị trường Hà Nội mà chưa khảo sát định lượng trực tiếp từ toàn bộ các đối thủ cạnh tranh trên phạm vi toàn quốc.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Bổ sung các phương pháp khảo sát định lượng mẫu lớn đối với hành vi tiêu dùng du lịch thời kỳ hậu COVID-19; kiểm định thực nghiệm mức độ hiệu quả của từng kênh phân phối trực tuyến (OTA, Website, Mạng xã hội) khi triển khai thực tế chiến lược kinh doanh giai đoạn 2023 – 2030.

Giá trị tham khảo

Báo cáo thực tập chuyên đề mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Du lịch, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp vận dụng kết hợp các công cụ phân tích chiến lược kinh điển (STEEP, Chuỗi giá trị, VRIO, Porter's Five Forces, Ansoff, SWOT) vào một doanh nghiệp dịch vụ cụ thể.
  • Các nhà quản lý doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ: Tham khảo quy trình tổ chức bộ máy trực tuyến - chức năng, kinh nghiệm quản trị chi phí và giải pháp thích ứng nguồn nhân lực khi đối mặt với khủng hoảng thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự và mô hình tổ chức của Bạch Dương Travel được thiết lập như thế nào trong năm 2021?
Doanh nghiệp vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng với 42 nhân sự cơ hữu, bao gồm 1 Giám đốc (2,6%), 1 Phó Giám đốc (2,6%), 6 nhân sự phòng Điều hành (26,1%), 10 nhân sự phòng Sales - Marketing (55,3%), 2 nhân sự phòng Tài chính (5,2%) và 3 nhân sự phòng Hành chính - Nhân sự (8,2%), cùng mạng lưới 39 hướng dẫn viên cộng tác viên.

2. Nguồn lực nào của Bạch Dương Travel tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững theo phân tích VRIO?
Dựa trên ma trận VRIO, có 3 yếu tố đáp ứng đầy đủ cả 4 tiêu chí (Giá trị, Độ hiếm, Khó bắt chước, Năng lực tổ chức) tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững: Uy tín, danh tiếng thương hiệu; Hệ thống kênh phân phối; và Mối quan hệ đối tác chiến lược lâu năm với các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú, vận chuyển lớn.

3. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp biến động ra sao giữa năm 2019 và năm 2020?
Năm 2019, năng suất lao động theo doanh thu đạt 30 triệu đồng/người (+120% so với 2018), tỷ suất lợi nhuận trên vốn đạt 19% (+190%), doanh thu tăng hơn 59%. Năm 2020, do tác động của đại dịch, doanh thu sụt giảm hơn 80%, lợi nhuận sau thuế giảm hơn 96%, năng suất lao động giảm xuống 19 triệu đồng/người (-63,33%) và tỷ suất lợi nhuận trên vốn giảm còn 8% (-42,16%).

4. Mục tiêu chiến lược cụ thể của Bạch Dương Travel trong giai đoạn hoàn thiện chiến lược là gì?
Doanh nghiệp đặt mục tiêu đến năm 2030 trở thành công ty đa quốc gia và nằm trong Top 10 công ty lữ hành hàng đầu Việt Nam. Giai đoạn 2020 – 2025 hướng tới tốc độ tăng trưởng lượt khách bình quân 50%/năm, năng suất lao động tăng bình quân 5%/năm, tỷ lệ hài lòng của khách hàng duy trì mức 5 sao và chỉ số gắn kết nhân viên đạt 90%.

Kết luận

Báo cáo thực tập chuyên đề của tác giả Nguyễn Thị Hoàng Lan đã hoàn thành việc đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của Công ty Lữ hành Quốc tế Bạch Dương Travel trong giai đoạn 2018 – 2021. Trên cơ sở kết hợp chặt chẽ các công cụ STEEP, Chuỗi giá trị và VRIO, tác giả đã chỉ rõ các năng lực cốt lõi cũng như điểm nghẽn trong khâu phân phối và sản phẩm của doanh nghiệp. Đề tài đề xuất khung chiến lược kinh doanh giai đoạn 2023 – 2030 với lộ trình hành động cụ thể về tài chính, tổ chức nhân sự và tiếp thị, đáp ứng yêu cầu phục hồi và phát triển bền vững của doanh nghiệp lữ hành trong giai đoạn mới.