Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, thị trường truyền hình trả tiền tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt tại các tỉnh thành phát triển như Bà Rịa - Vũng Tàu. Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) chi nhánh tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu hiện có hơn 70.000 khách hàng sử dụng dịch vụ truyền hình cáp, Internet và kỹ thuật số, tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các nhà mạng lớn như VNPT, FPT, Viettel đã ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu và hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho chi nhánh SCTV Bà Rịa - Vũng Tàu giai đoạn 2018-2023, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, ổn định và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong giai đoạn 2013-2017, với việc phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược phù hợp. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ ban lãnh đạo chi nhánh đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế trên thị trường truyền hình trả tiền tại địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược hiện đại, bao gồm:

  • Lý thuyết quản trị chiến lược: Định nghĩa chiến lược là tổng thể các quyết định và hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, bao gồm các cấp chiến lược: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng.
  • Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích sức ép cạnh tranh từ khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế để đánh giá môi trường ngành.
  • Ma trận SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức bên ngoài để xây dựng chiến lược phù hợp.
  • Ma trận GE và BCG: Đánh giá danh mục sản phẩm/dịch vụ và vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) nhằm xác định hướng đầu tư và phát triển.
  • Ma trận QSPM: Công cụ định lượng lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên các yếu tố nội bộ và bên ngoài.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường vĩ mô (PEST), môi trường ngành, môi trường nội bộ, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng với các bước cụ thể:

  • Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo kinh doanh của SCTV chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu giai đoạn 2013-2017; số liệu sơ cấp được khảo sát trực tiếp từ tháng 12/2017 đến tháng 6/2018 qua phỏng vấn chuyên gia, cán bộ quản lý và khách hàng.
  • Phương pháp chọn mẫu: Lấy mẫu phi xác suất tập trung vào các đối tượng có liên quan trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và quản lý chi nhánh nhằm đảm bảo tính chuyên sâu và thực tiễn.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận EFE, IFE, SWOT, GE, BCG và QSPM để đánh giá môi trường kinh doanh, lựa chọn và đề xuất chiến lược phù hợp.
  • Timeline nghiên cứu: Quá trình nghiên cứu kéo dài từ năm 2017 đến 2018, bao gồm thu thập dữ liệu, phân tích, xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2018-2023.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính hệ thống, khách quan và khả thi trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tình hình doanh thu và thuê bao: Doanh thu truyền hình trả tiền toàn công ty SCTV đạt 153.873 triệu đồng năm 2017, với tốc độ tăng trưởng 23,13% so với năm trước. Tại chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu, doanh thu truyền hình trả tiền chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng có xu hướng chậm lại do cạnh tranh gay gắt. Số lượng thuê bao truyền hình trả tiền tại chi nhánh đạt khoảng 70.000 khách hàng, chiếm tỷ lệ cao trong khu vực.
  2. Phân tích môi trường bên ngoài: Qua ma trận EFE, chi nhánh nhận diện được nhiều cơ hội như sự phát triển của công nghệ truyền hình kỹ thuật số, nhu cầu giải trí đa dạng của khách hàng và chính sách hỗ trợ của Nhà nước. Tuy nhiên, cũng đối mặt với thách thức từ các đối thủ lớn như VNPT, FPT, Viettel và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ OTT.
  3. Phân tích môi trường nội bộ: Ma trận IFE cho thấy chi nhánh có điểm mạnh về mạng lưới phủ sóng rộng, đội ngũ nhân viên kỹ thuật có kinh nghiệm và thương hiệu SCTV uy tín. Điểm yếu gồm hạn chế về nguồn lực tài chính đầu tư công nghệ mới, dịch vụ khách hàng chưa đồng bộ và chưa khai thác hiệu quả các dịch vụ gia tăng.
  4. Lựa chọn chiến lược: Ma trận GE và BCG xác định dịch vụ truyền hình cáp và Internet là các SBU có vị thế mạnh và ngành hấp dẫn, cần tập trung đầu tư phát triển. Chiến lược tăng trưởng tập trung và chiến lược hợp tác liên doanh được đề xuất nhằm mở rộng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy chi nhánh SCTV Bà Rịa - Vũng Tàu đang đứng trước cơ hội lớn từ sự phát triển của công nghệ truyền hình kỹ thuật số và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về dịch vụ đa dạng, chất lượng. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình và Internet khác là rất lớn, đòi hỏi chi nhánh phải có chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả. So sánh với các nghiên cứu trong ngành truyền hình trả tiền tại Việt Nam, việc áp dụng mô hình phân tích chiến lược tổng hợp giúp chi nhánh nhận diện rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng và lựa chọn chiến lược phù hợp. Việc sử dụng các ma trận phân tích như SWOT, GE, BCG và QSPM giúp định lượng và ưu tiên các chiến lược có khả năng thành công cao. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, số lượng thuê bao, ma trận SWOT tổng hợp và ma trận GE để minh họa vị thế cạnh tranh và mức độ hấp dẫn ngành.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường đầu tư công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ: Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ truyền hình kỹ thuật số HD, 4K và các dịch vụ gia tăng như IPTV, VOD nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng, tăng tỷ lệ giữ chân thuê bao. Mục tiêu tăng 15% số lượng thuê bao dịch vụ cao cấp trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo chi nhánh phối hợp với phòng kỹ thuật.
  2. Phát triển chiến lược marketing và xây dựng thương hiệu: Tăng cường quảng bá thương hiệu SCTV tại địa phương, tổ chức các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao nhận diện và sự hài lòng. Mục tiêu tăng 20% mức độ nhận biết thương hiệu trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và chăm sóc khách hàng.
  3. Mở rộng hợp tác liên doanh, liên kết với các đối tác công nghệ và nội dung: Tìm kiếm các đối tác chiến lược để đa dạng hóa nguồn nội dung, nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường. Mục tiêu ký kết ít nhất 2 hợp đồng hợp tác trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng phát triển kinh doanh.
  4. Nâng cao năng lực nguồn nhân lực và quản trị nội bộ: Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng phục vụ khách hàng cho cán bộ nhân viên, đồng thời cải tiến quy trình quản lý để tăng hiệu quả hoạt động. Mục tiêu giảm 10% chi phí vận hành trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và quản lý chi nhánh.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ, có kế hoạch cụ thể và giám sát chặt chẽ để đảm bảo hiệu quả và thích ứng với sự biến động của thị trường.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý chi nhánh SCTV: Nhận diện rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó xây dựng và điều chỉnh chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả và vị thế cạnh tranh.
  2. Các nhà quản trị doanh nghiệp truyền hình trả tiền và viễn thông: Áp dụng các mô hình phân tích chiến lược và công cụ hoạch định để đánh giá môi trường kinh doanh và lựa chọn chiến lược phát triển bền vững.
  3. Chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển kinh doanh: Tham khảo phương pháp nghiên cứu, phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược thực tiễn trong ngành truyền hình trả tiền tại Việt Nam.
  4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Công nghệ truyền thông: Học tập cách áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tiễn doanh nghiệp, đồng thời hiểu rõ đặc thù ngành truyền hình trả tiền và các xu hướng phát triển công nghệ.

Luận văn cung cấp một khung phân tích toàn diện, giúp các đối tượng trên có cái nhìn sâu sắc và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh hiện nay.

Câu hỏi thường gặp

  1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng đối với SCTV chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu?
    Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Đối với SCTV chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu, chiến lược giúp xác định hướng phát triển, tận dụng cơ hội và đối phó thách thức trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và giữ vững vị thế trên thị trường.

  2. Các yếu tố môi trường nào ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh?
    Môi trường bên ngoài gồm sự phát triển công nghệ truyền hình kỹ thuật số, cạnh tranh từ các nhà mạng lớn, chính sách pháp luật và nhu cầu khách hàng thay đổi nhanh chóng. Môi trường nội bộ gồm năng lực kỹ thuật, nguồn lực tài chính và chất lượng dịch vụ. Sự kết hợp các yếu tố này quyết định khả năng cạnh tranh và phát triển của chi nhánh.

  3. Phương pháp nào được sử dụng để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp?
    Luận văn sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, ma trận GE, ma trận BCG và ma trận QSPM để đánh giá các yếu tố nội bộ và bên ngoài, từ đó định lượng và lựa chọn chiến lược tối ưu, đảm bảo phù hợp với điều kiện thực tế và mục tiêu phát triển của chi nhánh.

  4. Làm thế nào để nâng cao chất lượng dịch vụ truyền hình trả tiền tại chi nhánh?
    Nâng cao chất lượng dịch vụ có thể thực hiện bằng cách đầu tư công nghệ mới như truyền hình kỹ thuật số HD, 4K, phát triển các dịch vụ gia tăng như IPTV, VOD, cải thiện quy trình chăm sóc khách hàng và đào tạo nhân viên chuyên nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

  5. Chiến lược hợp tác liên doanh có vai trò như thế nào trong phát triển của chi nhánh?
    Chiến lược hợp tác liên doanh giúp chi nhánh mở rộng nguồn lực, đa dạng hóa nội dung và dịch vụ, tăng cường năng lực cạnh tranh và tiếp cận thị trường mới. Đây là giải pháp quan trọng để chi nhánh thích ứng với sự biến động của thị trường và công nghệ, đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và áp dụng các mô hình phân tích hiện đại để đánh giá môi trường kinh doanh của SCTV chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu.
  • Phân tích chi tiết môi trường bên ngoài và nội bộ giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.
  • Đề xuất chiến lược tăng trưởng tập trung, hợp tác liên doanh và nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong giai đoạn 2018-2023.
  • Các giải pháp thực thi chiến lược được thiết kế cụ thể, có mục tiêu rõ ràng, thời gian thực hiện và chủ thể chịu trách nhiệm rõ ràng.
  • Nghiên cứu mở ra hướng đi cho các bước tiếp theo trong việc triển khai chiến lược, đồng thời cung cấp tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà quản trị và chuyên gia trong ngành truyền hình trả tiền.

Call-to-action: Ban lãnh đạo chi nhánh và các phòng ban liên quan cần nhanh chóng triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thường xuyên đánh giá, điều chỉnh chiến lược để thích ứng với sự thay đổi của thị trường và công nghệ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của SCTV tại Bà Rịa - Vũng Tàu.