Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế phát triển của ngành du lịch Việt Nam, hệ thống cơ sở lưu trú và khách sạn cao cấp theo tiêu chuẩn sao đã gia tăng nhanh chóng về quy mô số lượng, hình thức sở hữu và chất lượng dịch vụ. Trong môi trường cạnh tranh của cơ chế thị trường, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phụ thuộc trực tiếp vào mức độ chấp nhận của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ. Đặc biệt, khách hàng ngày càng đặt chất lượng lên hàng đầu khi đánh giá trải nghiệm lưu trú và ẩm thực.

Tại khách sạn JW Marriott Hà Nội, nhà hàng JW Café đóng vai trò là đơn vị tạo ra doanh thu cao nhất cho toàn bộ bộ phận Ẩm thực (F&B - Food and Beverage). Mặc dù giữ vị trí trọng yếu trong cơ cấu tài chính của khách sạn, chất lượng dịch vụ ăn uống tại đây bộc lộ nhiều điểm hạn chế, chưa đáp ứng toàn diện mong đợi của khách hàng. Thực trạng này được thể hiện qua các dấu hiệu thực tế: lượng khách suy giảm, số lượng ý kiến phàn nàn của khách hàng về quy trình phục vụ và tiện nghi gia tăng, hiệu quả vận hành chưa đạt mức tối ưu. Trước thời điểm nghiên cứu, khách sạn chưa có công trình khảo sát chuyên sâu nào nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống riêng cho nhà hàng JW Café.

Khóa luận xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Thứ nhất: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng trong khách sạn.
    2. Thứ hai: Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội; tìm ra các ưu điểm, nhược điểm và xác định nguyên nhân cốt lõi của thực trạng đó.
    3. Thứ ba: Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở lý luận và thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản lý, cung ứng và nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng thuộc khách sạn.
  • Phạm vi không gian: Thực hiện tại nhà hàng JW Café thuộc khách sạn JW Marriott Hà Nội (địa chỉ: Số 8, Đỗ Đức Dục, phường Mễ Trì, quận Nam Từ Liêm, thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Quá trình khảo sát trực tiếp diễn ra trong thời gian thực tập của tác giả; số liệu minh họa và tài liệu kinh doanh thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2017 đến hết năm 2018 và đầu năm 2019; các giải pháp định hướng ứng dụng cho giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm chuẩn hóa và khung lý thuyết quản trị dịch vụ:

  • Hệ thống khái niệm:
    • Khách sạn: Dẫn chiếu theo Luật Du lịch Việt Nam (2005), định nghĩa khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo đảm chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ.
    • Dịch vụ ăn uống: Trích dẫn định nghĩa dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO 9004-2:1991E và xác định dịch vụ ăn uống là kết quả mang lại từ các hoạt động tương tác giữa bộ phận cung ứng dịch vụ ăn uống với khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu ăn uống.
    • Chất lượng dịch vụ: Dẫn chiếu định nghĩa theo Tổ chức Kiểm tra Chất lượng Châu Âu (EOQC), tiêu chuẩn ISO 8402 (TCVN 5814-94) và tiêu chuẩn ISO 9000:2000, khẳng định chất lượng là mức độ phù hợp của tập hợp các đặc tính thỏa mãn nhu cầu đã công bố hoặc tiềm ẩn của người tiêu dùng.
    • Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống: Áp dụng khái niệm từ ISO 9001:1996 về các hoạt động trong toàn bộ tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất các quy trình.
  • Khung lý thuyết bổ trợ:
    • Tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân tích động thái nhu cầu khách hàng từ các tầng nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện để định hình chính sách sản phẩm.
    • Lý thuyết về sự trông đợi của Donald Davidoff: Xem xét 7 yếu tố trông đợi khi khách hàng tiêu dùng dịch vụ: sự sẵn sàng, cư xử tao nhã, sự chú ý cá nhân, sự đồng cảm, kiến thức nghề nghiệp, tính kiên định và tính đồng đội.
  • Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ: Nghiên cứu tổng thuật các mô hình lý thuyết gồm SERVQUAL (Berry, 1988) với 5 khoảng cách chất lượng và 5 thành phần (Tin cậy, Tinh thần trách nhiệm, Đảm bảo, Đồng cảm, Hữu hình); mô hình SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) loại bỏ yếu tố kỳ vọng, tập trung vào cảm nhận thực tế; mô hình Carvell & Herin dựa trên sự sẵn sàng thanh toán; mô hình Gronroos (chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh thương hiệu); cùng phương pháp đánh giá theo sự thỏa mãn chung của khách hàng qua 5 mức độ cảm nhận so với trông đợi.
  • Bộ chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống xây dựng trong khóa luận: Tác giả cụ thể hóa thành 3 nhóm chỉ tiêu đo lường:
    1. Chỉ tiêu về dịch vụ ăn uống: Khâu đặt chỗ, khâu đón và tiễn khách, thái độ phục vụ của nhân viên, quy trình thanh toán.
    2. Chỉ tiêu về kỹ năng và tiện nghi: Kỹ năng phục vụ, kỹ năng giao tiếp, mức độ tiện nghi phục vụ (cơ sở vật chất - kỹ thuật, cách bố trí bài trí không gian).
    3. Chỉ tiêu về chất lượng món ăn: Sự phong phú của thực đơn, chất lượng cảm quan (mùi vị, độ tươi sạch, dinh dưỡng), nghệ thuật trang trí và tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm.

Khóa luận kết hợp phương pháp luận duy vật biện chứng, tư duy logic, phân tích tổng hợp, thống kê so sánh cùng các kỹ thuật thu thập dữ liệu chuyên biệt:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các công trình nghiên cứu khóa luận đi trước tại Trường Đại học Thương Mại (như nghiên cứu của Nguyễn Đình Quang năm 2014 tại khách sạn Sheraton, Lê Thị Ánh Duyên năm 2011 tại nhà hàng Ashima 1, Nguyễn Tuấn Anh năm 2011 tại khách sạn Parkside Sunline, Phạm Thị Dung năm 2014); các văn bản pháp quy; báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và thống kê kinh doanh nội bộ của khách sạn JW Marriott Hà Nội cùng nhà hàng JW Café trong hai năm 2017 và 2018.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp:
    • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (khảo sát khách hàng): Thực hiện phát phiếu khảo sát ngữ liệu song ngữ (tiếng Việt cho khách nội địa và tiếng Anh cho khách quốc tế). Thời gian phát và thu phiếu từ ngày 01/01/2019 đến ngày 20/01/2019 trực tiếp sau khi khách dùng bữa tại nhà hàng. Quy mô mẫu khảo sát là $n = 100$ khách hàng. Cơ cấu mẫu gồm 70 khách quốc tế (chiếm 70%, chi tiết: Hàn Quốc 30 khách, Nhật Bản 25 khách, Châu Âu 10 khách, Trung Quốc 5 khách) và 30 khách nội địa (chiếm 30%). Thang đo sử dụng là thang đo Likert 5 mức độ: 5 điểm - Rất tốt, 4 điểm - Tốt, 3 điểm - Trung bình, 2 điểm - Kém, 1 điểm - Rất kém.
    • Phương pháp quan sát hành vi trực tiếp: Quan sát quy trình thực tế từ khâu tiếp nhận đặt bàn, chào đón, phục vụ món ăn đồ uống, thu ngân cho đến khâu dọn dẹp vệ sinh; ghi nhận tình trạng trang thiết bị, công cụ dụng cụ và việc tuân thủ vệ sinh an toàn thực phẩm trong ca làm việc.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn

Chương 1 tập trung làm rõ bản chất kinh tế và các đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn. Tác giả phân tích các đặc trưng cốt lõi chi phối chất lượng dịch vụ:

  • Tính vô hình tương đối: Dịch vụ bao gồm các thành phần không thể nhìn thấy trước (hương vị, thái độ phục vụ) gắn liền với các thành phần hữu hình (trang thiết bị, cơ sở vật chất, bài trí thực đơn).
  • Tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng: Quá trình phục vụ và tiêu thụ diễn ra song hành; khách hàng trực tiếp tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ.
  • Tính không đồng nhất: Dịch vụ mang tính cá nhân hóa cao theo từng đối tượng khách, phụ thuộc lớn vào trạng thái tâm lý của khách và người phục vụ.
  • Tính không thể lưu kho: Dịch vụ ăn uống không bán được trong thời điểm hiện tại sẽ mất đi hoàn toàn cơ hội sinh doanh thu.
  • Đặc thù ngành: Sử dụng lực lượng lao động trực tiếp đông đảo; thời gian phục vụ phụ thuộc hoàn toàn vào khung giờ của khách dẫn đến việc phải tổ chức làm việc theo ca, kíp; yêu cầu cao về tính thẩm mỹ trong trình bày và áp lực môi trường làm việc khắt khe.

Chương này sơ đồ hóa quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn gồm 6 bước liên hoàn: $$\text{Chuẩn bị} \longrightarrow \text{Chào đón khách và xếp chỗ} \longrightarrow \text{Giới thiệu thực đơn và lấy yêu cầu} \longrightarrow \text{Phục vụ khách ăn uống} \longrightarrow \text{Thanh toán và xin ý kiến} \longrightarrow \text{Thu dọn}$$

Đồng thời, chương 1 phân tích hệ thống các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ:

  • Môi trường bên ngoài: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, nhà cung ứng nguyên liệu đầu vào, biến động kinh tế vĩ mô, văn hóa ẩm thực xã hội, sự phát triển của khoa học công nghệ và các quy định pháp luật.
  • Môi trường bên trong: Nguồn lực doanh nghiệp (nhân lực, tiềm lực tài chính, cơ sở vật chất - kỹ thuật), mô hình cơ cấu tổ chức và quản lý, văn hóa doanh nghiệp và tính khoa học của quy trình phục vụ chuẩn.

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về lịch sử hình thành, điều kiện kinh doanh và kết quả vận hành dịch vụ của đơn vị khảo sát:

  • Tổng quan khách sạn: Khách sạn JW Marriott Hà Nội do Tập đoàn Bitexco làm chủ đầu tư với số vốn 130 triệu USD, khởi công tháng 10/2007 trên diện tích hơn 64 ha thuộc khuôn viên Trung tâm Hội nghị Quốc gia. Khách sạn ký hợp đồng quản lý với Marriott International vào ngày 17/7/2009 và chính thức đi vào hoạt động ngày 16/10/2013. Khách sạn có quy mô 450 phòng lưu trú (gồm 395 phòng sang trọng, 53 phòng cao cấp, 1 phòng Nguyên thủ, 1 phòng Tổng thống) và hơn 2.400 m² sàn hội nghị. Bộ phận F&B gồm các nhà hàng French Grill, JW Café, Crystal Jade, Akira Back, Cool Cat, Bar Antidote, Juice Bar và sảnh Lounge. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao gồm ông Mark Van Der Wielen (Tổng Giám đốc), ông Paul Dunn (Giám đốc Kinh doanh và Tiếp thị), bà Stephanie Andrade và ông Soonkee Won (Giám đốc Kinh doanh phụ trách thị trường hội nghị, hội thảo).
  • Tổng quan nhà hàng JW Café: Là nhà hàng buffet quốc tế có quy mô 244 chỗ ngồi hướng nhìn ra hồ. Nhà hàng phục vụ buffet và alacarte cho cả ba bữa sáng, trưa, tối với các quầy ẩm thực Việt Nam, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc và đồ Âu. Vào các ngày cuối tuần, nhà hàng tổ chức các chương trình đặc biệt như "Weekend buffet" (tối thứ Năm đến Chủ nhật) và "Sunday brunch" (trưa Chủ nhật) với các món cao cấp: gan ngỗng nướng, tôm hùm nướng phô mai, trứng cá cavin, hàu Pháp, vịt quay Bắc Kinh, nấm truffle kèm khu vui chơi trẻ em (Kid Corner). Cơ cấu quản lý nhà hàng đứng đầu là quản lý Đinh Thị Thư, hai trợ lý Nguyễn Mạnh Tưởng và Nguyễn Lan Hương, ba giám sát viên (Nguyễn Thu Hường, Doãn Tiến Đạt, Trần Văn Minh) cùng ba trưởng ca (Bùi Thị Thuỳ Linh, Nguyễn Thị Hằng, Nguyễn Văn Long).

Dữ liệu thứ cấp về biến động lao động và thị trường khách giai đoạn 2017–2018 được tổng hợp cụ thể:

Chỉ tiêu thống kê Khách sạn JW Marriott Hà Nội Nhà hàng JW Café
Tổng số lao động năm 2018 so với 2017 Tăng 30 người (+4,62%) Tăng 5 người (+11,1%)
Biến động theo độ tuổi 18–30 tuổi: tăng 60 người (+4,62%)
31–45 tuổi: giảm 28 người (-12,73%)
45–55 tuổi: giảm 2 người (-5%)		 18–30 tuổi: tăng 6 người (+27,27%)
31–45 tuổi: tăng 1 người (+6,6%)
45–55 tuổi: giảm 2 người (-10%)
Biến động theo giới tính Nam: tăng 17 người (+17,80%)
Nữ: tăng 13 người		 Nam: giảm 2 người (-10%)
Nữ: tăng 7 người (+28%)
Biến động theo trình độ học vấn Đại học & trên ĐH: tăng 79 người (+18,54%)
Cao đẳng: giảm 47 người (-22,38%)
THPT: giảm 2 người		 Đại học: tăng 6 người (+20%)
Cao đẳng: tăng 1 người (+10%)
THPT: giảm 2 người (-40%)
Biến động trình độ ngoại ngữ (TOEIC) Điểm >650: tăng 135 người (+31%) Điểm >650: tăng 10 người (+52,63%)
Điểm 450–650: giảm 1 người (-6,25%)
Điểm <450: giảm 4 người (-40%)
Thị trường khách năm 2018 so với 2017 Tổng lượt khách tăng 3.417 lượt (+107,41%)
Khách quốc tế: tăng 2.759 lượt
Khách nội địa: tăng 1.658 lượt (+107,43%)
Khách Hàn Quốc tăng 2.693 lượt (+163,39%)
Khách Châu Âu giảm 848 lượt		 Tổng lượt khách tăng 16.210 lượt (+124,9%)
Khách quốc tế: tăng 13.608 lượt (+124,1%)
Khách nội địa: tăng 2.602 lượt (+130,4%)
Tỷ trọng khách Hàn Quốc lớn nhất (30%)
Nhật Bản (15%), Malaysia (13%), Singapore (11%), Trung Quốc (10%)
  • Đánh giá thực trạng chất lượng qua khảo sát: Tác giả chỉ ra các điểm nghẽn nghiêm trọng qua kết quả điều tra và quan sát thực tế:
    • Khâu đặt chỗ và đón tiếp: Chưa có hệ thống website đặt chỗ trực tuyến độc lập; khách chỉ đặt qua hotline hoặc trực tiếp. Nhân viên phục vụ bàn nhận điện thoại thay tiếp tân làm thiếu hụt thông tin. Bộ phận tiếp tân chỉ có 4 người/ca nên khi đông khách, khách phải tự vào tìm bàn; có trường hợp tiếp tân xếp khách vào bàn chưa kịp dọn dẹp hoặc chưa setup lại công cụ dụng cụ. Khi hết bàn, nhà hàng từ chối đưa khách vào danh sách chờ.
    • Cơ sở vật chất - kỹ thuật phục vụ: Dụng cụ ăn uống thiếu đồng bộ vào giờ cao điểm; xuất hiện bát đĩa sành sứ bị sứt mẻ vẫn đưa vào sử dụng; đồ vải (khăn ăn, khăn trải bàn) có tình trạng ố màu, rách mép, sờn chỉ; máy móc quầy Bar (máy ép hoa quả, máy ép nước mía, máy vắt cam) xuống cấp, hư hỏng làm chậm thời gian phục vụ đồ uống; nhà bếp chỉ có 01 máy rửa bát duy nhất, không đáp ứng kịp vòng quay dụng cụ trong giờ đông khách.
    • Chất lượng món ăn và trang trí: Trình bày món ăn còn đơn điệu, các quầy ăn đại trà thiếu dấu ấn nghệ thuật riêng biệt, chưa tạo điểm nhấn đặc trưng tương xứng với đẳng cấp 5 sao.
    • Thanh toán và quản trị quy trình: Nhân viên thu ngân và nhân viên bàn đôi khi nhầm lẫn giá cả, áp dụng sai mức chiết khấu khuyến mại hoặc nhập nhầm số lượng khách, sai tên món ăn; công tác giám sát bị chồng chéo do giám sát viên phải trực tiếp tham gia phục vụ trong giờ cao điểm dẫn đến buông lỏng kiểm soát quy trình.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội

Chương 3 xây dựng hệ thống giải pháp xuất phát từ dự báo môi trường và mục tiêu chiến lược của đơn vị:

  • Dự báo xu hướng phát triển dịch vụ ăn uống tại Hà Nội: Ứng dụng công nghệ thông tin (menu điện tử, mạng nội bộ); cá biệt hóa thực đơn gắn liền với thực phẩm sạch, an toàn và thanh đạm; xu hướng giao thoa ẩm thực Á - Âu kết hợp bản sắc truyền thống; sự bùng nổ của các chuỗi đồ ăn nhanh.
  • Mục tiêu năm 2019 của nhà hàng: Giữ vững vị thế tạo doanh thu cao nhất bộ phận F&B của khách sạn; duy trì vị trí dẫn đầu trên chuyên trang đánh giá du lịch TripAdvisor; đạt trên 70 điểm hài lòng trên hệ thống đo lường nội bộ Guestvoice của tập đoàn Marriott International.
  • Quan điểm nâng cao chất lượng: Thực hiện đồng bộ, có tính hệ thống, thường xuyên, lấy khách hàng làm trọng tâm, tuân thủ nguyên tắc "làm đúng ngay từ đầu".
  • Hệ thống 5 nhóm giải pháp cụ thể:
    1. Giải pháp về cơ sở vật chất - kỹ thuật:
      • Khu vực bếp: Thay mới nồi, chảo, thớt gỗ; đầu tư bổ sung thêm 01 máy rửa bát chuyên dụng nhằm tăng tốc độ quay vòng công cụ dụng cụ trong giờ cao điểm; bếp trưởng tăng cường kiểm soát việc sử dụng thiết bị.
      • Khu vực bàn: Mua sắm bổ sung đồng bộ hệ thống dao, dĩa, đũa, thìa, cốc, tách đạt chuẩn 5 sao; loại bỏ triệt để đồ sành sứ sứt mẻ và đồ vải sờn rách, ố bẩn; thực hiện kiểm kê, bàn giao dụng cụ chặt chẽ cuối mỗi ca làm việc.
      • Khu vực Bar: Thay mới toàn bộ hệ thống máy ép nước hoa quả, máy vắt cam, máy ép mía bị hỏng hóc để bảo đảm chất lượng đồ uống tươi sống và tốc độ ra đồ.
      • Tổ chức thực hiện: Lãnh đạo thẩm định danh mục hư hỏng, lập dự toán kinh phí thu hồi vốn, dán nội quy bảo quản tài sản tại khu vực hậu sảnh (backside/back-office) để nhân viên tuân thủ hàng ngày.
    2. Giải pháp về nguồn nhân lực:
      • Hoạch định và chuẩn hóa công tác tuyển dụng, chú trọng kiểm tra kỹ năng nghiệp vụ thực hành và khả năng giao tiếp ngoại ngữ linh hoạt.
      • Tổ chức đào tạo nghiệp vụ định kỳ mỗi quý 1 lần vào khung giờ rảnh; trích quỹ đào tạo từ phần trăm doanh thu hàng năm; nội dung đào tạo tập trung vào tiêu chuẩn dịch vụ BSA (Brand Standard Audit), kỹ năng phục vụ rượu vang, phục vụ món alacarte, văn hóa ứng xử với từng thị trường khách (đặc biệt là khách Hàn Quốc, Nhật Bản); đào tạo kiến thức vệ sinh an toàn thực phẩm cho nhân viên bếp; bồi dưỡng năng lực quản lý cho đội ngũ giám sát.
      • Xây dựng chính sách đãi ngộ công bằng: Phân chia tiền tip công khai vào cuối tháng, thực hiện trợ cấp dựa trên doanh thu của nhà hàng, cải thiện chế độ phúc lợi để hạn chế tình trạng biến động nhân sự.
    3. Giải pháp về tổ chức và quản lý:
      • Thành lập Ban Quản trị chất lượng dịch vụ chuyên trách tại nhà hàng; chuẩn hóa quy trình dịch vụ 6 bước theo tiêu chuẩn BSA; bố trí định biên nhân sự hợp lý trong từng ca làm việc để tránh tình trạng thiếu hụt nhân viên tiếp tân và phục vụ bàn vào khung giờ cao điểm.
      • Tăng cường kiểm tra, giám sát độc lập, chấm dứt việc điều động nhân viên giám sát chạy bàn làm đứt gãy khâu kiểm soát chất lượng; xử lý triệt để các sai sót phát sinh ngay tại thời điểm phục vụ.
    4. Giải pháp đa dạng hóa và nâng cao chất lượng món ăn, đồ uống: Nâng cao tay nghề trang trí món ăn cho đội ngũ đầu bếp; tổ chức nếm thử món ăn định kỳ (food tasting) cho nhân viên phục vụ trước mỗi ca làm việc để nhân viên hiểu rõ thành phần, hương vị và tư vấn chính xác cho thực khách; kiểm soát nghiêm ngặt nguồn gốc thực phẩm đầu vào từ các nhà cung ứng uy tín.
    5. Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin: Xây dựng cổng đặt bàn trực tuyến trên nền tảng số hóa của khách sạn; nghiên cứu thử nghiệm áp dụng thực đơn điện tử (e-menu); nâng cấp hệ thống máy POS thu ngân để xử lý chính xác các chương trình ưu đãi, giảm thiểu sai sót khi in hóa đơn.
  • Kiến nghị vĩ mô:
    • Tổng cục Du lịch: Ban hành bộ tiêu chuẩn khung chi tiết về đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống trong hệ thống khách sạn cao tầng; tăng cường tổ chức các hội chợ và cuộc thi tay nghề F&B quốc gia.
    • Sở Du lịch Hà Nội: Hỗ trợ công tác quảng bá ẩm thực khách sạn trên địa bàn; mở các lớp tập huấn bồi dưỡng quản lý du lịch định kỳ cho doanh nghiệp.
    • Bộ Y tế: Siết chặt công tác thanh kiểm tra an toàn vệ sinh thực phẩm đối với chuỗi cung ứng nông sản, thực phẩm tươi sống; tổ chức tập huấn cập nhật kịp thời các thông tư, quy chuẩn vệ sinh mới.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả dữ liệu chính xác:
    • Khóa luận làm rõ bức tranh nhân lực của khách sạn JW Marriott Hà Nội năm 2018 với quy mô tăng 30 người (+4,62%), trong đó lực lượng có trình độ ngoại ngữ TOEIC trên 650 điểm tăng mạnh 135 người (+31%). Riêng tại nhà hàng JW Café, quy mô lao động đạt 23 nhân viên chính thức và 22 nhân viên bán thời gian, số lượng nhân sự có chứng chỉ TOEIC trên 650 điểm tăng 52,63% trong năm 2018.
    • Về thị trường khách, nghiên cứu chỉ ra rằng 85% nguồn khách của JW Café xuất phát từ khách lưu trú tại khách sạn; tổng lượt khách đến nhà hàng năm 2018 tăng trưởng 124,9% (đạt mức tăng thêm 16.210 lượt khách), trong đó thị trường khách Hàn Quốc chiếm tỷ trọng áp đảo cao nhất với 30%, kế tiếp là Nhật Bản (15%), Malaysia (13%), Singapore (11%) và Trung Quốc (10%).
    • Khảo sát thực chứng $n = 100$ khách hàng chỉ ra hàng loạt điểm nghẽn trong vận hành: tình trạng thiếu hụt nhân viên tiếp tân (chỉ 4 người/ca), thiếu máy rửa bát tại bếp (chỉ có 1 máy), hư hỏng máy móc tại quầy Bar, tình trạng dùng bát đĩa sứt mẻ và nhầm lẫn trong hóa đơn thanh toán.
  • Hệ thống giải pháp đề xuất: Toàn bộ giải pháp được thiết kế trực diện vào các hạn chế thực tế, bao gồm việc trang bị thêm máy rửa bát, thay thế máy móc pha chế, mua sắm đồ sành sứ đạt chuẩn 5 sao, thành lập Ban Quản trị chất lượng dịch vụ, áp dụng đào tạo chuẩn BSA mỗi quý một lần và thiết lập quy trình chia tiền tip công bằng.
  • Đóng góp của khóa luận:
    • Về mặt học thuật: Hệ thống hóa và cụ thể hóa các lý thuyết đo lường chất lượng dịch vụ (SERVQUAL, SERVPERF, Davidoff) vào loại hình nhà hàng buffet quốc tế đặt trong khách sạn 5 sao mang thương hiệu toàn cầu tại Việt Nam.
    • Về mặt thực tiễn: Là công trình nghiên cứu chuyên biệt đầu tiên đánh giá thực trạng vận hành của nhà hàng JW Café tại khách sạn JW Marriott Hà Nội; cung cấp hệ thống số liệu khách hàng và nhân sự xác thực giai đoạn 2017–2018; các đề xuất có giá trị áp dụng trực tiếp cho ban quản trị nhà hàng và khách sạn nhằm nâng cao điểm số hài lòng Guestvoice và duy trì thứ hạng cạnh tranh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận:
    • Cỡ mẫu điều tra thực nghiệm còn khiêm tốn ($n = 100$ khách hàng) và chỉ được thu thập trong khoảng thời gian ngắn (20 ngày, từ 01/01/2019 đến 20/01/2019) nên chưa bao quát hết đặc thù biến động tâm lý và lượng khách theo các mùa cao điểm - thấp điểm trong năm.
    • Nguồn dữ liệu thứ cấp về doanh thu và chi phí tài chính chi tiết của từng quầy hàng tại nhà hàng chưa được công bố đầy đủ do tính bảo mật nội bộ của tập đoàn khách sạn quốc tế.
    • Phạm vi khảo sát không gian chỉ giới hạn tại một nhà hàng đơn lẻ (JW Café), chưa tiến hành so sánh đối chiếu trực tiếp với các nhà hàng buffet của các khách sạn 5 sao đối thủ trên cùng địa bàn Hà Nội.
  • Hướng nghiên cứu mở rộng:
    • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát lên các chu kỳ thời gian dài hơn trong năm, bao gồm cả các dịp lễ, Tết và các mùa du lịch hội nghị (MICE).
    • Nghiên cứu sâu về bài toán chi phí - lợi ích khi triển khai số hóa vận hành nhà hàng (ứng dụng menu điện tử, quy trình order tự động qua máy tính bảng).
    • Tiến hành đánh giá tác động sau triển khai (post-implementation review) đối với các giải pháp chuẩn hóa BSA và đầu tư thiết bị tại nhà hàng JW Café.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo:
    • Khóa luận là tài liệu học thuật hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Du lịch, Quản trị Dịch vụ Ẩm thực (F&B) và Quản trị Kinh doanh dịch vụ thuộc các trường đại học kinh tế, thương mại.
    • Cung cấp nguồn tham chiếu thực tế cho các nhà quản lý, giám sát viên nhà hàng ẩm thực tại các khách sạn 4–5 sao đang tìm kiếm giải pháp tối ưu hóa vận hành dịch vụ ăn uống.
  • Nội dung có giá trị tham khảo cao:
    • Khung 3 nhóm chỉ tiêu đo lường chất lượng dịch vụ ăn uống (Dịch vụ - Tiện nghi kỹ năng - Món ăn) được xây dựng bám sát thực tiễn ngành F&B cao cấp.
    • Sơ đồ hóa và mô tả chi tiết quy trình 6 bước cung ứng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng khách sạn.
    • Phương pháp kết hợp giữa khảo sát ý kiến khách hàng bằng thang đo Likert với kỹ thuật quan sát hành vi trực tiếp tại hiện trường.
    • Bài học thực tiễn về quản trị nhân sự, giải quyết xung đột vận hành trong giờ cao điểm và quy trình kiểm soát hao mòn công cụ dụng cụ tại khách sạn quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn JW Marriott Hà Nội và nhà hàng JW Café có quy mô thiết kế và cơ cấu nhân sự như thế nào theo số liệu trong văn bản?

Khách sạn JW Marriott Hà Nội do Tập đoàn Bitexco đầu tư 130 triệu USD, gồm 450 phòng nghỉ sang trọng và hơn 2.400 m² không gian hội nghị. Riêng nhà hàng JW Café có sức chứa 244 chỗ ngồi hướng nhìn ra hồ. Về nhân sự, năm 2018 nhà hàng có 23 nhân viên chính thức và 22 nhân viên bán thời gian; đứng đầu là quản lý Đinh Thị Thư, 2 trợ lý, 3 giám sát viên và 3 trưởng ca. Lực lượng lao động có sự gia tăng ở độ tuổi 18–30 (tăng 27,27%) và 100% nhân viên giao tiếp được bằng tiếng Anh, trong đó số nhân viên có chứng chỉ TOEIC >650 điểm tăng 52,63% trong năm 2018.

2. Phương pháp khảo sát sơ cấp được tác giả triển khai với cơ cấu mẫu và thang đo cụ thể ra sao?

Tác giả thực hiện khảo sát bằng phiếu hỏi song ngữ (Anh - Việt) trực tiếp từ ngày 01/01/2019 đến ngày 20/01/2019 với mẫu gồm đúng 100 khách hàng sau khi dùng bữa tại nhà hàng. Cơ cấu mẫu phân bổ gồm: 30 khách nội địa (30%) và 70 khách quốc tế (70%), trong đó khách Hàn Quốc là 30 người, Nhật Bản 25 người, Châu Âu 10 người và Trung Quốc 5 người. Đánh giá được tính toán trên thang đo Likert 5 mức: 5 - Rất tốt, 4 - Tốt, 3 - Trung bình, 2 - Kém, 1 - Rất kém.

3. Thị trường khách hàng tại nhà hàng JW Café có đặc điểm nổi bật nào trong giai đoạn 2017–2018?

Khoảng 85% nguồn khách của JW Café xuất phát từ lượng khách lưu trú tại khách sạn mang lại. Trong năm 2018, tổng lượng khách đến nhà hàng tăng 16.210 lượt (+124,9%), trong đó khách quốc tế tăng 124,1% và khách nội địa tăng 130,4%. Khách quốc tế đến từ châu Á chiếm tỷ trọng chủ yếu, đi theo tour đoàn đông; dẫn đầu là khách Hàn Quốc với 30% thị phần, tiếp theo là Nhật Bản (15%), Malaysia (13%), Singapore (11%) và Trung Quốc (10%).

4. Những hạn chế cụ thể nào về tiện nghi và phục vụ tại nhà hàng JW Café được tác giả phát hiện?

Về tiện nghi và thiết bị: Quầy Bar có máy ép hoa quả, máy ép mía và máy vắt cam bị hư hỏng, xuống cấp; nhà bếp chỉ có 01 máy rửa bát gây chậm vòng quay dụng cụ; đồ sành sứ bị sứt mẻ vẫn đem phục vụ khách giờ cao điểm; khăn ăn và khăn trải bàn có hiện tượng ố rách, sờn chỉ. Về phục vụ: Nhà hàng chưa có website đặt bàn riêng; chỉ có 4 nhân viên tiếp tân/ca dẫn đến việc khách phải tự vào tìm bàn lúc đông hoặc bị dẫn vào bàn chưa dọn; nhân viên thu ngân nhầm lẫn giá cả và mức chiết khấu; cán bộ giám sát phải tham gia chạy bàn làm buông lỏng khâu kiểm soát quy trình.

5. Nhà hàng JW Café đặt ra những chỉ tiêu chất lượng và kinh doanh định lượng nào cho năm 2019?

Nhà hàng đặt ra các chỉ tiêu cụ thể gồm: Giữ vững vị trí tạo doanh thu cao nhất trong bộ phận F&B của khách sạn JW Marriott Hà Nội; giữ vững vị trí dẫn đầu (Top 1) trên trang đánh giá quốc tế TripAdvisor; đạt trên 70 điểm đo lường sự hài lòng trên hệ thống Guestvoice của Marriott International; đồng thời mở rộng tệp khách địa phương ngoài lượng khách lưu trú thường xuyên của khách sạn.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Nga đã phản ánh chi tiết thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng JW Café thuộc khách sạn 5 sao JW Marriott Hà Nội thông qua việc kết hợp chặt chẽ giữa khung lý luận quản trị dịch vụ và dữ liệu khảo sát thực chứng. Công trình đã bóc tách rõ rệt các điểm nghẽn kỹ thuật trong khâu cơ sở vật chất, nhân sự tiếp tân, quy trình giám sát và sự phối hợp giữa các bộ phận trong giờ cao điểm. Các giải pháp đề xuất như bổ sung máy móc cho bếp và quầy bar, đào tạo định kỳ theo tiêu chuẩn BSA mỗi quý và số hóa đặt bàn mang tính khả thi cao, đóng góp thiết thực cho công tác hoàn thiện chất lượng vận hành tại đơn vị.