Hoàn thiện công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Quy trình lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình… 91 trang · Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh · 2022.

• Tác giả: Nguyễn Minh Anh
• Người hướng dẫn: ThS. Lê Trường Diễm Trang
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Lập Kế Hoạch Và Điều Độ Sản Xuất Giày Tại Phân Xưởng May – Nhà Máy 1 - Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• MỤC LỤC
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu của báo cáo
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY 1 – TBS Group
• 1.1. Giới thiệu sơ lược về nhà máy 1 - TBS Group
• 1.1.1. Sự ra đời và quá trình hình thành và phát triển của TBS Group
• 1.1.2. Thành tựu tiêu biểu
• 1.1.3. Cơ cấu tổ chức bên trong TBS Group
• 1.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
• 1.1.5. Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của TBS Group giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2021
• 1.2. Tổng quan về phân xưởng May – Nhà máy 1
• 1.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý tại phân xưởng May và Gò
• 1.3. Định hướng, chiến lược phát triển của công ty trong tương lai
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 2.1. Khái quát về sản xuất
• 2.2. Khái niệm sản xuất
• 2.2.1. Chức năng cơ bản của sản xuất
• 2.3. Tổng quan về quy trình sản xuất
• 2.3.1. Khái niệm quy trình sản xuất
• 2.3.2. Khái niệm quy trình công nghệ
• 2.4. Tổng quan về lập kế hoạch sản xuất và điều độ sản xuất
• 2.4.1. Khái niệm về lập kế hoạch sản xuất
• 2.4.2. Vai trò và nhiệm vụ của lập kế hoạch sản xuất
• 2.4.3. Khái niệm về điều độ kế hoạch sản xuất
• 2.4.4. Các căn để lập kế hoạch sản xuất
• 2.4.5. Một số công cụ, phương pháp hỗ trợ phân tích và trình bày
• 2.4.5.1. Phương pháp vẽ sơ đồ GANTT
• 2.4.5.2. Mô hình tổng trọng số để đánh giá nhà cung cấp
• 2.4.5.3. Tổng quát phần mềm SAP
• 2.4.5.4. Khái niệm EDD
• 2.4.6. Các yếu ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch sản xuất
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH VÀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT GIÀY TẠI PHÂN XƯỞNG MAY - NHÀ MÁY 1
• 3.1. Tổng quát về công tác lập kế hoạch sản xuất giày của Nhà máy 1
• 3.2. Quy trình sản xuất giày của nhà máy 1
• 3.3. Căn cứ để lập kế hoạch sản xuất giày tại nhà máy 1
• 3.3.1. Căn cứ vào sản lượng dự báo hàng năm
• 3.3.2. Căn cứ vào năng lực sản xuất của phân xưởng May - Nhà máy 1
• 3.3.3. Căn cứ vào lịch trình xuất hàng
• 3.4. Diễn giải công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày tại phân xưởng May - Nhà máy 1
• 3.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập hoạch sản xuất giày tại phân xưởng May – Nhà máy 1
• 3.5.1. Nhân tố bên ngoài
• 3.5.2. Nhân tố bên trong
• 3.6. Đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày tại phân xưởng May – Nhà máy 1
• 3.6.1. Hạn chế còn tồn tại
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH VÀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT GIÀY TẠI PHÂN XƯỞNG MAY - NHÀ MÁY 1
• 4.1. Giải pháp áp dụng phương pháp đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu chính
• 4.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực
• 4.3. Giải pháp nâng cao chiến lược bảo trì máy móc thiết bị
• 4.4. Giải pháp dự trữ nguyên phụ liệu thô
• 4.5. Giải pháp phát triển hệ thống điều hành và quản trị kế hoạch sản xuất
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quy trình lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày

Quy trình lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình là một phần quan trọng trong hoạt động sản xuất. Quy trình này không chỉ đảm bảo rằng sản phẩm được sản xuất đúng thời gian mà còn tối ưu hóa nguồn lực và chi phí. Việc hiểu rõ quy trình này giúp nâng cao hiệu quả sản xuất và đáp ứng nhu cầu thị trường.

1.1. Khái niệm quy trình sản xuất giày

Quy trình sản xuất giày bao gồm nhiều bước từ thiết kế, chọn nguyên liệu đến sản xuất và phân phối. Mỗi bước đều cần được lập kế hoạch cẩn thận để đảm bảo chất lượng sản phẩm.

1.2. Vai trò của lập kế hoạch trong sản xuất

Lập kế hoạch sản xuất giúp xác định mục tiêu, phân bổ nguồn lực và thời gian hợp lý. Điều này giúp giảm thiểu lãng phí và tăng cường hiệu quả sản xuất.

II. Vấn đề và thách thức trong quy trình lập kế hoạch sản xuất giày

Mặc dù quy trình lập kế hoạch sản xuất giày tại Công ty Thái Bình đã có những cải tiến, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất và chất lượng sản phẩm. Việc nhận diện và giải quyết các vấn đề này là rất cần thiết.

2.1. Hạn chế trong việc lập kế hoạch sản xuất

Một số hạn chế bao gồm việc lập kế hoạch mang tính định tính, thiếu dữ liệu chính xác và không có phương pháp đánh giá nhà cung cấp hiệu quả.

2.2. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sản xuất

Thị trường biến động, nhu cầu khách hàng thay đổi và sự cạnh tranh từ các đối thủ là những yếu tố bên ngoài có thể gây khó khăn cho quy trình lập kế hoạch.

III. Phương pháp cải tiến quy trình lập kế hoạch sản xuất giày

Để nâng cao hiệu quả quy trình lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày, Công ty Thái Bình cần áp dụng các phương pháp cải tiến. Những phương pháp này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm.

3.1. Ứng dụng công nghệ trong lập kế hoạch

Sử dụng phần mềm quản lý sản xuất hiện đại giúp theo dõi tiến độ và quản lý nguồn lực hiệu quả hơn. Công nghệ cũng giúp giảm thiểu sai sót trong quá trình lập kế hoạch.

3.2. Đào tạo nhân viên về quy trình sản xuất

Đào tạo nhân viên về quy trình lập kế hoạch và điều độ sản xuất giúp nâng cao kỹ năng và nhận thức của họ, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Công ty Thái Bình

Việc áp dụng các phương pháp cải tiến trong quy trình lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Công ty đã ghi nhận sự gia tăng trong hiệu suất sản xuất và giảm thiểu lãng phí.

4.1. Kết quả đạt được sau cải tiến

Sau khi áp dụng các phương pháp mới, Công ty Thái Bình đã giảm thời gian sản xuất và tăng cường chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

4.2. Phản hồi từ khách hàng và nhân viên

Phản hồi từ khách hàng cho thấy sự hài lòng tăng lên, trong khi nhân viên cảm thấy tự tin hơn trong công việc nhờ vào quy trình được cải tiến.

V. Kết luận và tương lai của quy trình lập kế hoạch sản xuất giày

Quy trình lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày tại Công ty Thái Bình đang trên đà phát triển. Những cải tiến hiện tại sẽ là nền tảng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho quy trình sản xuất

Công ty hướng tới việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Công ty cam kết phát triển bền vững thông qua việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời bảo vệ môi trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành công nghiệp sản xuất da giày là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, đóng vai trò quan trọng trong kim ngạch xuất khẩu và giải quyết việc làm tại Việt Nam. Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, hoạt động tổ chức sản xuất giày đòi hỏi tính chuẩn xác cao do quy trình chế tạo phức tạp, bao gồm nhiều công đoạn liên kết chặt chẽ từ xử lý nguyên vật liệu đầu vào đến đóng gói thành phẩm. Để đáp ứng các đơn hàng xuất khẩu có yêu cầu kỹ thuật cao và thời hạn nghiêm ngặt, công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất là yếu tố sống còn nhằm đảm bảo vật tư, trang thiết bị máy móc và nhân lực luôn sẵn sàng đúng lúc, đúng chỗ.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là một tập đoàn sản xuất da giày lớn tại Việt Nam với hệ thống 19 nhà máy. Trong đó, Nhà máy 1 đóng vai trò then chốt khi chịu trách nhiệm chuyên trách sản xuất các mã hàng phức tạp cho đối tác chiến lược Wolverine. Tuy nhiên, qua khảo sát thực tế tại Phân xưởng May thuộc Nhà máy 1, công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất bộc lộ nhiều hạn chế:

• Việc lập kế hoạch vẫn mang tính định tính, phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm chủ quan.
• Năng lực của một bộ phận cán bộ lập kế hoạch chưa đồng đều, kỹ năng ứng dụng công cụ quản trị hiện đại còn hạn chế.
• Công tác quản trị nhân lực chưa tối ưu, tỷ lệ biến động lao động sau đại dịch Covid-19 cao gây gián đoạn tiến độ.
• Thiếu phương pháp khoa học mang tính định lượng để đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu, dẫn đến tình trạng mất cân đối vật tư đầu vào.
• Hệ thống quản lý dự trữ chưa tối ưu; phần mềm điều hành chưa khai thác hết các phân hệ; máy móc thiết bị có tỷ lệ hao mòn cao nhưng thiếu chiến lược bảo trì ngăn ngừa.

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả Nguyễn Minh Anh thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá toàn diện hiện trạng và xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm 3 nhiệm vụ:

1. Tìm hiểu cơ cấu tổ chức, quy trình công nghệ và phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch, điều độ sản xuất giày tại Phân xưởng May – Nhà máy 1.
2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng, đánh giá ưu điểm và chỉ rõ các điểm tồn tại, hạn chế cùng nguyên nhân trong hoạt động lập kế hoạch và điều độ.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp cụ thể, có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất, đảm bảo đáp ứng tiến độ giao hàng và tối ưu hóa chi phí.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày tại Phân xưởng May – Nhà máy 1.
• Phạm vi không gian: Phân xưởng May – Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (Số 5A Xa Lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thành phố Dĩ An, Tỉnh Bình Dương).
• Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động sản xuất, kinh doanh và thực trạng quản trị tác nghiệp được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị sản xuất và tác nghiệp, tích hợp các công cụ định lượng và mô hình hỗ trợ ra quyết định trong công nghiệp:

• Khái niệm và phân hệ sản xuất: Vận dụng lý thuyết của Đồng Thị Thanh Hương (2006) và Trương Đoàn Thể (2007) về cấu trúc phân hệ sản xuất gồm các yếu tố đầu vào (tài nguyên, con người, công nghệ, thông tin), quá trình chuyển đổi (gia công xử lý, lắp ráp, dự trữ, kiểm tra sửa chữa) và đầu ra (sản phẩm, dịch vụ, thông tin phản hồi).
• Quy trình sản xuất và quy trình công nghệ: Áp dụng khung lý thuyết của Nguyễn Thị Thu Hằng và Đường Võ Hùng (2017) về tính dây chuyền, mối liên kết phụ thuộc giữa sản xuất chính và sản xuất phụ trong ngành may giày.
• Lập kế hoạch và điều độ sản xuất: Cơ sở lý luận của Trần Thanh Hương (2004) về chức năng, vai trò của việc lập kế hoạch tác nghiệp, các căn cứ hoạch định (chính sách, dự báo nhu cầu, nguồn lực nội tại) và nhiệm vụ điều độ nhằm tối thiểu hóa thời gian chờ của thiết bị và lao động.
• Công cụ điều độ và quản trị:
  • Sơ đồ GANTT (Henry Gantt, 1910): Công cụ biểu diễn lịch trình và tiến độ thực hiện các công việc theo trục thời gian.
  • Nguyên tắc EDD (Earliest Due Date): Nguyên tắc ưu tiên sắp xếp thứ tự gia công cho các đơn hàng có thời hạn giao hàng sớm nhất nhằm giảm thiểu thời gian trễ hạn.
  • Mô hình tổng trọng số (Weight-based model) đánh giá nhà cung cấp (Lưu Quốc Đạt, Nguyễn Thị Ánh Tuyết, Lưu Hữu Văn, 2021): Quy trình 7 bước xác định nhà cung ứng tối ưu dựa trên chuẩn hóa ma trận đánh giá của hội đồng chuyên gia.
  • Phần mềm SAP ERP (Marcelino Tito Torres, 2003): Hệ thống tích hợp quản trị nguồn lực doanh nghiệp với 5 đặc điểm vận hành theo quy chuẩn.
  • Biểu đồ xương cá (Ishikawa diagram): Phân tích chuỗi nguyên nhân gốc rễ gây ra sự mất cân bằng nguyên vật liệu đầu vào.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Khai thác các tài liệu nội bộ, báo cáo tài chính, biểu mẫu kế hoạch tuần/tháng, bảng định mức kỹ thuật và lệnh sản xuất tại Nhà máy 1.
• Phương pháp khảo sát, phỏng vấn chuyên gia: Thu thập ý kiến của cán bộ quản lý, nhân viên Phòng Kế hoạch chuẩn bị và Điều hành sản xuất - Xuất hàng, quản đốc và tổ trưởng chuyền may.
• Phương pháp thống kê mô tả và phân tích thực chứng: Phân loại, tổng hợp số liệu về máy móc, nhân lực, năng suất chuyền và tiến độ đơn hàng.
• Phương pháp so sánh và khái quát hóa: Đối chiếu giữa kế hoạch giao chỉ tiêu và sản lượng thực tế, giữa năng lực thiết bị hiện hữu và nhu cầu đầu tư đổi mới.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Nhà máy 1 – TBS Group

Chương này tổng quan về lịch sử hình thành, quy mô và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) và vị trí của Nhà máy 1.

• Quá trình phát triển: Thành lập năm 1989 (nhà máy đầu tiên hoạt động năm 1992), qua hơn 32 năm phát triển, TBS Group mở rộng thành tập đoàn đa ngành với 6 trụ cột: Sản xuất Da giày, Sản xuất Túi xách, Bất động sản & Hạ tầng công nghiệp, Cảng & Logistics, Thương mại & Dịch vụ, Du lịch. Doanh nghiệp sở hữu 19 nhà máy với trên 40.000 lao động.
• Kết quả kinh doanh giai đoạn 2016–2021: Giai đoạn 2016–2019 ghi nhận sự tăng trưởng liên tục, doanh thu năm 2019 đạt 5.208 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 630 tỷ đồng (tăng trưởng bình quân 18%/năm). Giai đoạn 2020–2021, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, doanh thu và lợi nhuận có sự suy giảm nhưng doanh nghiệp vẫn duy trì được trên 60% nhịp độ sản xuất.
• Đặc điểm Phân xưởng May – Nhà máy 1: Là đơn vị chuyên trách sản xuất cho khách hàng Wolverine. Cơ cấu tổ chức gồm 12 chuyền may (mỗi chuyền 20–30 công nhân do 1 tổ trưởng quản lý) và 4 chuyền gò. Quy trình may đảm nhận xử lý nguyên liệu, cắt, chặt, lạng, may và dán chi tiết để tạo thành mũ giày hoàn chỉnh.

Chương 2: Cơ sở lý luận

Chương 2 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tổ chức sản xuất, lập kế hoạch tác nghiệp và các công cụ toán học, kỹ thuật hỗ trợ điều độ:

• Phân tích bản chất của hệ thống sản xuất và 4 chức năng cốt lõi: gia công xử lý, lắp ráp, dự trữ cung cấp, kiểm tra sửa chữa.
• Trình bày vai trò của lập kế hoạch sản xuất trong việc ứng phó với sự bất định, giảm chi phí và kiểm soát quá trình thực hiện.
• Trình bày chi tiết thuật toán của mô hình tổng trọng số 7 bước để lựa chọn nhà cung cấp:
  1. Xác định các nhà cung cấp tiềm năng ($A_i$).
  2. Thành lập hội đồng chuyên gia ra quyết định ($D_t$).
  3. Xác định bộ tiêu chuẩn đánh giá ($C_j$).
  4. Xác định trọng số tiêu chuẩn ($W_j$).
  5. Xác định tỷ lệ đánh giá của các lựa chọn ($X_{ij}$).
  6. Chuẩn hóa giá trị tỷ lệ theo tiêu chuẩn lợi ích ($B$) và chi phí ($C$).
  7. Tính giá trị tổng hợp ($T_i$) và xếp hạng nhà cung cấp.
• Giới thiệu nguyên tắc điều độ đơn hàng EDD và cấu trúc tích hợp dữ liệu của hệ thống SAP ERP.

Chương 3: Phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày tại phân xưởng May - Nhà máy 1

Tác giả phân tích chi tiết quy trình tác nghiệp thực tế và các căn cứ lập kế hoạch tại xưởng:

• Quy trình sản xuất: Bắt đầu từ tiếp nhận đơn hàng, tính toán định mức vật tư, kiểm kê kho, xuất vật tư, kiểm tra QC đầu vào, chặt vật tư chính/phụ, phân loại bán thành phẩm (thêu, in, ép, lạng), may chuẩn bị, may hoàn thiện mũ giày, kiểm tra QC và chuyển sang xưởng Gò.
• Căn cứ dự báo sản lượng: Năm 2022, khách hàng Wolverine đăng ký dự báo sản lượng 2.000.000 đôi giày làm cơ sở phân bổ kế hoạch cho Nhà máy 1.
• Năng lực máy móc thiết bị: Phân xưởng May có tổng cộng 477 máy móc thiết bị thuộc 16 chủng loại. Đánh giá trạng thái cho thấy khoảng 70% thiết bị hoạt động tốt, 30% trong tình trạng cần bảo dưỡng/sửa chữa; 70% số máy (137 máy) có nguồn gốc trước năm 2000. Doanh nghiệp lập danh mục đề xuất đầu tư mới 131 máy trên tổng số 167 máy lạc hậu.

STT	Tên loại máy móc	Số lượng hiện có (Cái)	Số lượng đề xuất đầu tư mới (Cái)
1	Máy cán keo Hotmelt	14	11
2	Máy cán nóng băng tải	6	3
3	Máy chặt thủy lực	76	61
4	Máy đục ôzê	11	8
5	Máy ép cao tần	20	14
6	Máy ép Nose	6	3
7	Máy lạng da	31	28
8	Máy lạng da cao tốc	3	3
9	Các loại máy may (trụ 1 kim, 2 kim, lập trình, Strobell...) và máy khác	310	Theo dõi bảo trì
Tổng	Toàn phân xưởng	477	131 (trong nhóm 167 máy cũ)

• Năng lực nguồn nhân lực: Tổng nhân sự thực tế tại xưởng là 490 người (chỉ tiêu kế hoạch là 522 người, thiếu hụt 32 người ở Line 1 và Line 2). Về thâm niên, lao động trên 2 năm chiếm 73,3% (359 người). Về trình độ, lao động phổ thông chiếm trên 99,5% (488/490 người). Về giới tính, nữ giới chiếm đa số với 305 người (62,2%).

Bộ phận	Định biên KH (Người)	Thực tế (Người)	Thâm niên <6 tháng	Thâm niên 6th–2 năm	Thâm niên >2 năm	Trình độ CĐ/ĐH	Trình độ LĐPT	Nam	Nữ
PX May (chung)	138	148	26	11	111	1	147	66	82
Ban Quản đốc	14	15	0	0	15	1	14	3	12
Line 1	192	169	29	19	121	0	169	60	109
Line 2	192	173	22	21	130	0	173	52	121
Tổng cộng	522	490	71	60	359	2	488	185	305

• Công tác điều độ và lịch xuất hàng: Phân xưởng áp dụng nguyên tắc EDD để sắp xếp thứ tự thực hiện các đơn hàng trong tuần 15 năm 2022 cho mẫu giày HEX TOUGH xuất khẩu sang Chile và Ba Lan theo các mã P/O, S/O và số lượng cụ thể.
• Hạn chế tồn tại: Lập kế hoạch còn mang nặng tính định tính; mất cân bằng nguyên vật liệu đầu vào do nhà cung cấp giao trễ hoặc không đồng bộ; máy móc cũ kỹ gây dừng chuyền; năng suất lao động sụt giảm sau đợt biến động nhân sự sau Tết 2022.

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày tại phân xưởng May - Nhà máy 1

Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Áp dụng phương pháp tổng trọng số đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp: Thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đa mục tiêu, tính toán trọng số và chuẩn hóa điểm số nhằm chọn đối tác cung ứng nguyên vật liệu chính xác, giảm thiểu rủi ro thiếu hụt vật tư.
2. Nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực: Tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cho cán bộ lập kế hoạch và tổ trưởng chuyền; lập dự toán chi phí đào tạo và biểu mẫu đánh giá sau đào tạo.
3. Nâng cao chiến lược bảo trì máy móc thiết bị: Chuyển đổi từ sửa chữa sự cố sang bảo trì phòng ngừa định kỳ; triển khai kế hoạch thay thế 131 máy móc quá hạn sử dụng.
4. Dự trữ nguyên phụ liệu thô (Buffer stock): Xác định định mức tồn kho an toàn cho các loại vật tư quan trọng nhằm đảm bảo kế hoạch chuẩn bị đầu vào 5 ngày không bị gián đoạn.
5. Phát triển hệ thống điều hành và quản trị kế hoạch sản xuất: Tích hợp và khai thác triệt để các phân hệ lập lịch của phần mềm SAP ERP, giảm thiểu thao tác thủ công.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể dựa trên số liệu thực tế tại doanh nghiệp:

• Lượng hóa toàn diện thực trạng sản xuất: Thống kê chi tiết cơ cấu 477 máy móc thiết bị, chỉ rõ 131 thiết bị lạc hậu cần thay thế; tổng hợp cơ cấu 490 lao động với đặc thù 99,5% là lao động phổ thông và 73,3% có thâm niên trên 2 năm.
• Đánh giá quy trình điều độ: Phân tích thực tế áp dụng quy tắc EDD trên dữ liệu đơn hàng xuất khẩu tuần 15/2022 của dòng sản phẩm Wolverine HEX TOUGH.
• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ: Đưa ra 5 nhóm giải pháp gắn liền với kỹ thuật công nghiệp (Mô hình tổng trọng số, bảo trì ngăn ngừa, dự trữ an toàn, đào tạo nhân sự có dự toán chi phí và ứng dụng SAP ERP).
• Đóng góp học thuật và thực tiễn: Khóa luận kết hợp lý thuyết quản trị sản xuất với thực tế ngành da giày Việt Nam, cung cấp phương pháp luận phân tích thực chứng cho bài toán cân bằng chuyền và điều độ tác nghiệp tại các nhà máy quy mô lớn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Nghiên cứu chỉ tập trung phân tích tại Phân xưởng May của Nhà máy 1 với đối tượng khách hàng đơn lẻ là Wolverine trong khung thời gian 2016–2022; chưa phân tích sâu sự tương tác điều độ liên phân xưởng với Phân xưởng Gò và các nhà máy vệ tinh khác trong TBS Group.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng mô hình lập lịch và điều độ tích hợp đồng thời cho cả hai phân xưởng May và Gò.
  • Ứng dụng các thuật toán tối ưu hóa tự động (như quy hoạch tuyến tính, thuật toán di truyền) tích hợp trực tiếp vào hệ thống SAP ERP để tự động hóa công tác điều độ sản xuất theo thời gian thực.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên và giảng viên: Chuyên ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Sản xuất, Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp và Công nghệ Da giày khi nghiên cứu về hoạch định công suất, cân bằng chuyền may và quản trị chuỗi cung ứng nội bộ.
• Cán bộ quản lý sản xuất tại doanh nghiệp: Tham khảo quy trình lập kế hoạch chuẩn bị đầu vào 5 ngày, phương pháp ứng dụng quy tắc EDD trong sắp xếp đơn hàng may, và quy trình 7 bước đánh giá lựa chọn nhà cung cấp bằng mô hình tổng trọng số.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách hàng chính của Nhà máy 1 – TBS Group trong giai đoạn nghiên cứu là ai và quy mô dự báo sản lượng năm 2022 ra sao?
Nhà máy 1 chịu trách nhiệm sản xuất độc quyền cho khách hàng Wolverine (Mỹ). Căn cứ theo bảng dự báo sản lượng của công ty, mức sản lượng khách hàng đăng ký dự kiến cho năm 2022 là 2.000.000 đôi giày.

2. Tình trạng trang thiết bị máy móc tại Phân xưởng May được tác giả ghi nhận như thế nào?
Phân xưởng May có tổng cộng 477 máy móc thiết bị thuộc 16 nhóm chủng loại. Trong đó, khoảng 70% máy móc ở trạng thái hoạt động tốt, 30% đang trong tình trạng sửa chữa/bảo dưỡng. Đáng chú ý, có 70% số máy móc (137 máy) được sản xuất từ trước những năm 2000, dẫn đến đề xuất đầu tư mới 131 máy trong nhóm 167 máy cần thay thế.

3. Cơ cấu lao động tại Phân xưởng May có những đặc điểm nổi bật nào ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất?
Phân xưởng có 490 công nhân (thiếu hụt 32 người so với định biên 522 người). Lực lượng lao động có thâm niên trên 2 năm chiếm 73,3% (359 người), lao động phổ thông chiếm trên 99,5% (488 người) và lao động nữ chiếm 62,2% (305 người). Tình trạng biến động lao động sau kỳ nghỉ Tết năm 2022 gây sụt giảm năng suất và làm chậm tiến độ hoàn thành kế hoạch.

4. Khóa luận sử dụng các phương pháp và mô hình định lượng nào trong phân tích và giải pháp?
Tác giả vận dụng sơ đồ GANTT, nguyên tắc điều độ đơn hàng theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD), biểu đồ xương cá (Ishikawa) phân tích nguyên nhân mất cân đối vật tư đầu vào, và mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn tổng trọng số (Weight-based model) gồm 7 bước để đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp.

5. Các giải pháp chính được tác giả đề xuất trong Chương 4 gồm những nội dung gì?
Bao gồm 5 giải pháp: (1) Ứng dụng mô hình tổng trọng số lựa chọn nhà cung cấp vật tư chính; (2) Nâng cao hiệu quả nhân sự qua đào tạo ngắn hạn có dự toán kinh phí; (3) Hoàn thiện chiến lược bảo trì ngăn ngừa và thay thế 131 thiết bị cũ; (4) Xây dựng mức dự trữ an toàn cho nguyên phụ liệu thô; (5) Khai thác tối đa hệ thống điều hành sản xuất trên phần mềm SAP ERP.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Minh Anh đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày tại Phân xưởng May – Nhà máy 1 (TBS Group) trong giai đoạn 2016–2022. Bằng phương pháp nghiên cứu thực chứng kết hợp các công cụ quản lý công nghiệp như sơ đồ GANTT, nguyên tắc EDD và mô hình tổng trọng số, đề tài đã chỉ rõ những điểm nghẽn về thiết bị lạc hậu, biến động nhân sự và mất cân đối vật tư đầu vào. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, gắn liền với thực tiễn sản xuất đơn hàng Wolverine, góp phần nâng cao năng lực tác nghiệp và đảm bảo tiến độ xuất hàng cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY 1 – TBS Group 1.1 Giới thiệu sơ lược về nhà máy 1 - TBS Group Tên công ty đầy đủ: Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình Tên giao dịch là: Thái Bình Shoes Loại hình công ty là: công ty Cổ Phần Logo của doanh nghiệp: Hình 1.1: Logo Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình Nguồn: Phòng nhân sự Khẩu hiệu: “Chung sức kiến tạo tương lai” Địa chỉ trụ sở chính: Số 5A Xa Lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thị Xã Dĩ An - Tỉnh Bình Dương. Tel: [phone] Fax: [phone] Người đại diện pháp luật: Ông Nguyễn Đức Thuấn Vốn điều lệ là: 500.000 đồng Email: [e-mail] Website công ty: http://www.vn/ Giấy phép thành lập: Số 106/GP. UB ngày 05 tháng 03 năm 1993 Số tài khoản ngân hàng: 431101000025 (trực thuộc chi nhánh Ngân Hàng Nông Nghiệp phát triển nông thôn khu công nghiệp Sóng Thần) TBS Group được thành lập vào năm 1989, bắt đầu từ đây TBS Group được thành lập và đã trải qua hơn 32 năm và qua nhiều giai đoạn để dần dần trở thành một 1 tập đoàn vững mạnh trong lĩnh vực công nghiệp sản xuất ngành giày da, túi xách, mặt hàng thời trang và một số lĩnh vực khác. Với mục tiêu mang đến cho khách hàng hơn cả những gì mong đợi.

Trong những năm qua, TBS Group đã không ngừng đổi mới, nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu, xu hướng của xã hội, hướng mục tiêu đầu tư vào những sản phẩm mới, công nghệ tân tiến nhằm đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng.  Tầm nhìn Với khát vọng và ý chí quyết tâm, cùng với một tinh thần không ngừng đổi mới sáng tạo của một đội ngũ công nhân viên đông đảo và một tầm nhìn xa với các chiến lược của các nhà lãnh đạo. TBS Group đang phấn đấu đến năm 2025 để phát triển lên một công ty lớn mạnh, đa dạng hoá ngành nghề, lĩnh vực và có uy tín trên toàn thế giới, mang một tầm nhìn đẳng cấp quốc tế và thể hiện được tầm vóc trí tuệ và là niềm tự hào của Việt Nam lan toả ra rộng khắp thế giới.  Sứ mệnh Đầu tư và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ nhằm góp phần thúc đẩy ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.

Luôn cải tiến, sáng tạo, đồng hành cùng với sự phát triển lớn mạnh và chia sẻ lợi ích, gắn trách nhiệm của doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội và luôn mang đến sự tin tưởng cho khách hàng, đối tác và nhân viên.  Giá trị cốt lõi Những giá trị cốt cõi của TBS trong suốt quá trình xây dựng và phát triển được thể hiện qua: Nhân sự: Tập trung phát triển nguồn nhân lực, coi như nguồn nhân lực như là tài sản quý giá, là vũ khí chiến lược cho sự thành công của doanh nghiệp. Đồng hành cùng phát triển và chia sẻ: Sự phát triển của tập đoàn bao gồm sự ủng hộ từ khách hàng và sự cống hiến của nhân viên. Vì vậy, công ty luôn chú trọng sẻ chia các giá trị và cân bằng lợi ích giữa các bên với nhau.

Trách nhiệm: Có trách nhiệm với đất nước, cộng đồng, xã hội và người lao động góp phần làm cho cuộc sống, cho xã hội tốt đẹp hơn. Đổi mới và sáng tạo: Tập đoàn đã thành lập hơn 5 trung tâm nghiên cứu và phát triển sản phẩm R&D, bên cạnh đó là sự nỗ lực không ngừng học hỏi với khát vọng vượt 2 qua những thương hiệu lớn trên thế giới, hướng đến việc xây dựng một doanh nghiệp phát triển tự cường, tự chủ.1 Sự ra đời và quá trình hình thành và phát triển của TBS Group Công ty CPĐT Thái Bình - TBS Group là một tập đoàn hàng đầu của Việt Nam, được thành lập từ năm 1998 bởi ba nhà đồng sáng lập: Ông Nguyễn Đức Thuấn, Ông Cao Thanh Bích và Ông Nguyễn Thanh Sơn. Sau đây là quá trình hình thành của TBS: Năm 1992: Để phục vụ số lượng và đảm bảo chất lượng sản phẩm, TBS Group khởi động nhà máy sản xuất Thái Bình Shoes được cấp phép và chính thức đi vào hoạt động. Từ đó đến nay TBS Group đã gặt hái được vô số các thành công trong lĩnh vực sản xuất giày da, túi xách.

Năm 1993: Ký kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên sáu triệu đôi giày nữ. Năm 1995: Nhà máy số hai được xây dựng, chuyên sản xuất về các loại giày thể thao. Năm 1996: Ký hợp đồng với nhiều đối tác trên toàn quốc là các thương hiệu giày uy tín trên thế giới. Năm 2002: Cán mốc sản lượng năm triệu đôi giày.

Năm 2005: Tiếp nhận Huân chương Lao động hạng nhì - Công ty Giày Thái Bình chính thức đổi tên trở thành Công ty CPĐT Thái Bình. Năm 2007: Cán mốc sản lượng mười triệu đôi giày. Năm 2008: Phát triển và mở rộng khu công nghiệp Sông Trà. Năm 2009: Cột mốc quan trọng, đã giúp cho TBS Group trở thành Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May và Giày Da Việt Nam do Bộ Công thương trao tặng bằng khen Top năm doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành Da Giày Việt Nam.

Đứng thứ tư trong lĩnh vực sản xuất túi xách tại Việt Nam. Năm 2010: Đầu tư vào nhà máy Hunex tại Đà Nẵng Năm 2011: Thành lập nhà máy túi xách đầu tiên bằng sự khởi đầu của khách hàng Coach. Năm 2013: Sản lượng cán mốc mười sáu triệu đôi giày. Năm 2014: Vinh dự đón nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương Lao Động Hạng I, không phải doanh nghiệp nào cũng đạt được.

Và trong năm 2014, TBS đã cán mốc sản lượng hai mươi mốt triệu đôi giày và mười triệu túi xách. 3 Năm 2015: Ký hợp đồng hợp tác với khách hàng Vera Bradley. Bắt đầu hoạt động tổ chức sản xuất tại nhà máy giày Kiên Giang và nhà máy đế Hội An. Năm 2016: Ký hợp động hợp tác với khách hàng Victoria Secret.

Tiến hành đầu tư và xây dựng nhà máy giày An Giang.2 Thành tựu tiêu biểu Từ một nhà máy nhỏ tại tỉnh Bình Dương, chỉ có phần xưởng May và Gò. Không chỉ chú trọng phát triển thị trường trong nước mà TBS Group còn đang vươn tầm ra thị trường quốc tế. Đến nay, DN đã khẳng định được vị thế của mình trong ngành sản xuất giày da, túi xách và gặt hái nhiều thành công được thể hiện qua những đối tác lớn trên thế giới như: Skechers, Decathlon, Wolverine, Coach, Lancaster, Tory Burch và Damco, APL, DHL, hay Geodis trong lĩnh vực logistics. Không chỉ đạt được nhiều thành tựu tiêu biểu trong kinh doanh mà doanh nghiệp này còn giúp tạo ra nhiều việc làm cho hàng chục ngàn lao động trên cả nước.

Hiện nay, TBS Group có 19 nhà máy sản xuất với hơn 40.0000 công nhân làm việc thường xuyên. Năm 2019, đánh dấu cột mốc 31 năm hình thành và phát triển, TBS Group tự hào đã đạt được nhiều danh hiệu uy tín như: Top 10 thương hiệu mạnh Việt Nam; Huân chương lao động hạng nhất; Top 10 doanh nghiệp kinh doanh Cảng và Logistics,… Và một số sản phẩm của công ty đã được xuất khẩu ra khoảng 60 quốc gia trên cả thế giới. Năm 2020: Đạt được nhiều thành tựu hơn trong quá trình hoạt động kinh doanh, tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất về các tỉnh Tây Nam Bộ, khi nhà máy Mỹ Phong thuộc tỉnh Trà Vinh chính thức gia nhập TBS Group. Năm 2021, TBS Group đã có những tháng đầu năm phát triển vô cùng mạnh mẽ như là: Sáp nhập nhà máy Mỹ Phong vào chuỗi sản xuất công nghiệp, nâng cao công suất toàn hệ thống; Tái cấu trúc bộ máy quản lý điều hành phù hợp với thực tiễn mới, xây dựng tầm nhìn cho đến năm 2030; Thay đổi và nhận dạng thương hiệu TBS Retail và Montgomerie Links Golf Club, khẳng định chiến lược định vị mới của Tập đoàn.3 Cơ cấu tổ chức bên trong TBS Group Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức của TBS Group Nguồn: Phòng nhân sự Nhận xét: Cơ cấu tổ chức của TBS Group được tổ chức theo hệ thống cấp bậc.

Người đứng đầu là Đại hội Cổ Đông, cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất, có quyền biểu quyết, quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần, mức cổ tức mỗi năm. Hội đồng quản trị công ty, cơ quan chủ quản của công ty, có toàn quyền quyết định trong công ty về mọi vấn đề liên quan đến lợi ích của công ty và mục đích kinh doanh theo quy định của pháp luật. Người giữ vị trí Chủ tịch hội đồng quản trị công ty là Ông Nguyễn Đức Thuấn, cũng nhà sáng lập và kiêm vị trí Tổng giám đốc công ty. Ông là người định hướng phát triển, đưa ra các mục tiêu dài hạn, chu toàn lợi ích của đối tác và doanh nghiệp và đưa ra các quyết định để mở rộng lĩnh vực kinh doanh và quản lý các phó giám đốc.

Hiện nay, TBS Group đã và đang đầu tư và phát triển 6 ngành trụ cột chính, gồm có: Sản xuất Công nghiệp Da giày, Sản xuất Công nghiệp Túi xách, Đầu tư - Kinh doanh - Quản lý Bất động sản & Hạ tầng công nghiệp, Cảng và Logistics, Thương mại & Dịch vụ, Du Lịch. Mỗi Phó Tổng Giám Đốc là người dưới quyền của Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm giám sát và điều phối hoạt động kinh doanh sản xuất tổng thể mỗi ngành. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban: 5  Phòng Kế Hoạch Chuẩn Bị & Điều Hành Sản Xuất – Xuất Hàng Chức năng: - Đảm bảo kế hoạch được thực hiện đúng. - Điều hành sản xuất theo kế hoạch sản xuất.

- Đảm bảo kế hoạch xuất hàng theo đúng lịch trình. Nhiệm vụ: Đánh giá, phân tích đơn hàng của công ty, Dự báo sản lượng sắp tới và lên kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng tháng, quý, năm, quản lý theo dõi hoạt động thực hiện kế hoạch, dự án, đảm bảo đáp ứng các yêu cầu khác hàng. Lập kế hoạch tư vấn ngắn hạn và thời hạn dài, lập kế hoạch xây dựng cơ bản, kế hoạch bảo trì và sửa chữa công cụ, dụng cụ sản xuất. Tổ chức triển khai thực hiện đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng năm.

Phối hợp các phân vùng trong triển khai sản xuất theo kế hoạch và đơn hàng đã có hiệu lực và lên kế hoạch xuất hàng và theo dõi hoạt động xuất nhập hàng hóa của công ty. Báo cáo cho Phó Tổng Giám Đốc về tiến độ sản xuất, kế hoạch thực hiện sản xuất của doanh nghiệp và đề xuất cải tiến, sửa đổi nếu cần thiết.  Phòng TC – KT Chức năng: Kế toán; Kiểm toán, đánh giá và phân tích tài chính.