Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Giao nhận Golden Mark" được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế thị trường gia tăng mức độ cạnh tranh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tối ưu hóa nguồn lực con người để duy trì lợi thế vận hành. Tác giả Phùng Thị Tường Vi (chuyên ngành Quản trị Ngoại thương, ngành Quản trị Kinh doanh) xác định rằng tài sản con người, bí quyết và kỹ năng làm việc là yếu tố mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức, trong khi các yếu tố cơ sở vật chất, máy móc thiết bị có thể dễ dàng trang bị. Công ty TNHH Giao nhận Golden Mark Việt Nam – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics và giao nhận vận tải quốc tế – dù đã đạt được những kết quả ban đầu trong việc xây dựng đội ngũ, nhưng công tác quản trị nhân sự vẫn bộc lộ nhiều điểm bất cập, thiếu tính chiến lược dài hạn trước yêu cầu hội nhập và hiện đại hóa.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được tác giả xác định gồm ba nhiệm vụ cụ thể:

  1. Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác quản trị nguồn nhân sự tại Công ty TNHH Giao nhận Golden Mark trong giai đoạn 2014–2016; đánh giá các kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân dẫn đến các hạn chế đó.
  3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm khắc phục hạn chế, góp phần nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân sự tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Giao nhận Golden Mark.
  • Phạm vi nghiên cứu về không gian: Đề tài tập trung vào nguồn nhân lực đang làm việc tại Công ty TNHH Giao nhận Golden Mark Việt Nam và nguồn nhân lực được tuyển dụng vào các vị trí công việc tại đơn vị.
  • Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu thứ cấp về hoạt động kinh doanh và biến động nhân sự được thu thập, xử lý trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016 (khóa luận hoàn thành vào tháng 07/2017).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và các khái niệm nền tảng được tác giả tổng hợp từ các công trình nghiên cứu quản trị học:

  • Khái niệm quản trị nhân sự của Edwin B. Flippo: Xác định quản trị nhân sự là việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các hoạt động thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
  • Khái niệm quản trị nguồn nhân lực của Marshall E. Dimock: Nhấn mạnh vào toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên trong tổ chức nhằm giải quyết các trường hợp phát sinh liên quan đến công việc.
  • Mô hình quản trị nguồn nhân lực: Tác giả vận dụng mô hình liên kết ba nhóm chức năng cốt lõi theo giáo trình của PGS.TS. Trần Kim Dung (2011), bao gồm: (1) Thu hút nguồn nhân lực, (2) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, (3) Duy trì nguồn nhân lực. Ba nhóm chức năng này tạo thành cấu trúc kiềng ba chân tác động qua lại để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức.
  • Các nội dung nghiệp vụ nhân sự: Hệ thống lý thuyết về hoạch định nhân lực (quy trình 7 bước); phân tích công việc (bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc); tuyển dụng (nguồn bên trong, nguồn bên ngoài qua quảng cáo, trung tâm việc làm, trường đại học, giới thiệu); phương pháp đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, giảng bài, luân phiên công việc, kèm cặp, đào tạo giám đốc trẻ); cơ cấu hệ thống trả công (thù lao vật chất gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng, phúc lợi; thù lao phi vật chất gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc); các hình thức trả lương (lương thời gian, lương theo nhân viên, lương theo kết quả/sản phẩm, lương giờ chuẩn, hoa hồng, lương khoán nhóm, chia lời theo kết quả kinh doanh); và các nhân tố môi trường bên ngoài (văn hóa - xã hội, kinh tế, công nghệ, luật pháp - chính trị) cùng môi trường bên trong (lãnh đạo, mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức, quy chế nội bộ, văn hóa doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập tài liệu, báo cáo nội bộ và thông tin thực tế trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng và tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu tài chính, biến động cơ cấu lao động theo thời gian.
  • Nguồn dữ liệu: Báo cáo tài chính, hồ sơ nhân sự, lưu đồ và biểu mẫu quản lý do Phòng Kế toán – Hành chính nhân sự Công ty TNHH Giao nhận Golden Mark cung cấp giai đoạn 2014–2016, kết hợp các tài liệu học thuật chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Lý luận chung về hoạt động quản trị nhân sự

Chương 1 tập trung hệ thống hóa các khái niệm, vai trò, ý nghĩa và nội dung quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả luận giải quản trị nhân sự là hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, gắn liền với văn hóa tổ chức và các giá trị nhân văn. Chương này làm rõ các chức năng quản trị nhân sự cốt lõi:

  • Hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích môi trường, dự báo khối lượng công việc, cân đối cung – cầu nhân lực để đề ra chính sách điều chỉnh phù hợp.
  • Phân tích công việc: Xây dựng bản mô tả công việc (nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc) và bản tiêu chuẩn công việc (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất cá nhân), tạo căn cứ cho tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ.
  • Tuyển dụng nhân lực: Phân tích ưu – nhược điểm của nguồn ứng viên nội bộ và nguồn bên ngoài (quảng cáo, trung tâm giới thiệu việc làm, cơ sở đào tạo đại học, giới thiệu cá nhân).
  • Đào tạo và phát triển: Phân loại đào tạo nâng cao chuyên môn kỹ thuật và đào tạo năng lực quản trị; tổng hợp các phương pháp đào tạo tại chỗ và bên ngoài; phương pháp đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo thông qua so sánh chi phí (cơ sở vật chất, giảng viên, lương trong thời gian học, chi phí cơ hội) và lợi ích thu được.
  • Đãi ngộ nhân sự: Phân tích cơ cấu hệ thống trả công toàn diện gồm đãi ngộ tài chính (lương, thưởng, phụ cấp, BHXH, BHYT) và đãi ngộ phi tài chính (môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, điều kiện sinh hoạt).
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa tác động từ môi trường vĩ mô (kinh tế, công nghệ, pháp lý, văn hóa) và môi trường vi mô (phong cách lãnh đạo, chiến lược công ty, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp).

Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Giao nhận Golden Mark

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Giao nhận Golden Mark Việt Nam (Golden Mark Logistics & Trading Co., Ltd), thành lập năm 2012 (MST: 0311719090), quy mô từ 11 đến 50 nhân viên. Trụ sở chính đặt tại 122 Nguyễn Hoàng, Phường An Phú, Quận 2, TP.HCM và chi nhánh tại Tòa nhà Thành Đạt, Số 3 Lê Thánh Tông, TP. Hải Phòng. Doanh nghiệp là thành viên của các hiệp hội giao nhận quốc tế như IATA, VIFFAS, WCNA, MFG; chuyên cung cấp dịch vụ giao nhận vận tải đường biển, đường hàng không, đường bộ, vận tải đa phương thức, dịch vụ khai quan và logistics.

Cơ cấu tổ chức của công ty gồm: Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc) điều hành 4 phòng ban chức năng: Phòng Kinh doanh, Phòng Chứng từ, Phòng Giao nhận và Phòng Kế toán – Hành chính nhân sự.

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: VNĐ) Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 49.072.480 49.800.000 49.072.470
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 676.340 698.000 775.755
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 552.018 580.000 668.000
Lợi nhuận sau thuế TNDN 430.614 452.400 521.040

(Ghi chú: Số liệu tổng hợp từ Bảng 2.1 của khóa luận)

Phân tích kết quả kinh doanh cho thấy doanh thu năm 2016 giảm nhẹ 1,46% so với năm 2015, tuy nhiên lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2016 đạt 775.755 VNĐ (tăng 11,1% so với 2015) nhờ công ty cắt giảm được chi phí tài chính (giảm 59,56%) và chi phí quản lý doanh nghiệp (giảm 4,48%).

Về thực trạng công tác quản trị nhân sự:

  • Công tác hoạch định: Mang tính ngắn hạn theo từng năm, dựa vào đề xuất bổ sung nhân sự của các phòng ban trình Giám đốc duyệt, chưa xây dựng chiến lược dự báo nhân lực dài hạn.
  • Quy trình tuyển dụng: Đã được văn bản hóa thành quy trình 11 bước thống nhất do Phòng Kế toán – HCNS và Trưởng phòng chuyên môn phối hợp thực hiện, bao gồm: Bước 1: Đề xuất tuyển dụng; Bước 2: GĐ duyệt nhu cầu; Bước 3: Đăng tuyển; Bước 4: Nhận hồ sơ ứng viên; Bước 5: Lọc hồ sơ; Bước 6: Làm bài kiểm tra; Bước 7: Chấm điểm test; Bước 8: Phỏng vấn (gồm 2 vòng); Bước 9: Thông báo kết quả phỏng vấn; Bước 10: Lưu hồ sơ; Bước 11: Kết thúc/Tiếp nhận.

Hệ thống biểu mẫu quản lý tuyển dụng chuẩn hóa gồm 8 biểu mẫu:

STT Tên biểu mẫu Mã hiệu (ID)
1 Phiếu yêu cầu tuyển dụng 01-GM-QTTD
2 Kế hoạch tuyển dụng năm 02-GM-QTTD
3 Danh sách ứng viên 03-GM-QTTD
4 Thư mời làm bài kiểm tra 04-GM-QTTD
5 Thông báo không đạt bài test 05-GM-QTTD
6 Thư mời phỏng vấn 06-GM-QTTD
7 Thông báo không tuyển dụng 07-GM-QTTD
8 Thông báo tuyển dụng 08-GM-QTTD

Thực trạng biến động nhân sự giai đoạn 2014–2016:

Chỉ tiêu biến động lao động Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lao động đầu năm (người) 12 12 14
Số lao động thuyên chuyển, đề bạt (người) 0 0 0
Số lao động tuyển ngoài (người) 7 9 5
Số lao động thôi việc (người) 7 7 5
Số lao động cuối năm (người) 12 14 14
Tỷ lệ lao động tuyển ngoài (%) 58,33 64,29 35,71
Tỷ lệ lao động thôi việc (%) 58,33 50,00 35,71

Cơ cấu lao động theo trình độ và độ tuổi:

  • Về trình độ học vấn: Nhân sự trình độ Đại học duy trì ở mức 4 người (chiếm 33,33% năm 2014 và 28,57% năm 2015–2016); trình độ Cao đẳng/Cao đẳng nghề chiếm tỷ trọng cao nhất (58,33% năm 2014; 64,29% năm 2015; 57,14% năm 2016 với 8 người); trình độ Trung cấp giảm từ 1 người xuống 0 người năm 2016; năm 2016 phát sinh 2 lao động chưa qua đào tạo (chiếm 14,29%).
  • Về độ tuổi: Lực lượng lao động có độ tuổi trẻ từ 20–30 tuổi chiếm tỷ trọng áp đảo (75% năm 2014; 64,29% năm 2015; 71,43% năm 2016 với 10 người); nhóm tuổi từ 30–40 tuổi dao động từ 25% đến 35,71% (3–5 người).

Đánh giá chung về thực trạng:

  • Ưu điểm: Công ty đã thiết lập được quy trình tuyển dụng rõ ràng với hệ thống biểu mẫu theo dõi bài bản; bộ máy tinh gọn; đội ngũ nhân sự trẻ, năng động, dễ tiếp thu kỹ năng mới; kiểm soát tốt chi phí vận hành.
  • Nhược điểm: Tỷ lệ nhân viên thôi việc và tuyển mới hàng năm ở mức rất cao (tỷ lệ thôi việc từ 35,71% đến 58,33%); không có hoạt động thuyên chuyển hoặc đề bạt nội bộ trong suốt 3 năm (0%); công tác hoạch định nhân sự thụ động; chưa có chương trình đào tạo định kỳ chuyên sâu; chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến chưa tạo được động lực gắn kết lâu dài cho người lao động.

Chương 3: Giải pháp, kiến nghị nhằm khắc phục hạn chế

Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả xây dựng 4 nhóm giải pháp và các kiến nghị cụ thể:

  • Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Xác định căn cứ giải pháp dựa trên kế hoạch kinh doanh trung và dài hạn của công ty; thiết lập quy trình dự báo nhu cầu nhân sự khoa học thay vì chỉ dựa vào đề xuất phát sinh nhất thời; kết quả dự kiến là giúp doanh nghiệp chủ động về nguồn nhân lực, giảm thế bị động khi có biến động vị trí công việc.
  • Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Đa dạng hóa các kênh tìm kiếm ứng viên, mở rộng liên kết với các trường đại học đào tạo chuyên ngành logistics và ngoại thương; tối ưu hóa nội dung các bài kiểm tra chuyên môn và phỏng vấn đánh giá mức độ phù hợp văn hóa doanh nghiệp; kết quả dự kiến là nâng cao chất lượng ứng viên đầu vào, giảm tỷ lệ sàng lọc sai và tiết kiệm chi phí tuyển dụng.
  • Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển: Căn cứ vào khoảng trống kỹ năng của nhân viên các phòng ban; xây dựng chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới và đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu về chứng từ hải quan, giao nhận hàng hóa quốc tế, kỹ năng đàm phán cước tàu; áp dụng phương pháp kèm cặp tại chỗ kết hợp cử nhân sự tham gia các khóa đào tạo chuyên ngành; kết quả dự kiến là nâng cao năng suất lao động và tính chuyên nghiệp của đội ngũ.
  • Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và đãi ngộ: Xây dựng cơ chế trả lương gắn liền với hiệu quả công việc và kết quả kinh doanh; bổ sung các hình thức thưởng theo năng suất, thưởng sáng kiến; đảm bảo đầy đủ chế độ bảo hiểm và phúc lợi phi tài chính; thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng; kết quả dự kiến là hạ thấp tỷ lệ nhân viên thôi việc, gia tăng sự gắn kết và giữ chân nhân sự có năng lực.
  • Kiến nghị: Đề xuất ban lãnh đạo công ty quan tâm đầu tư ngân sách cho hoạt động nhân sự, cải thiện điều kiện môi trường làm việc và tạo sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban chuyên môn với bộ phận nhân sự.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính:

  • Khóa luận phản ánh bức tranh nhân sự chi tiết của Công ty TNHH Giao nhận Golden Mark trong giai đoạn 2014–2016 với quy mô từ 12 đến 14 nhân sự.
  • Chỉ ra thực trạng tỷ lệ luân chuyển nhân sự (turnover rate) ở mức cao: năm 2014 tuyển mới 7 người (58,33%) và thôi việc 7 người (58,33%); năm 2015 tuyển mới 9 người (64,29%) và thôi việc 7 người (50,00%); năm 2016 tuyển mới 5 người (35,71%) và thôi việc 5 người (35,71%).
  • Phản ánh cơ cấu nhân sự trẻ hóa với 71,43% lao động dưới 30 tuổi năm 2016, trình độ Cao đẳng/Cao đẳng nghề chiếm ưu thế (57,14%), trong khi trình độ Đại học ổn định ở mức 4 người (28,57%).
  • Hệ thống hóa bộ quy trình tuyển dụng 11 bước gắn liền với 8 biểu mẫu quản trị nhân sự nội bộ (mã GM-QTTD).

Giải pháp và đóng góp của đề tài:

  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ bao gồm 4 khâu: Hoạch định – Tuyển dụng – Đào tạo – Đãi ngộ bám sát điều kiện thực tế của một doanh nghiệp giao nhận quy mô vừa và nhỏ.
  • Về mặt lý luận và thực tiễn, đề tài đóng góp một nghiên cứu tình huống điển hình về công tác quản trị nhân lực trong ngành logistics giao nhận tại TP.HCM, minh chứng cho mối quan hệ giữa chính sách đãi ngộ, đào tạo với tỷ lệ gắn kết của người lao động.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một doanh nghiệp logistics quy mô nhỏ (12–14 nhân sự) trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến 2016, do đó tính khái quát hóa cho toàn ngành giao nhận vận tải còn hạn chế.
  • Phương pháp phân tích chủ yếu dựa trên số liệu thứ cấp do phòng ban nội bộ cung cấp và quan sát thực tế của tác giả, chưa tiến hành điều tra khảo sát xã hội học định lượng về mức độ thỏa mãn công việc của toàn bộ người lao động bằng bảng hỏi chi tiết.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang khảo sát định lượng với cỡ mẫu lớn hơn tại nhiều doanh nghiệp logistics và giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM.
  • Ứng dụng các mô hình hồi quy để đo lường định lượng mức độ tác động của các yếu tố đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ hội đào tạo đến ý định gắn bó của nhân viên ngành logistics.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Ngoại thương, Quản trị Nguồn nhân lực, Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc báo cáo thực tập về quản trị nhân sự doanh nghiệp.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp giao nhận, đại lý vận tải và logistics quy mô nhỏ tham khảo quy trình tuyển dụng chuẩn hóa 11 bước cùng hệ thống danh mục biểu mẫu kiểm soát tuyển dụng (01-GM-QTTD đến 08-GM-QTTD).
  • Các nhà nghiên cứu quan tâm đến thực trạng biến động lao động và các giải pháp giảm thiểu tỷ lệ thôi việc trong ngành dịch vụ vận tải quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

  1. Quy mô nhân sự và tỷ lệ biến động lao động tại Công ty Golden Mark giai đoạn 2014–2016 diễn ra như thế nào? Tổng số lao động của công ty duy trì ở mức 12 người (năm 2014) và 14 người (năm 2015, 2016). Tuy nhiên, tỷ lệ thôi việc và tuyển mới rất cao: năm 2014 thôi việc 7 người (58,33%) và tuyển mới 7 người (58,33%); năm 2015 thôi việc 7 người (50,00%) và tuyển mới 9 người (64,29%); năm 2016 thôi việc 5 người (35,71%) và tuyển mới 5 người (35,71%). Trong cả 3 năm không có trường hợp nào được thuyên chuyển hay đề bạt nội bộ.

  2. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Golden Mark gồm những bước nào? Quy trình tuyển dụng tại công ty gồm 11 bước: (1) Đề xuất tuyển dụng, (2) Giám đốc duyệt, (3) Đăng tuyển, (4) Nhận hồ sơ ứng viên, (5) Chọn lọc ứng viên, (6) Làm bài kiểm tra, (7) Chấm điểm kiểm tra, (8) Phỏng vấn qua 2 vòng, (9) Thông báo kết quả phỏng vấn, (10) Lưu hồ sơ, và (11) Kết thúc/Tiếp nhận.

  3. Cơ cấu trình độ học vấn của nhân sự tại Golden Mark năm 2016 được phân bổ ra sao? Năm 2016, trong tổng số 14 lao động: trình độ Đại học trở lên có 4 người (chiếm 28,57%); trình độ Cao đẳng/Cao đẳng nghề có 8 người (chiếm 57,14%); trình độ Trung cấp/Trung cấp nghề là 0 người (chiếm 0%); và lao động chưa qua đào tạo có 2 người (chiếm 14,29%).

  4. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Golden Mark gồm các phòng ban nào? Bộ máy công ty đứng đầu là Giám đốc, hỗ trợ bởi Phó Giám đốc, trực tiếp quản lý 4 bộ phận chuyên môn: Phòng Kinh doanh, Phòng Chứng từ, Phòng Giao nhận, và Phòng Kế toán – Hành chính nhân sự.

  5. Kết quả kinh doanh của Golden Mark trong năm 2016 có điểm gì đáng chú ý? Năm 2016, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 49.072.470 VNĐ (giảm 1,46% so với 2015), nhưng lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 775.755 VNĐ (tăng 11,1% so với 2015) nhờ doanh nghiệp cắt giảm được chi phí tài chính xuống 59,56% và giảm chi phí quản lý doanh nghiệp 4,48%.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phùng Thị Tường Vi đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và phản ánh chân thực thực trạng nhân sự tại Công ty TNHH Giao nhận Golden Mark giai đoạn 2014–2016. Nghiên cứu đã làm rõ những ưu điểm trong việc chuẩn hóa quy trình tuyển dụng 11 bước, đồng thời chỉ ra điểm hạn chế then chốt là tỷ lệ luân chuyển lao động cao và thiếu hụt chiến lược phát triển nhân sự dài hạn. Các nhóm giải pháp đề xuất về hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ có giá trị ứng dụng thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp ổn định tổ chức và nâng cao hiệu quả hoạt động trong ngành dịch vụ giao nhận logistics.