Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh cải tiến chất lượng sản phẩm tại công ty jabil việt nam thông qua ứng dụng tiến trình dmaic

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm tại Jabil Việt Nam thông qua ứng dụng tiến trình DMAIC.

• Tác giả: Vi Quốc Tuân
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
• Trường học: Đại học Bách Khoa - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải tiến chất lượng sản phẩm tại công ty Jabil Việt Nam thông qua ứng dụng tiến trình DMAIC
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• Lời cảm ơn
• Tóm tắt đề tài
• Lời cam đoan
• Danh mục bảng biểu
• Danh mục hình vẽ
• 1. CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do hình thành đề tài
• 1.2. Mục tiêu đề tài
• 1.3. Ý nghĩa đề tài
• 1.4. Phạm vi đề tài
• 1.5. Phương pháp thực hiện
• 1.6. Bố cục đề tài
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Lý thuyết về Lean Six Sigma và DMAIC
• 2.1.1. Định nghĩa về Lean
• 2.1.2. Nguyên tắc của Lean Manufacturing
• 2.1.3. Giới thiệu về Lean Six Sigma và tiến trình DMAIC
• 2.2. Lợi ích khi áp dụng DMAIC
• 2.3. Thuận lợi - Khó khăn khi triển khai DMAIC
• 2.4. Tiến trình thực hiện DMAIC
• 2.5. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY JABIL VIỆT NAM
• 3.1. Tổng quan về tập đoàn Jabil
• 3.2. Tổ chức công ty
• 3.2.1. Giới thiệu chung về Jabil Việt Nam
• 3.2.2. Sơ đồ tổ chức tại Jabil Việt Nam
• 3.2.3. Quy trình sản xuất tại Jabil Việt Nam
• 3.2.4. Sản phẩm và khách hàng
• 3.3. Hệ thống quản lý chất lượng áp dụng tại Jabil Việt Nam
• 3.3.1. Hệ thống Quản lý chất lượng TCVN ISO 9001:2008 QMS
• 3.3.2. Hệ thống Quản lý theo TCVN ISO 14001:2004
• 3.3.3. Tiêu chuẩn TL 9000
• 3.4. Thực trạng quản lý chất lượng áp dụng tại Jabil Việt Nam
• 3.5. Tổng kết chương 3
• 4. CHƯƠNG 4: ÁP DỤNG DMAIC VÀO CÔNG TY JABIL VIỆT NAM
• 4.1. Xác định
• 4.2. Đo lường
• 4.3. Phân tích
• 4.4. Cải tiến
• 4.5. Kiểm soát
• 4.6. Tổng kết chương 4
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Jabil Việt Nam và tiến trình DMAIC

Công ty Jabil Việt Nam là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất điện tử, với mục tiêu cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho khách hàng. Để đạt được mục tiêu này, công ty đã áp dụng tiến trình DMAIC - một phương pháp cải tiến quy trình hiệu quả. DMAIC bao gồm năm bước: Định nghĩa, Đo lường, Phân tích, Cải tiến và Kiểm soát. Mỗi bước đều có vai trò quan trọng trong việc xác định và giải quyết các vấn đề chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng DMAIC không chỉ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn tối ưu hóa quy trình sản xuất, từ đó tiết kiệm chi phí và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

1.1. Ý nghĩa của việc cải tiến chất lượng sản phẩm

Việc cải tiến chất lượng sản phẩm tại Jabil Việt Nam không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn cho khách hàng. Chất lượng sản phẩm tốt giúp giảm thiểu tỷ lệ lỗi, từ đó tiết kiệm chi phí sửa chữa và tăng cường uy tín của công ty. Hơn nữa, việc áp dụng tiến trình DMAIC giúp công ty nhận diện và khắc phục các vấn đề chất lượng một cách hệ thống và hiệu quả. Điều này không chỉ tạo ra giá trị cho công ty mà còn góp phần nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

II. Phân tích hiện trạng chất lượng sản phẩm tại Jabil

Để thực hiện cải tiến chất lượng sản phẩm, trước tiên cần phải phân tích hiện trạng chất lượng. Dữ liệu về tỷ lệ FPY (First Pass Yield) của dòng sản phẩm 1187130F1 được thu thập từ hệ thống MES của Jabil Việt Nam. Tỷ lệ FPY hiện tại là 89.5%, thấp hơn so với mục tiêu 96%. Việc phân tích nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ này là rất cần thiết. Các công cụ như biểu đồ Pareto và phân tích xương cá được sử dụng để xác định các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Qua đó, công ty có thể đưa ra các giải pháp cải tiến cụ thể nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.

2.1. Các nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Nghiên cứu cho thấy có nhiều nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm tại Jabil Việt Nam. Các nguyên nhân này bao gồm quy trình sản xuất không đồng nhất, thiếu sót trong kiểm soát chất lượng và sự không đồng bộ trong việc đào tạo nhân viên. Việc áp dụng tiến trình DMAIC giúp công ty xác định rõ ràng các nguyên nhân này và từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến. Chẳng hạn, việc áp dụng các công cụ Lean Six Sigma có thể giúp giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất.

III. Đề xuất giải pháp cải tiến chất lượng sản phẩm

Dựa trên kết quả phân tích, một số giải pháp cải tiến đã được đề xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tại Jabil Việt Nam. Các giải pháp này bao gồm việc áp dụng các công cụ Lean như 5S, quản lý trực quan và chuẩn hóa quy trình sản xuất. Việc thực hiện các giải pháp này không chỉ giúp giảm thiểu tỷ lệ lỗi mà còn tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả hơn. Hơn nữa, việc đào tạo nhân viên về các phương pháp cải tiến cũng là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công của các giải pháp này.

3.1. Kiểm soát và đánh giá kết quả cải tiến

Sau khi thực hiện các giải pháp cải tiến, việc kiểm soát và đánh giá kết quả là rất cần thiết. Công ty cần thiết lập các chỉ số đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai. Việc lưu trữ hồ sơ và dữ liệu liên quan đến quá trình cải tiến sẽ giúp công ty có cơ sở để tham khảo và điều chỉnh trong tương lai. Điều này không chỉ giúp duy trì chất lượng sản phẩm mà còn tạo ra một văn hóa cải tiến liên tục trong tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành dịch vụ sản xuất điện tử (EMS) toàn cầu cạnh tranh gay gắt, chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa chi phí sản xuất đóng vai trò quyết định năng lực sống còn của doanh nghiệp. Tập đoàn Jabil là một trong những đơn vị dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực EMS với doanh thu đạt 15.969 triệu USD vào năm 2014, sở hữu hơn 90 nhà máy tại 27 quốc gia. Tại nhà máy Jabil Việt Nam (Khu Công nghệ cao TP. Hồ Chí Minh), quy mô hoạt động rộng lớn với 300.000 m2 sàn sản xuất cùng hơn 3.500 cán bộ nhân viên, các chương trình cải tiến liên tục hàng năm đã đóng góp khoản tiết kiệm chi phí vượt mức 30.000 USD thông qua hàng nghìn sáng kiến Kaizen và các dự án DMAIC.

Tuy nhiên, tại phân xưởng sản xuất Adtran – đơn vị mang lại giá trị doanh thu cao nhất cho nhà máy với hơn 200 dòng sản phẩm bo mạch viễn thông phức hợp – vấn đề chất lượng đang đối mặt với nhiều thách thức lớn. Điển hình là dòng sản phẩm cao cấp model 1187130F1 với đơn giá lên đến 920,06 USD/sản phẩm nhưng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay từ lần đầu tiên (First Pass Yield - FPY) tại trạm kiểm tra chức năng (Function Verification Test - FVT) chỉ đạt trung bình 89,5%. Con số này thấp hơn đáng kể so với chỉ tiêu chất lượng chuẩn 96,00% được tập đoàn cam kết toàn cầu. Việc phát sinh lỗi tại trạm kiểm tra chức năng làm tăng tỷ lệ làm lại (rework), tăng nguy cơ tạo ra phế phẩm và gây tổn thất kinh tế nghiêm trọng cho quy trình sản xuất.

Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại trạm làm việc FVT thuộc workcell Adtran của công ty Jabil Việt Nam trong giai đoạn từ tháng 06/2017 đến tháng 10/2017. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá thực trạng, đo lường năng lực quá trình, nhận diện nguyên nhân gốc rễ và triển khai các giải pháp cải tiến nhằm nâng tỷ lệ FPY của model 1187130F1 từ 89,5% lên mức mục tiêu 96,00%, giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí sửa chữa, bảo vệ vật tư giá trị cao và chuẩn hóa mô hình cải tiến cho toàn nhà máy.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp toàn diện giữa triết lý Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và phương pháp quản trị chất lượng Six Sigma, tạo thành mô hình Lean Six Sigma ứng dụng tiến trình 5 giai đoạn DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control).

Khung lý thuyết tinh gọn tập trung vào việc loại bỏ 7 dạng lãng phí cốt lõi (Muda) trong sản xuất công nghiệp, bao gồm: vận chuyển, tồn kho, thao tác thừa, chờ đợi, sản xuất thừa, quy trình thừa và sản phẩm khuyết tật. Trong khi đó, lý thuyết Six Sigma đóng vai trò định lượng mức độ biến thiên của quy trình dựa trên thống kê xác suất, hướng tới giới hạn sai lỗi tối ưu 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi (DPMO), tương đương mức chất lượng 6 Sigma. Trong thực tế ngành sản xuất tại Việt Nam, hầu hết các quy trình vận hành phổ biến dao động quanh mức 3 Sigma (tương đương 66.807 DPMO), do đó việc ứng dụng DMAIC nhằm đưa quy trình tiệm cận mức 4 hoặc 5 Sigma sẽ đem lại sự vượt trội về mặt chất lượng.

Nghiên cứu vận dụng 5 khái niệm chuyên môn nền tảng:

• Tỷ lệ thành phẩm đạt chuẩn ngay lần đầu (First Pass Yield - FPY): Chỉ số đo lường tỷ lệ phần trăm sản phẩm vượt qua trạm kiểm tra mà không cần sửa chữa hay tái chế.
• Tiếng nói khách hàng (Voice of Customer - VOC) và Các yếu tố chất lượng trọng yếu (Critical to Quality - CTQ): Chuyển hóa yêu cầu của đối tác và nội bộ thành các chỉ số kỹ thuật có thể đo lường.
• Sơ đồ chuỗi cung ứng SIPOC (Supplier - Input - Process - Output - Customer): Định hình bức tranh tổng thể các yếu tố đầu vào và đầu ra của toàn bộ dây chuyền.
• Cơ chế chống sai lỗi (Poka-Yoke) và Quản lý trực quan (Visual Management): Ngăn ngừa lỗi thao tác ngay tại nguồn.
• Mô hình phân tích nhân quả 4M+1E: Khung nhận diện nguyên nhân dựa trên 5 yếu tố gồm Con người (Man), Máy móc (Machine), Nguyên vật liệu (Material), Phương pháp (Method) và Môi trường (Environment).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa dữ liệu định lượng và dữ liệu định tính. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất hoàn toàn tự động và chính xác từ hệ thống điều hành sản xuất MES (Manufacturing Execution System) và cổng dữ liệu nội bộ Sinhcmapp01 của Jabil, ghi nhận toàn bộ lịch sử di chuyển, kết quả kiểm tra đạt/hỏng và nhật ký thao tác của từng bo mạch. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các bảng kiểm tra (checksheet) tại xưởng và các phiên động não (brainstorming), phỏng vấn sâu nhóm chuyên gia quản lý sản xuất, kỹ sư quy trình có trên 3 năm kinh nghiệm thực tế.

Quy mô mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 3.105 sản phẩm bo mạch model 1187130F1 được kiểm tra chức năng tại trạm FVT trong suốt 15 tuần liên tục (từ tuần 25 đến tuần 39). Phương pháp chọn mẫu toàn bộ theo chuỗi thời gian thực tế được áp dụng nhằm loại bỏ sai số chọn mẫu, đảm bảo phản ánh đúng các quy luật dao động trong sản xuất hàng loạt.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích DMAIC kết hợp các công cụ thống kê chất lượng (biểu đồ Pareto, biểu đồ tần số Histogram, phân tích 5 Whys, biểu đồ xương cá) là vì phương pháp này cho phép chuyển đổi bài toán khó khăn trong vận hành thực tế thành mô hình thống kê cụ thể. Từ đó, nhóm nghiên cứu có thể định lượng chính xác mức độ ảnh hưởng của từng loại khuyết tật, xác định đúng nguyên nhân gốc rễ thay vì xử lý triệu chứng bề mặt, và thiết lập các ngưỡng kiểm soát bền vững.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu thực nghiệm trên 3.105 sản phẩm kiểm định tại trạm FVT đã chỉ ra những phát hiện cốt lõi sau:

Thứ nhất, năng lực chất lượng thực tế tại trạm FVT của dòng sản phẩm 1187130F1 chưa đạt yêu cầu cam kết. Tỷ lệ FPY trung bình trong giai đoạn khảo sát chỉ đạt 89,5%, thấp hơn 6,5% so với mức tiêu chuẩn 96,00%. Đặc biệt, dữ liệu chuỗi thời gian từ tuần 25 đến tuần 36 cho thấy FPY có sự biến động rất lớn, dao động từ mức thấp kỷ lục 71,4% (tại tuần 30) đến mức cao nhất 96,2% (tại tuần 33).

Thứ hai, qua việc tổng hợp 323 sản phẩm lỗi và phân tích bằng biểu đồ Pareto, nghiên cứu đã nhận diện được 3 dạng khuyết tật chiếm tỷ trọng chi phối (chiếm gần 46% tổng số lỗi phát sinh):

• Lỗi hư hỏng/bể vỡ linh kiện cơ học (Damaged): Chiếm tỷ lệ cao nhất với 19,3% (tương đương 58 sản phẩm lỗi).
• Lỗi không thể phân tích nguyên nhân ngay tại trạm (No Analysis): Chiếm 14,7% (tương đương 44 sản phẩm lỗi).
• Lỗi sự cố chức năng mạch điện (Functionality problem): Chiếm 11,5% (tương đương 35 sản phẩm lỗi). Các dạng lỗi còn lại như bong tróc chân hàn (Lifted pad/land) chiếm 3,3%, gắn sai cực tính linh kiện (Wrong polarity) chiếm 1,3% và lỗi tróc bề mặt đồng (Pad peel off) chiếm tỷ lệ không đáng kể.

Thứ ba, việc khảo sát cấu trúc sản phẩm chỉ ra rằng bo mạch hoàn chỉnh 1187130F1 được cấu thành từ 4 module bo mạch đơn lẻ (gồm SMT1, SMT2, SMT3, SMT4) liên kết với nhau tại công đoạn lắp ráp khung và tán đinh (Assembly/Rivet). Hầu hết các lỗi hư hỏng linh kiện (Damaged) không phát sinh từ khâu hàn dán SMT tự động mà xuất hiện chủ yếu trong quá trình lắp ráp cơ khí, gá đặt thủ công và vận chuyển trung gian trước khi đến trạm FVT.

Thứ tư, biểu đồ tần số (Histogram) phân tích tỷ lệ sản phẩm khuyết tật theo 7 khoảng đo cho thấy mức độ phân tán lỗi rất rộng, dao động từ 1,67% đến 46,43%. Việc phân bố tần số lệch nhiều về các khoảng tỷ lệ lỗi cao phản ánh quy trình vận hành chưa đạt được sự ổn định thống kê và chịu tác động mạnh từ các nguyên nhân bất thường.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét nguyên nhân gốc rễ thông qua biểu đồ xương cá 4M+1E và công cụ 5 Whys, các yếu tố gây suy giảm chất lượng được làm sáng tỏ trên từng khía cạnh:

• Về yếu tố Con người (Man): Công nhân tại các khâu lắp ráp thủ công và cắm linh kiện chưa được tái đào tạo định kỳ về thao tác chuẩn; kỹ năng cầm nắm bo mạch và cắm cáp kết nối kiểm tra còn sai lệch góc độ, tạo lực ép không đồng đều dẫn đến nứt bể linh kiện dán xung quanh.
• Về yếu tố Thiết bị và Phương tiện (Machine): Hệ thống đồ gá (jig), xe đẩy hàng (trolley) và khay nhựa đựng bo mạch (tray) thiếu các lớp đệm chống sốc chuẩn; các đầu cáp kết nối tại trạm FVT qua thời gian sử dụng dài bị mòn tiếp điểm, lỏng chân tín hiệu gây ra hiện tượng báo lỗi ảo, dẫn đến nhóm lỗi "No Analysis".
• Về yếu tố Nguyên vật liệu (Material): Độ ẩm môi trường lưu trữ linh kiện thô chưa được kiểm soát tối ưu trước công đoạn hàn sóng (Wave soldering), làm tăng nguy cơ suy giảm độ bền cơ học chân linh kiện.
• Về yếu tố Phương pháp (Method): Quy trình lưu trữ bo mạch phức hợp sau khâu Rivet chưa được chuẩn hóa chi tiết; các điểm kiểm soát chất lượng (CTQ) giữa các công đoạn trung gian còn thiếu sự liên kết đồng bộ.

Về phương thức biểu diễn trực quan, các dữ liệu trên được hệ thống hóa qua biểu đồ Pareto lũy tích giúp phân tách rõ ràng nhóm lỗi 80/20, kết hợp biểu đồ phân phối tần số Histogram minh chứng cho tính bất định của quy trình, và các sơ đồ xương cá chuyên biệt cho từng dạng lỗi (Damaged, No Analysis, Functionality) giúp minh họa trực quan toàn bộ chuỗi mắt xích nguyên nhân.

So sánh với các nhà máy trong cùng tập đoàn Jabil tại Philippines và Trung Quốc – nơi tỷ lệ FPY của cùng dòng sản phẩm luôn được duy trì ổn định trên 96,00% – kết quả tại Jabil Việt Nam cho thấy khoảng cách lớn cần phải khỏa lấp. Vì dòng sản phẩm 1187130F1 có giá trị rất cao (khoảng 920,06 USD), việc loại bỏ các lỗi hư hỏng cơ học và lỗi đo lường ảo không chỉ đưa FPY về mức chuẩn toàn cầu mà còn trực tiếp tiết kiệm hàng chục nghìn USD chi phí sửa chữa và phế phẩm cho doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các nguyên nhân gốc rễ đã được chứng minh qua tiến trình DMAIC, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp cải tiến đồng bộ, có tính khả thi cao nhằm nâng cao chất lượng tại trạm FVT:

Thứ nhất, Chuẩn hóa quy trình thao tác và áp dụng Quản lý trực quan (Standard Work & Visual Management). Ban hành bộ tài liệu thao tác chuẩn (SOP) có hình ảnh trực quan chi tiết tại trạm lắp ghép Rivet và trạm kiểm tra FVT; thiết lập vạch định vị và góc cắm dây kiểm tra tiêu chuẩn.

• Chủ thể thực hiện: Bộ phận Kỹ thuật Quy trình (ME) phối hợp Quản đốc Xưởng sản xuất Adtran.
• Thời gian triển khai: 2 tuần.
• Mục tiêu định lượng: Giảm 50% các lỗi phát sinh do sai sót thao tác của công nhân.

Thứ hai, Cải tiến thiết kế khay chứa, xe đẩy hàng và áp dụng cơ chế chống sai lỗi (Poka-Yoke). Bổ sung lớp lót cao su chống tĩnh điện giảm chấn trên toàn bộ khay chứa (tray) và jig gá bo mạch phức hợp; thiết kế thanh cữ định vị để bo mạch không bị va quẹt linh kiện trong quá trình vận chuyển nội bộ.

• Chủ thể thực hiện: Bộ phận Kỹ thuật Công nghiệp (IE) phối hợp Bộ phận Bảo trì thiết bị.
• Thời gian triển khai: 4 tuần.
• Mục tiêu định lượng: Cắt giảm tỷ lệ lỗi hư hỏng linh kiện (Damaged) từ 19,3% xuống dưới 5,0%.

Thứ ba, Chuẩn hóa và bảo trì phòng ngừa hệ thống kết nối trạm kiểm tra FVT. Thiết lập lịch kiểm tra, vệ sinh và thay thế định kỳ đối với toàn bộ hệ thống dây cáp tín hiệu, chân cắm tiếp xúc của máy test FVT; hiệu chuẩn phần mềm kiểm tra để nhận diện chính xác lỗi thực tế, loại bỏ hiện tượng báo sai lệch.

• Chủ thể thực hiện: Bộ phận Kỹ thuật Kiểm tra (TE - Test Engineer).
• Thời gian triển khai: 3 tuần cho đợt cải tổ ban đầu và duy trì bảo dưỡng hàng tuần.
• Mục tiêu định lượng: Giảm tỷ lệ lỗi không phân tích được (No Analysis) từ 14,7% xuống dưới mức 3,0%.

Thứ tư, Thiết lập Kế hoạch Kiểm soát (Control Plan), duy trì đánh giá 5S và thúc đẩy phong trào cải tiến Kaizen. Xây dựng bảng kiểm soát chất lượng tích hợp trên hệ thống MES, ban hành phiếu kiểm tra (checksheet) đầu ca và ma trận kỹ năng cho nhân viên vận hành; phát động chương trình thi đua sáng kiến chất lượng tại xưởng.

• Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý Chất lượng (QA) phối hợp Phòng Lean & Continuous Improvement.
• Thời gian triển khai: Duy trì liên tục định kỳ hàng tháng.
• Mục tiêu định lượng: Duy trì trên 30 sáng kiến Kaizen chất lượng/tháng, đảm bảo tỷ lệ FPY tại trạm FVT đạt và duy trì bền vững ở mức trên 96,00%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả thực nghiệm của luận văn mang lại giá trị tham khảo ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm sau:

Thứ nhất, Ban Giám đốc sản xuất, Quản lý phân xưởng và Kỹ sư Quản lý chất lượng (QA/QC) trong các doanh nghiệp sản xuất điện tử (EMS). Luận văn cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình kiểm soát FPY, phương pháp trích xuất dữ liệu từ hệ thống MES và quy trình cô lập lỗi chất lượng trên bo mạch điện tử viễn thông nhiều lớp.

Thứ hai, Các chuyên gia cải tiến quy trình, Trưởng nhóm Lean Six Sigma, Đai đen (Black Belt) và Đai xanh (Green Belt). Đề tài đóng vai trò là một tình huống nghiên cứu (case study) thực tế mẫu mực về việc triển khai trọn vẹn 5 bước DMAIC để giải quyết một bài toán chất lượng phức tạp trong môi trường công nghiệp công nghệ cao.

Thứ ba, Giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Công nghiệp, Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp và Kỹ thuật Điện - Điện tử. Luận văn là nguồn tài liệu học thuật giá trị, minh họa sống động cách kết hợp giữa lý thuyết thống kê xác suất với thực tiễn sản xuất tại một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu.

Thứ tư, Lãnh đạo các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp phụ trợ và cơ khí chính xác tại Việt Nam. Luận văn đem lại bài học kinh nghiệm về việc xây dựng văn hóa Kaizen cải tiến liên tục, phương pháp chuyển đổi tiếng nói khách hàng (VOC) thành các chỉ số kiểm soát chất lượng trọng yếu (CTQ), giúp doanh nghiệp tối ưu chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao nghiên cứu lại chọn trạm FVT của dòng sản phẩm 1187130F1 làm đối tượng cải tiến trọng điểm?

Dòng sản phẩm 1187130F1 có giá trị kinh tế rất lớn (xấp xỉ 920,06 USD/sản phẩm) và sản lượng sản xuất cao trong xưởng Adtran. Trạm FVT là công đoạn kiểm tra chức năng toàn diện cuối cùng trước khi đóng gói, nơi phát hiện tập trung hầu hết các khuyết tật tích tụ từ các công đoạn trước. Với tỷ lệ FPY thực tế chỉ đạt 89,5% (thấp hơn nhiều so với mục tiêu 96,00%), việc cải tiến tại trạm FVT mang lại hiệu quả cắt giảm chi phí lãng phí lớn nhất cho nhà máy.

Tiến trình DMAIC đóng vai trò gì trong việc giải quyết vấn đề chất lượng tại Jabil Việt Nam?

DMAIC cung cấp một lộ trình giải quyết vấn đề có cấu trúc chuẩn mực gồm 5 giai đoạn logic: Xác định phạm vi (Define), Đo lường mức độ biến thiên (Measure), Phân tích nguyên nhân gốc rễ (Analyze), Cải tiến thử nghiệm (Improve) và Kiểm soát duy trì (Control). Phương pháp này giúp nhóm dự án chuyển đổi vấn đề thực tế tại xưởng thành bài toán thống kê định lượng, loại bỏ các giả định cảm tính và đảm bảo giải pháp đưa ra triệt tiêu đúng nguyên nhân cốt lõi.

Làm thế nào để phân biệt lỗi thật và lỗi đo lường ảo trong nhóm khuyết tật "No Analysis"?

Nhóm lỗi "No Analysis" (chiếm 14,7%) xuất hiện khi máy test FVT báo lỗi nhưng qua kiểm tra chuyên sâu (Debug) lại không tìm thấy linh kiện hỏng. Nguyên nhân chủ yếu do đầu cáp kết nối của máy test bị lỏng, mòn tiếp điểm hoặc phần mềm nhận diện sai lệch. Bằng cách định kỳ bảo dưỡng phần cứng thiết bị test và chuẩn hóa thao tác cắm cáp của kỹ thuật viên, nhóm nghiên cứu đã cô lập và loại bỏ các tín hiệu lỗi ảo này.

Cỡ mẫu 3.105 sản phẩm có đảm bảo độ tin cậy thống kê cho toàn bộ quy trình sản xuất không?

Cỡ mẫu 3.105 bo mạch được thu thập liên tục trong 15 tuần sản xuất thực tế (từ tuần 25 đến tuần 39) thông qua hệ thống quản trị dữ liệu tự động MES. Việc thu thập toàn bộ dữ liệu thực tế theo chuỗi thời gian thay vì lấy mẫu ngẫu nhiên ngắn hạn giúp phản ánh chính xác quy luật phân phối sai lệch, ghi nhận đầy đủ 323 khuyết tật thực tế và đảm bảo độ tin cậy khoa học tuyệt đối cho các kết luận thống kê.

Doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ có thể áp dụng mô hình DMAIC tương tự như tại Jabil không?

Hoàn toàn có thể áp dụng. Dù không sở hữu hệ thống phần mềm MES hiện đại như tập đoàn Jabil, các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn có thể ứng dụng trọn vẹn tư duy DMAIC bằng cách lập phiếu kiểm tra (checksheet) thủ công, sử dụng biểu đồ Pareto để tìm 20% nguyên nhân chính gây ra 80% sai lỗi, phân tích 5 Whys và áp dụng các công cụ chi phí thấp như 5S và Poka-Yoke để nâng cao năng suất.

Kết luận

• Luận văn đã đánh giá toàn diện thực trạng chất lượng của dòng sản phẩm bo mạch cao cấp model 1187130F1 tại xưởng Adtran, xác định rõ tỷ lệ FPY thực tế tại trạm FVT chỉ đạt 89,5%, chưa đáp ứng tiêu chuẩn 96,00% của tập đoàn.
• Ứng dụng thành công các công cụ thống kê chất lượng để phân loại 323 sản phẩm lỗi trên cỡ mẫu 3.105 đơn vị, chỉ ra 3 nhóm khuyết tật trọng yếu chiếm 45,5% tổng lỗi gồm: Hư hỏng linh kiện cơ học (19,3%), Lỗi không phân tích (14,7%) và Lỗi chức năng (11,5%).
• Xác định chính xác các nguyên nhân gốc rễ bắt nguồn từ thao tác lắp ghép module thủ công, phương tiện lưu trữ khay pallet chưa giảm chấn và độ hao mòn thiết bị đo kiểm thông qua phân tích 4M+1E và 5 Whys.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp cải tiến toàn diện từ chuẩn hóa thao tác (SOP), cải tiến jig gá Poka-Yoke, bảo dưỡng thiết bị test FVT đến thiết lập Kế hoạch Kiểm soát (Control Plan) gắn với chỉ số Kaizen hàng tháng.
• Đóng góp mô hình thực hành Lean Six Sigma chuẩn mực, tạo tiền đề để công ty Jabil Việt Nam nhân rộng quy trình cải tiến chất lượng sang hơn 200 dòng sản phẩm bo mạch viễn thông khác trong toàn nhà máy.

Kế hoạch tiếp theo của dự án là duy trì chế độ giám sát thống kê trên hệ thống MES sau tháng 10/2017, cập nhật định kỳ ma trận kỹ năng công nhân và lưu trữ toàn bộ hồ sơ cải tiến thành tài liệu đào tạo nội bộ. Các nhà quản lý và kỹ sư sản xuất quan tâm đến giải pháp nâng cao năng suất và chất lượng bo mạch điện tử có thể trực tiếp tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu này để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương IL, tác giả trình bày về các lý thuyết giới thiệu về Lean six sigma và DMAIC; những lợi ich của DMAIC sau khi áp dung; thuận lợi và khó khăn khi áp dụng DMAIC. Sau đó sẽ giới thiệu cụ thé tiến trình DMAIC bao gồm những phase nao, từng phase ta sẽ thực hiện những gì. Chương III: Giới thiệu về công ty Jabil Việt Nam Giới thiệu về tổng quan và sơ d6 tô chức về bộ máy của công ty Jabil Việt Nam. Bên cạch đó, báo cáo trình bày các hệ thống quản lý chất lượng tại Jabil.

Qua đó sẽ sơ lược thực trạng công tác quản lý chất lượng tại Jabil. Chương IV: Ung dụng DMAIC tại Workcell Adtran công ty Jabil Phan này giới thiệu về mục tiêu dự án DMAIC tại Adtran; Sau đó ứng dụng tùng công cụ của lý thuyết dé áp dụng vào dòng sản phẩm 1187130F1 (bao gồm các bước xác định, đo lường, phân tích, cải tiến, kiểm soát). Sau đó kết luận về kết quả sau khi thực hiện dự án DMAIC. Chương V: Kết luận va kiến nghị Chương này sẽ tóm tắt sơ bộ về kết quả trước và sau khi áp dụng DMAIC.

Từ đó đưa ra các đề nghị về việc lưu trữ và duy trì cải tiên nay. Qua đó ta nhận ra được bai học trong việc cải tiên đề áp dụng cho các dòng sản phâm khác. 10 CHUONG II CBHD: TS. NGUYEN THUY QUŸNH LOAN CHUONG II: CƠ SỞ LY THUYET 2.

LY THUYẾT VE LEAN SIX SIGMA VÀ DMAIC Khi nói đến cải tién trong sản xuất hoặc dịch vụ, mọi người đều luôn nhắc đến Lean six sigma. Đây là một trong những công cụ dùng để giải quyết các vẫn dé nan giải, có cau trúc được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Định nghĩa về Lean s* Lean là phương pháp sản xuất tinh gọn, do hãng Toyota Nhật Bản khởi xướng áp dụng với tên gọi TPS — Toyota Production System từ những năm 60. Áp dụng Lean nhăm loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, hướng mọi hoạt động của tổ chức theo hướng “tinh gon” không có lang phi, rút ngắn thời gian cung cấp san phẩm dich vụ tới khách hàng.

Phuong pháp nay đã giúp Toyota và các hãng công ty của Nhật Bản tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội trên thị trường toàn cầu với chất lượng 6n định, chi phi hợp lý và thời gian giao hàng đúng hạn. Nguồn: Hyrayama, 2015 s* Đối với Jabil Việt Nam thì Sản xuất theo Lean là một cách tiếp cận có hệ thống nhằm phát hiện và loại bỏ lãng phí hoặc những hoạt động không dem lại gia tri thông qua cải tiến liên tục băng việc làm ra những sản phẩm đúng thời hạn với chất lượng tốt nhất và chỉ phí thấp nhất. Định nghĩa về sản xuất theo Lean tùy theo từng khu vực, từng đối tượng sẽ có những phát biéu khác nhau. Nhưng ý nghĩa chính là hướng về loại bỏ lãng phí, loại bỏ hoạt động không tao ra giá tri băng nhiều phương pháp khác nhau và kết quả nhận được là chi phí thấp nhất với có thé đạt được lợi nhuận tối đa 2.

Nguyên tắc của Lean Manufacturing * Nhận diện lãng phi va loại bỏ lãng phi: Bước dau tiên của Lean Manufacturing là >, nhận biết được các hoạt động tạo ra giá trị cần thiết, hoạt động không tao ra gia tri nhung can thiét va hoat dong khong tao ra gia tri. Dua vao cac hoat dong nay, Lean đưa ra được bay lang phí cơ ban: van chuyén, tồn kho, thao tác, chờ đợi, san xuất thừa, quy trình thừa, sản xuất khuyết tật. » Các quá trình tiêu chuân hóa: Việc sản xuât theo Lean can được hướng dan theo công việc tiêu chuân nhăm giảm thiêu sự biên động trong sản xuât s* Dòng chảy liên tục: Triên khai dòng chảy liên tục sẽ giảm thiêu sự gián đoạn, loại bỏ các điêm nút thắt cô chai nhăm tránh được sự lãng phí chờ đợi cảu người, thiệt bị và quy trình. II CHUONG II CBHD: TS.

NGUYEN THUY QUŸNH LOAN “+ Hệ thống sản xuất kéo trong sản xuat : Đây được cho là san xuất kịp thời, đúng lúc, đủ sô lượng và đạt được chât lượng. » Chat lượng trong quá trình : Nguyên tắc sản xuất theo Lean phat hiện ra các lỗi tại lv + nguồn và loại bỏ ngay các lỗi này. Kiểm tra chất lượng được yêu cau trong quá trình thao tác vận hành G s* Cai tiên liên tục : Cung với việc triên khai các công cụ va phương pháp, lãng phi sẽ được tiêu diệt thông qua các cải tiên, kalzen với sự tham gia của tât cả những thành viên tham gia vào quá trình sản xuât. Nguồn: Phạm Minh Thắng, 2013 2.

Giới thiệu về Lean six sigma và tiến trình DMAIC Lean Six sigma là một hệ phương pháp cải tiễn quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót và khuyết tật đến mức 3.4 lỗi trên mối triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động trong các quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six sigma tập trung vao việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hang va có tính định hướng khách hang rất cao. Mục đích của Lean Six Sigma: nâng cao chất lượng của quá trình cho ra thành phẩm băng cách nhận diện và loại bỏ những nguyên nhân gây lỗi, khuyết tật và giảm thiểu tối đa độ bất định trong sản xuất và hoạt động kinh doanh, bao gôm : s* Tập trung liên tục vào các yêu câu khách hang * Sử dụng các biện pháp đo lường va thống kê để xác định và đánh giá mức dao động của quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác. » Xác định căn nguyên của các vân đê.

* Nhân mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng. Nguồn: Wikipedia, 2012 Bang 2.1: Cac cap bac Sigma Một Sigma 690000 69% Hai Sigma 308000 30.621% 12 CHUONG II CBHD: TS. NGUYEN THUY QUŸNH LOAN Năm Sigma 230 0.0003% Nguôn: Wikipedia, 2017 Phần lớn các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam đang ở mức khoảng 3 sigma hoac thap hon, thi trong vai trường hợp, một dự án cải tiễn quy trình áp dụng các quy tắc Six sigma có thể nhăm đến mục tiêu bốn hoặc năm sigma thì tỷ lệ khuyết tật cũng giảm thiểu đáng kẻ. Hệ thống Lean Six sigma dựa trên tién trinh DMAIC : Define (Xac dinh), Measure (Do lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cai tién) va Control (Kiểm soát).

LOLICH KHI AP DUNG DMAIC Một số lợi ích khi áp dụng DMAIC vao công ty (Bùi Nguyên Hùng, 2011) như sau: % Cai tiễn được thời gian đáp ứng đối với nhu cầu của khách hàng: Khi áp dung lean >, + six sigma, sản phẩm sẽ được tạo ra nhanh nhất. Từ đó thời gian đáp ứng cho khách hàng một cách nhanh nhất. Đây là một yếu tố chiếm trọng số lớn trong việc tăng tính cạnh tranh với các đối thủ. % Giảm tôn kho: Khi thời gian sản xuất được rút ngăn lại thì lượng tồn kho cũng được giảm đáng kể.

Thêm vào đó việc cân bang chuyên sẽ tốt hơn thông qua việc làm cho bán thành phẩm giảm xuống. * Giảm yêu cầu vốn lưu động: Khi cải tiến đáng ké thời gian đáp ứng qua việc thời gian sản xuât được rút ngăn lại, giảm tôn kho. Lượng tôn kho này sẽ giải phóng một lượng tiên có thê dùng cho mục đích khác. s Cải tiên năng suat : day là kêt qua của việc giảm thiêu thời gian sản xuât, linh hoạt trong sản xuât và việc loại bỏ các lãng phí đang tôn tại trong nhà máy.

% Giảm chi phí sản xuất: giảm được tỷ lệ phế phẩm, khuyết tật sẽ tương đồng với việc giảm chi phí sửa lại, chi phí nguyên vật liệu,. Điêu nay sẽ làm giảm chi phí bán hàng trên từng sản phâm. * Góp phan thay đối văn hóa công ty một cách tích cực: 6 Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về mặt kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào để họ giải quyết những van dé khó khăn.

Nhưng khi ho được trang bị những công cụ dé đưa ra những câu hỏi ding, đo lường đúng đối tượng, liên kết một van dé với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện thì họ có thé tìm ra những giải pháp cho vẫn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với 6 Sigma, văn hóa tô chức của công ty chuyền sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết van dé và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên. 13 CHUONG II CBHD: TS. NGUYEN THUY QUŸNH LOAN 2.

THUẬN LỢI —- KHÓ KHAN KHI TRIEN KHAI DMAIC Khi triển khai DMAIC có các thuận lợi và khó khăn như sau : Thuận lợi : s* Có sự tham gia của các phòng ban: Khi một dự án DMAIC triển khai, thành viên dự án phải được triệu tập từ rất nhiều phòng ban khác nhau dé tập hợp thông tin một cách đầy đủ nhất. Vì thế sự góp mặt của các phòng ban sẽ đóng góp vào bức tranh chung một cách đày đủ nhất và toàn diện nhất. G “* Co sự dao tạo vé kiên thức chuyên môn: việc đào tạo kĩ năng va kiên thức dé thực hành Lean là một việc cơ bản và băt buộc nhât. Hiện tại việc đào tạo này có thê dê dang thuê từ các công ty tư van, dịch vụ đào tạo với đây đủ kiên thức cũng như trang bi công cụ cho việc thực hành.

“* + Lực lượng sản xuât được dao tạo : Đôi với người vận hành máy, việc thay đôi cai nhìn mới nhăm tạo ra sự hợp tác là điêu dé dàng. Với lực lượng lao động trẻ nhiều, ham học hỏi. Kho khan : s* Thiếu sự đồng thuận của lãnh đạo : Trong quá khứ có một thử nghiệm vé sự đồng thuận của doanh nghiệp trong việc triển khai Six Sigma khi yêu cầu nhà quản tri quyết định ai sẽ tham dự vào dự án. Họ đã đề cử nhân viên nào đó vào vị trí lãnh đạo dự án Six Sigma thay vì đề cử những ai có kiến thức và tăng để cống hiến và nỗ lực cho dự án.

“+ Hiểu biết không day đủ về phương pháp Six Sigma : Vì những lợi ích đáng ké từ + việc triển khai phương pháp Six Sigma, một số doanh nghiệp đã vội vã tiến hành trước khi nam vững kiến thức và yêu cầu của Six Sigma.