Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp đề tài "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh" do sinh viên Hồ Phú Đức thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Hà Nguyễn Minh Quân, thuộc Khoa Kinh tế, ngành Quản lý Công nghiệp, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh (bảo vệ tháng 11 năm 2021).
Nghiên cứu xuất phát từ bối cảnh thực tiễn của thị trường thương mại điện tử và kinh doanh trực tuyến tại Việt Nam phát triển nhanh chóng, kéo theo nhu cầu mở rộng của các dịch vụ giao nhận hàng hóa. Trong lĩnh vực chuyển phát bưu chính và hậu cần, tốc độ giao hàng cùng chất lượng dịch vụ là những yếu tố cạnh tranh mang tính sống còn giữa các doanh nghiệp. Để vận hành hệ thống logistics quy mô toàn quốc, việc đảm bảo một lực lượng lao động dồi dào, có chất lượng và duy trì sự ổn định trở thành nhiệm vụ trọng tâm của khâu quản trị nhân sự.
Tuy nhiên, thông qua quá trình thực tập trực tiếp tại Phòng Nhân sự của Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh (GHN), tác giả ghi nhận công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp còn tồn tại nhiều điểm nghẽn: quy trình tuyển dụng còn đơn giản, thiếu các mốc thời gian thực hiện cụ thể cho từng khâu dẫn đến tình trạng chậm trễ; kết quả tuyển dụng chưa đáp ứng đúng các chỉ tiêu kế hoạch đề ra làm ảnh hưởng đến hoạt động vận hành chung; đồng thời hình ảnh thương hiệu tuyển dụng của công ty chưa có độ phủ sóng rộng rãi trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cùng ngành.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:
- Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh trong giai đoạn 2018 – 2020.
- Đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm khắc phục hạn chế, nâng cao chất lượng và tối ưu hóa hiệu quả công tác tuyển dụng cho doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh (trụ sở chính tại số 405/15 đường Xô Viết Nghệ Tĩnh, Phường 24, Quận Bình Thạnh, TP. Hồ Chí Minh cùng mạng lưới vận hành bưu cục, kho bãi trực thuộc).
- Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động và công tác tuyển dụng của GHN trong mốc thời gian 3 năm từ năm 2018 đến năm 2020.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực dựa trên các công trình nghiên cứu và giáo trình chuyên ngành trong nước:
- Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực theo giáo trình của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) xác định nhân lực gồm thể lực và trí lực của mỗi cá nhân; tiếp cận của Hà Văn Hội (2006) coi nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực vận dụng vào sản xuất, là sức lao động quý giá nhất của doanh nghiệp.
- Khái niệm tuyển dụng nhân lực: Tác giả trích dẫn quan điểm của Hà Văn Hội (2006), Nguyễn Hữu Thân (2012) và phân định bản chất tuyển dụng bao gồm hai tiến trình kế tiếp là "tuyển mộ" (thu hút ứng viên tiềm năng từ bên ngoài và bên trong tổ chức) và "tuyển chọn" (đánh giá, sàng lọc ứng viên theo các tiêu chuẩn công việc) theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007).
- Nguyên tắc tuyển dụng: Vận dụng hệ thống nguyên tắc do Nguyễn Hoàng Tiến và cộng sự (2020) đề xuất, bao gồm: tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn xuất phát từ chiến lược doanh nghiệp; bảo đảm tính dân chủ và công bằng đối với mọi ứng viên; thiết lập các tiêu chí, điều kiện xét tuyển rõ ràng và công khai.
- Nguồn tuyển dụng: Phân tích ưu và nhược điểm của nguồn nội bộ (theo Trần Kim Dung, 2018) và nguồn bên ngoài (theo Nguyễn Hoàng Tiến và cộng sự, 2020).
- Mô hình quy trình tuyển dụng chuẩn: Khóa luận áp dụng quy trình 10 bước của Trần Kim Dung (2018), bao gồm: (1) Chuẩn bị tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; (4) Phỏng vấn sơ bộ; (5) Kiểm tra, trắc nghiệm; (6) Phỏng vấn chuyên sâu; (7) Xác minh, điều tra; (8) Khám sức khỏe; (9) Ra quyết định tuyển dụng; (10) Đánh giá hiệu quả tuyển dụng.
- Yếu tố ảnh hưởng và ý nghĩa: Phân loại các yếu tố bên trong (uy tín, văn hóa, chiến lược, quan điểm lãnh đạo, chính sách nhân sự, tài chính, sự phối hợp quản trị) và yếu tố bên ngoài (pháp luật, thị trường lao động, công nghệ thông tin, kinh tế vĩ mô, đối thủ cạnh tranh); xác định ý nghĩa đối với doanh nghiệp, người lao động và xã hội.
Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai bao gồm:
- Phương pháp quan sát: Quan sát trực tiếp các bước trong quy trình vận hành tuyển dụng tại Phòng Nhân sự GHN trong suốt thời gian thực tập.
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Tiếp cận và thu thập các tài liệu quản trị nội bộ, văn bản quy định, bảng kế hoạch và báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính của GHN giai đoạn 2018 – 2020.
- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Phân tích các thông tin thu thập được để nhận diện thực trạng tuyển dụng, xác định các nguyên nhân cốt lõi của hạn chế và tổng hợp thành hệ thống giải pháp.
- Phương pháp thống kê, so sánh: Lập bảng số liệu, tính toán các tỷ lệ tăng trưởng, tỷ trọng cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn để làm luận cứ đánh giá.
Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được cung cấp chính thức bởi Phòng Nhân sự và Phòng Tài chính – Kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh, kết hợp hệ thống tài liệu tham khảo từ giáo trình quản trị nhân lực xuất bản tại Việt Nam.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh
Chương 1 trình bày lịch sử hình thành, chức năng tổ chức và kết quả sản xuất kinh doanh của GHN:
- Doanh nghiệp thành lập ngày 02/08/2012, do ông Lương Duy Hoài làm người đại diện theo pháp luật kiêm Tổng Giám đốc. Các dấu mốc phát triển: năm 2015 hoàn thiện mạng lưới giao nhận tại 63 tỉnh thành và mở dịch vụ giao hàng hỏa tốc tại TP.HCM và Hà Nội; năm 2017 thành lập GHN Logistics cung ứng dịch vụ kho vận, xử lý đơn hàng GHN Fulfillment; năm 2019 đưa vào vận hành hệ thống phân loại hàng tự động 100% đầu tiên tại Việt Nam.
- Năng lực vận hành ghi nhận tại thời điểm nghiên cứu: xử lý 500.000 đơn hàng/ngày, đạt 10.000.000 đơn hàng/tháng với mạng lưới phục vụ hơn 100.000 đối tác kinh doanh (trong đó có Tiki, Shopee, Lazada, Sendo, LG, Juno, Huawei, Electrolux...).
- Cơ cấu tổ chức gồm Tổng Giám đốc và các khối trực thuộc: Phòng Kế hoạch, Giám đốc Truy thu, Phòng Chăm sóc khách hàng, Phòng Thương mại, Giám đốc Tài chính, Giám đốc Kinh doanh, Giám đốc Vận hành, Giám đốc Nhân sự, Giám đốc Công nghệ, Giám đốc Điều hành vùng. Phòng Nhân sự có cơ cấu gồm Giám đốc Nhân sự phụ trách chung và 6 bộ phận chuyên trách: Đối tác nhân sự (HRBP), Tiền lương và Phúc lợi, An toàn và Sức khỏe môi trường, Hành chính, Đào tạo và Phát triển, Truyền thông nội bộ.
- Kết quả kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020:
| Chỉ tiêu (ĐVT: Tỷ đồng) |
Năm 2018 |
Năm 2019 |
Năm 2020 |
So sánh 2019/2018 |
So sánh 2020/2019 |
| Tổng doanh thu |
3.272 |
3.850 |
3.572 |
+17,67% (+578 tỷ) |
-7,22% (-278 tỷ) |
| Tổng chi phí |
3.246 |
3.815 |
3.539 |
+17,53% (+569 tỷ) |
-7,23% (-276 tỷ) |
| Lợi nhuận sau thuế |
26 |
35 |
33 |
+34,62% (+9 tỷ) |
-5,71% (-2 tỷ) |
Giai đoạn 2018 – 2019 doanh nghiệp tăng trưởng tốt về doanh thu và lợi nhuận. Đến năm 2020, ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 và chính sách giãn cách xã hội làm ách tắc dòng luân chuyển hàng hóa, gia tăng tình trạng hủy đơn và phát sinh chi phí tồn kho, khiến doanh thu giảm 7,22% và lợi nhuận sau thuế giảm 5,71%.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng
Chương này tập trung diễn giải các lý thuyết nền tảng phục vụ cho việc đối chiếu thực trạng:
- Làm rõ bản chất hai mặt của tuyển dụng: Tuyển mộ tạo tiền đề số lượng và diện bao phủ ứng viên; Tuyển chọn quyết định chất lượng đầu vào qua các phương thức đánh giá.
- Phân tích tương quan giữa hai nguồn tuyển dụng: Nguồn nội bộ có ưu thế thúc đẩy động lực làm việc, tiết kiệm chi phí, giảm thời gian hòa nhập văn hóa nhưng tiềm ẩn nguy cơ thiếu sáng tạo, tạo mâu thuẫn bè phái và hiệu ứng gợn sóng (kéo theo vị trí trống liên hoàn); nguồn bên ngoài đem lại sự phong phú về trình độ, tạo luồng gió đổi mới tư duy nhưng gây tốn kém chi phí, mất nhiều thời gian hội nhập và rủi ro nghỉ việc cao.
- Trình bày chi tiết nội dung 10 bước trong quy trình tuyển dụng chuẩn của Trần Kim Dung, xác định khâu ra quyết định tuyển chọn là mắt xích quan trọng nhất chi phối chất lượng nhân sự.
- Phân tích cơ chế tác động của 7 yếu tố nội vi và 5 yếu tố ngoại vi lên hoạt động tuyển dụng, nhấn mạnh vai trò của công nghệ thông tin trong việc số hóa dữ liệu ứng viên và dự báo cung - cầu lao động.
Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh giai đoạn 2018 – 2020
Chương 3 là phần trọng tâm chứa các dữ liệu khảo sát và phân tích định lượng của doanh nghiệp:
- Biến động tổng quy mô nhân sự: Tổng lao động tăng từ 11.068 người (năm 2018) lên 13.892 người (năm 2019, tăng 2.824 người), sau đó giảm xuống 13.256 người (năm 2020, giảm 636 người).
| Chỉ tiêu (ĐVT: Người) |
Năm 2018 |
Năm 2019 |
Năm 2020 |
| Số lao động đầu kỳ |
9.865 |
11.068 |
13.892 |
| Số lao động tăng trong kỳ |
1.514 |
3.229 |
893 |
| Số lao động giảm trong kỳ |
311 |
405 |
1.529 |
| Số lao động cuối kỳ |
11.068 |
13.892 |
13.256 |
Sự sụt giảm lao động tăng trong kỳ năm 2020 (chỉ đạt 893 người, giảm gần 73% so với năm 2019) và số lao động nghỉ việc tăng vọt lên 1.529 người (gấp gần 4 lần năm 2019) xuất phát từ tác động của Covid-19 và việc đưa hệ thống phân loại tự động vào vận hành năm 2019 làm tinh giản lực lượng chia chọn thủ công tại kho trung chuyển.
- Đặc điểm cơ cấu lao động:
- Về giới tính: Lao động nam chiếm đa số tuyệt đối do tính chất công việc giao nhận, bốc dỡ và vận tải. Năm 2018 nam chiếm 94% (10.404 người), nữ chiếm 6% (664 người); năm 2019 nam chiếm 89% (12.364 người), nữ chiếm 11% (1.528 người); năm 2020 nam chiếm 85% (11.268 người), nữ chiếm 15% (1.988 người). Tỷ lệ lao động nữ có xu hướng gia tăng qua các năm.
- Về độ tuổi: Nhóm tuổi 30 – 49 chiếm tỷ trọng cao nhất (năm 2018: 64% - 7.043 người; năm 2019: 59% - 8.193 người; năm 2020: 61% - 8.043 người). Nhóm tuổi 18 – 29 chiếm tỷ trọng thứ hai (năm 2018: 34% - 3.804 người; năm 2019: 39,4% - 5.474 người; năm 2020: 37,7% - 5.041 người). Nhóm trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ rất thấp (2% năm 2018, 1,6% năm 2019 và 1,3% năm 2020).
- Về trình độ: Lực lượng lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao nhất (năm 2018: 46,8% - 5.180 người; năm 2019: 47,4% - 6.585 người; năm 2020: 44,7% - 5.927 người); trình độ trung cấp đứng thứ hai (năm 2018: 43,2% - 4.781 người; năm 2019: 39,8% - 5.529 người; năm 2020: 42,2% - 5.592 người); trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học chiếm tỷ lệ thấp nhất (năm 2018: 10% - 1.107 người; năm 2019: 12,8% - 1.778 người; năm 2020: 13,1% - 1.737 người).
- Thực trạng công tác tuyển dụng tại GHN:
- Nguyên tắc tuyển dụng: Tuân thủ 3 nguyên tắc gồm "Tuyển theo nhu cầu thực tiễn", "Tuyển đúng người, đúng việc" và "Công bằng, minh bạch trong tuyển dụng".
- Tiêu chuẩn tuyển chọn: Phân cấp theo vị trí công việc. Nhân viên giao nhận không yêu cầu trình độ học vấn, độ tuổi 18 – 45; Nhân viên xử lý hàng hóa yêu cầu tốt nghiệp 12/12; Vị trí chuyên viên yêu cầu tốt nghiệp Trung cấp, Cao đẳng, Đại học xếp loại khá trở lên, độ tuổi 20 – 45. Yêu cầu chung về sức khỏe theo tiêu chuẩn Bộ Y tế và phẩm chất trung thực, chăm chỉ, trách nhiệm.
- Phân công trách nhiệm phòng ban: Ban Giám Đốc phê duyệt kế hoạch tuyển dụng; Quản lý Vùng đề xuất nhân sự, hỗ trợ tìm kiếm ứng viên và cùng phỏng vấn chuyên môn; Phòng Nhân sự (chuyên viên tuyển dụng) sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra kỷ luật, ký hợp đồng và lưu trữ dữ liệu; Phòng Tiền lương và Phúc lợi tiếp nhận hồ sơ lương và quản lý hợp đồng.
- Kênh thu hút: Nguồn nội bộ thực hiện qua website tuyển dụng nội bộ; nguồn bên ngoài triển khai qua các website tuyển dụng chuyên nghiệp (CareerBuilder, Vieclamtot) và nền tảng mạng xã hội (Fanpage tuyển dụng GHN, các hội nhóm việc làm trên Facebook).
- Đánh giá nhược điểm: Quy trình tuyển dụng còn sơ sài, thiếu mốc thời gian quy định cụ thể cho từng bước gây kéo dài thời gian tuyển chọn; một số đợt tuyển dụng không đạt chỉ tiêu về số lượng hồ sơ nhận việc; hình ảnh thương hiệu tuyển dụng trên mạng xã hội chưa khai thác tối ưu các khung giờ tiếp cận; chi phí tuyển dụng bình quân trên mỗi lao động ở một số kênh bên ngoài còn cao.
Chương 4: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh
Trên cơ sở định hướng trở thành doanh nghiệp đứng đầu về logistics thông minh tại Việt Nam và Đông Nam Á, chương 4 đề xuất các nhóm giải pháp khắc phục các hạn chế đã chỉ ra:
- Tái cấu trúc quy trình tuyển dụng: Xây dựng quy trình tuyển dụng chuẩn hóa có mốc thời gian cụ thể (timeline) cho từng bước từ khâu tiếp nhận yêu cầu, đăng thông báo, lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn chuyên sâu cho đến khi ra thông báo trúng tuyển nhằm hạn chế sự chậm trễ.
- Nâng cao hiệu quả các kênh tuyển dụng trực tuyến: Tối ưu hóa việc đăng tải thông tin tuyển dụng trên mạng xã hội dựa trên biểu đồ phân tích lượt truy cập theo các khung giờ cao điểm trên Facebook; nâng cấp chất lượng hình ảnh, nội dung bài đăng trên Fanpage và các group việc làm.
- Định vị thương hiệu nhà tuyển dụng: Xây dựng giá trị định vị nhân viên (EVP - Employee Value Propositions) rõ ràng nhằm tạo sức hút ứng viên trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường giao nhận.
- Cải tiến công tác đánh giá hiệu quả kênh tuyển dụng: Thường xuyên theo dõi tỷ lệ hồ sơ nhận việc và kiểm soát chi phí bình quân trên một lao động ở từng kênh để phân bổ ngân sách tuyển dụng hợp lý.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu đạt được:
- Phản ánh trung thực tình hình biến động và đặc điểm nhân sự của GHN giai đoạn 2018 – 2020: Cơ cấu nhân sự có 85% – 94% là lao động nam; độ tuổi 30 – 49 tuổi chiếm nòng cốt (59% – 64%); lao động phổ thông và trung cấp chiếm trên 86% tổng lực lượng lao động.
- Cung cấp bức tranh thực trạng về kết quả kinh doanh và mối liên hệ mật thiết với chính sách nhân sự: Doanh thu đạt đỉnh 3.850 tỷ đồng năm 2019 và giảm xuống 3.572 tỷ đồng năm 2020; biến động nhân sự phản ánh rõ nét tác động của việc cơ giới hóa tự động kho bãi năm 2019 và đại dịch Covid-19 trong năm 2020.
- Khái quát toàn bộ cơ chế phối hợp nội bộ trong tuyển dụng giữa Ban Giám Đốc, Quản lý Vùng và Phòng Nhân sự (đặc biệt là vai trò của nhân viên đối tác nhân sự - HRBP).
Đóng góp của khóa luận:
- Về mặt lý luận: Khóa luận vận dụng các lý thuyết quản trị nhân sự tổng quát vào một trường hợp nghiên cứu cụ thể thuộc phân ngành dịch vụ logistics bưu chính tại Việt Nam.
- Về mặt thực tiễn: Đề tài cung cấp hệ thống số liệu chi tiết về chi phí, nguồn tuyển và biến động lao động cho ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh. Quy trình tuyển dụng đề xuất có gắn mốc thời gian và giải pháp đăng tin theo khung giờ tương tác người dùng mạng xã hội có tính ứng dụng trực tiếp, giúp doanh nghiệp rút ngắn chu kỳ tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn tuyển.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận bộc lộ một số giới hạn nghiên cứu:
- Dữ liệu nghiên cứu giới hạn trong giai đoạn 2018 – 2020 tại một doanh nghiệp chuyển phát cụ thể (GHN), chưa mở rộng so sánh tương quan số liệu với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường chuyển phát nhanh.
- Giai đoạn nghiên cứu chịu tác động dị biệt từ đại dịch Covid-19 và việc ứng dụng hệ thống tự động hóa phân loại hàng hóa năm 2019, dẫn đến hiện tượng biến động lao động tăng - giảm có yếu tố bất thường.
- Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa vào quan sát và phân tích thống kê mô tả từ dữ liệu thứ cấp nội bộ, chưa thực hiện khảo sát diện rộng bằng bảng câu hỏi đối với người lao động mới được tuyển dụng hoặc đo lường mức độ hài lòng của ứng viên về quy trình tuyển dụng.
Hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Nghiên cứu mở rộng khảo sát định lượng đánh giá mức độ gắn bó của người lao động sau tuyển dụng và các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định thôi việc của nhân viên giao nhận (shipper).
- Đánh giá hiệu quả ứng dụng phần mềm quản lý ứng viên (Applicant Tracking System - ATS) và công nghệ số hóa trong việc tự động hóa sàng lọc hồ sơ tuyển dụng logistics quy mô lớn.
Giá trị tham khảo
Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:
- Sinh viên chuyên ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh và Logistics đang thực hiện đồ án, khóa luận về chủ đề tuyển dụng và bố trí nhân sự trong doanh nghiệp dịch vụ.
- Bộ phận nhân sự và các nhà quản trị tại các doanh nghiệp chuyển phát, bưu chính, thương mại điện tử cần tài liệu thực tế về cơ cấu lao động đặc thù (lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn, áp lực biến động nhân sự cao).
- Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Phân tích thực trạng cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn; quy chế phối hợp giữa bộ phận vận hành (Quản lý Vùng) và nhân sự (HRBP); mô hình quy trình tuyển dụng đề xuất có kiểm soát mốc thời gian thực hiện.
Câu hỏi thường gặp
1. Kết quả hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của GHN trong giai đoạn 2018 – 2020 biến động như thế nào theo số liệu trong khóa luận?
Theo báo cáo tài chính của GHN, doanh thu năm 2018 đạt 3.272 tỷ đồng, chi phí 3.246 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 26 tỷ đồng. Năm 2019, doanh thu tăng lên 3.850 tỷ đồng (tăng 17,67%), chi phí 3.815 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế tăng lên 35 tỷ đồng (tăng 34,62%). Đến năm 2020, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, doanh thu giảm xuống 3.572 tỷ đồng (giảm 7,22%), chi phí 3.539 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế giảm xuống còn 33 tỷ đồng (giảm 5,71%).
2. Nguyên nhân nào khiến số lượng lao động giảm trong kỳ tại GHN tăng đột biến vào năm 2020?
Số lao động giảm trong kỳ năm 2020 lên tới 1.529 người (so với 405 người năm 2019 và 311 người năm 2018). Tác giả chỉ ra hai nguyên nhân chính: thứ nhất, dịch bệnh Covid-19 khiến các bưu cục bị phong tỏa, việc luân chuyển hàng hóa ngưng trệ, người lao động lo ngại dịch bệnh hoặc không thể di chuyển nên xin nghỉ việc; thứ hai, từ năm 2019 công ty đưa hệ thống phân loại hàng tự động 100% vào vận hành tại các kho trung chuyển khiến nhu cầu lao động phân hàng thủ công bị cắt giảm.
3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tại GHN giai đoạn 2018 – 2020 có đặc trưng gì?
Cơ cấu lao động tại GHN tập trung phần lớn vào nhóm trình độ phổ thông và trung cấp để phục vụ công việc giao nhận và phân loại hàng tại bưu cục. Cụ thể, lao động phổ thông dao động từ 44,7% đến 47,4% (năm 2019 đạt cao nhất 6.585 người); lao động trình độ trung cấp chiếm từ 39,8% đến 43,2% (từ 4.781 đến 5.592 người); nhóm lao động có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học chiếm tỷ lệ thấp nhất, từ 10% đến 13,1% (từ 1.107 đến 1.778 người), chủ yếu đảm nhiệm các vị trí quản lý bưu cục, quản lý khu vực và cấp giám đốc.
4. GHN đặt ra những điều kiện tuyển dụng cụ thể nào cho vị trí nhân viên giao nhận và vị trí chuyên viên?
Đối với nhân viên giao nhận hàng, công ty không yêu cầu trình độ học vấn, độ tuổi tuyển dụng từ 18 đến 45 tuổi. Đối với vị trí chuyên viên, công ty yêu cầu tốt nghiệp Trung cấp, Cao đẳng hoặc Đại học xếp loại từ khá trở lên, độ tuổi từ 20 đến 45 tuổi (trừ các trường hợp ngoại lệ cần tuyển gấp). Cả hai vị trí đều phải đáp ứng tiêu chuẩn sức khỏe của Bộ Y tế và có thái độ trung thực, chăm chỉ, có tinh thần trách nhiệm.
5. Các phòng ban nội bộ tại GHN phối hợp với nhau như thế nào trong quy trình tuyển dụng?
Ban Giám Đốc giữ quyền phê duyệt kế hoạch và mọi yêu cầu tuyển dụng. Quản lý Vùng rà soát nhu cầu thực tế của các bưu cục, xây dựng tiêu chuẩn chuyên môn cùng nhân viên tuyển dụng, tham gia phỏng vấn ứng viên và thông báo cho bưu cục trước khi nhân sự mới nhận việc ít nhất 1 ngày. Phòng Nhân sự (chuyên viên tuyển dụng) chịu trách nhiệm đăng tuyển, tạo nguồn, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, phối hợp phỏng vấn vòng hai, ký hợp đồng và lưu trữ dữ liệu. Phòng Tiền lương và Phúc lợi tiếp nhận, quản lý hồ sơ và hợp đồng lao động để kiểm tra, thanh toán lương.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Hồ Phú Đức đã phản ánh chi tiết thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh giai đoạn 2018 – 2020 gắn liền với bối cảnh chuyển đổi công nghệ phân loại tự động và tác động của đại dịch Covid-19. Bằng việc phân tích sâu các dữ liệu thứ cấp về biến động quy mô, cơ cấu lao động và cơ chế phối hợp phòng ban, nghiên cứu đã chỉ ra những điểm nghẽn về mốc thời gian quy trình và hiệu quả khai thác kênh tuyển dụng. Các giải pháp chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và tối ưu hóa hoạt động truyền thông trên mạng xã hội được đề xuất có giá trị ứng dụng thực tiễn, đóng góp thiết thực cho công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp dịch vụ giao nhận.
