Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng chịu nhiều biến động và cạnh tranh thị trường gia tăng, quản trị nguồn nhân lực trở thành chức năng có tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti's) — thương hiệu giày dép hàng đầu Việt Nam với hơn 40 năm hình thành, 10.000 người lao động, sản lượng hơn 20 triệu đôi mỗi năm và sản phẩm tiêu thụ tại hơn 40 quốc gia — có quy mô nhân sự đủ lớn để công tác quản trị nguồn nhân lực mang tính phức tạp và đòi hỏi chuyên môn sâu. Chi nhánh Tiên Phong là trụ sở chính, đồng thời chịu trách nhiệm quản lý các chi nhánh khác trong hệ thống 7 chi nhánh và 5 nhà máy của công ty, do đó kết quả nghiên cứu tại đây mang tính đại diện cho toàn hệ thống.

Trên cơ sở đó, tác giả Trần Thị Mỹ Duyên xác định mục tiêu tổng quát là phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên – chi nhánh Tiên Phong giai đoạn 2020–2022, từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp hoàn thiện, đáp ứng chiến lược phát triển kinh doanh trong giai đoạn tiếp theo. Mục tiêu cụ thể bao gồm: (1) Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực qua ba chức năng thu hút, đào tạo–phát triển và duy trì; (2) Chỉ ra những mặt tích cực, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân; (3) Đề xuất giải pháp khắc phục và hoàn thiện theo từng chức năng.

Nghiên cứu đặt ra ba câu hỏi chính: thực trạng hiện tại của công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Tiên Phong là gì, kể cả thành tích và hạn chế; định hướng hoàn thiện trong những năm tới ra sao; và những giải pháp nào phù hợp để hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực.

Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Tiên Phong. Phạm vi không gian giới hạn tại chi nhánh Tiên Phong của Biti's – trụ sở chính, chịu trách nhiệm quản lý toàn hệ thống chi nhánh. Phạm vi thời gian là giai đoạn 2020–2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết

Tác giả sử dụng khái niệm quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2013) — "hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về đào tạo–phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên" — làm định nghĩa nền tảng cho toàn bộ phân tích. Bên cạnh đó, nghiên cứu kế thừa các khái niệm của Harbison (1973), ILO, UNESCO về nguồn nhân lực; quan điểm của Đồng Thị Thanh Phương & Nguyễn Thị Ngọc An (2012) và Hà Văn Hội (2006) về quản lý nguồn nhân lực; cùng khung lý thuyết tuyển dụng từ Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm (2014) và quy trình đào tạo 7 bước của Trần Kim Dung (2011). Để đánh giá hiệu quả sau đào tạo, nghiên cứu vận dụng mô hình Kirkpatrick với bốn cấp độ: phản ứng của học viên, kết quả học tập, áp dụng vào công việc và ảnh hưởng tổng thể đến tổ chức. Ba chức năng quản trị nguồn nhân lực được nghiên cứu gồm: thu hút (tuyển dụng), đào tạo và phát triển, và chính sách lương bổng–đãi ngộ.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Về định tính, tác giả lược khảo lý thuyết và các nghiên cứu trước, phân loại và tổng hợp dữ liệu theo chủ đề, trình bày qua bảng biểu và biểu đồ. Về định lượng, tác giả thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi với thang đo 5 mức độ (từ "hoàn toàn không đồng ý" đến "hoàn toàn đồng ý") gửi đến CBCNV, quản lý và thành viên phòng Hành chính Nhân sự tại chi nhánh Tiên Phong. Kết quả thu về 125 phiếu, trong đó 120 phiếu hợp lệ được đưa vào phân tích. Dữ liệu được xử lý bằng Microsoft Excel và SPSS để tính tần suất và mô tả thống kê. Phương pháp so sánh, đối chiếu giữa các thời kỳ được sử dụng bổ sung. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ Phòng Hành chính Nhân sự và bộ phận Kế toán của chi nhánh Tiên Phong; dữ liệu sơ cấp đến từ kết quả khảo sát.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị Nguồn nhân lực

Chương này hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực từ nhiều góc độ trong và ngoài nước. Tác giả phân tích bốn chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực (thu hút, đào tạo–phát triển, kích thích động viên, quan hệ lao động), đồng thời trình bày chi tiết ba nhóm hoạt động cốt lõi: quy trình tuyển dụng 9 bước theo Trần Kim Dung (2011); quy trình đào tạo 7 bước; và hệ thống lương bổng–đãi ngộ bao gồm thang bảng lương, hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm, các chương trình khuyến khích tài chính (thưởng, phụ cấp, cổ phần), và phúc lợi bắt buộc–tự nguyện. Chương này cũng cung cấp tổng quan nghiên cứu trước, bao gồm các công trình trong nước (Nguyễn Thị Bích Đào, 2009; Lưu Thị Huyền My, 2018) và ngoài nước (nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Bồ Đào Nha, 2013).

Chương 2: Thực trạng về hoạt động Quản trị Nguồn nhân lực tại chi nhánh Tiên Phong

Chương này mô tả lịch sử và quy mô Biti's (thành lập năm 1982, tổ chức với 7 chi nhánh, 5 nhà máy, hơn 1.500 điểm bán, 660+ kênh phân phối, 243 cửa hàng tiếp thị), sau đó phân tích dữ liệu nhân sự giai đoạn 2020–2022. Số liệu tổng hợp từ Phòng Hành chính Nhân sự cho thấy:

Chỉ tiêu 2020 2021 2022
Tổng nhân sự 195 241 (+23,6%) 275 (+14,1%)
Nhân sự gián tiếp 129 168 193
Nhân sự trực tiếp 66 73 82
Đại học, Cao học 160 194 206
Cao đẳng 24 32 45
Trung học phổ thông 11 15 24

Về thâm niên, lực lượng có kinh nghiệm dưới 1 năm và từ 1–3 năm chiếm tỷ trọng lớn nhất, trong khi nhóm trên 5 năm tăng chậm (39–40–41 người). Về doanh thu, năm 2021 Biti's đạt 1.235 tỷ đồng (giảm 26,3% so với 2020) và lợi nhuận sau thuế chỉ 8,7 tỷ đồng (giảm 89,6%); sang năm 2022, doanh thu phục hồi mạnh lên 2.527 tỷ đồng (tăng gấp đôi), lợi nhuận sau thuế tăng lên 102,38 tỷ đồng.

Phân tích thực trạng ba nhóm công tác: (1) Tuyển dụng — trình bày nhu cầu tuyển dụng năm 2022, số lượng CV ứng tuyển, tỷ lệ CV phù hợp, kết quả tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, và các mức khen thưởng giới thiệu ứng viên từ nội bộ; (2) Đào tạo và phát triển — liệt kê các khóa học theo nhóm đối tượng trong giai đoạn 2020–2022, ngân sách đào tạo theo từng năm, kết quả khảo sát về chất lượng giảng viên, mức độ hài lòng với cơ sở vật chất, mức độ phù hợp của chương trình đào tạo; (3) Lương bổng và đãi ngộ — dữ liệu mức lương trung bình theo năm, tiêu chí xét tăng lương, tỷ lệ thưởng theo % doanh thu bán hàng, KPI vị trí nhân viên tuyển dụng năm 2022, quy định phụ cấp thâm niên và khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên với mức lương hiện tại.

Chương 3: Phương hướng và Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị Nguồn nhân lực

Chương này trình bày định hướng phát triển và mục tiêu nhân lực của Biti's, từ đó xây dựng các giải pháp theo ba nhóm tương ứng với ba chức năng đã phân tích: hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực, cải thiện công tác đào tạo và phát triển (trong đó đề xuất áp dụng mô hình đánh giá Donald Kirkpatrick), và hoàn thiện chính sách lương bổng–đãi ngộ.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu chỉ ra một số kết quả chính: quy mô nhân sự tại chi nhánh Tiên Phong tăng ổn định từ 195 (2020) lên 275 (2022); lực lượng có trình độ đại học và cao học chiếm đa số và tăng liên tục (160 → 206 người). Năm 2022, sau giai đoạn đại dịch Covid-19, doanh thu Biti's phục hồi lên 2.527 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 102,38 tỷ đồng, cho thấy sự đầu tư vào đào tạo nhân lực trong giai đoạn giãn cách đã phát huy tác dụng ở giai đoạn phục hồi. Tuy nhiên, khảo sát từ 120 phiếu hợp lệ phản ánh còn tồn tại hạn chế trong một số nội dung tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ.

Giải pháp tác giả đề xuất tập trung vào ba mảng: (1) hoàn thiện quy trình và nguồn tuyển dụng; (2) cải thiện chương trình đào tạo và áp dụng mô hình Kirkpatrick để đánh giá hiệu quả sau đào tạo; (3) điều chỉnh chính sách lương bổng và đãi ngộ phù hợp với thực tế thị trường lao động.

Đóng góp mà tác giả tự nêu: hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh doanh nghiệp sản xuất; cung cấp bức tranh định lượng về thực trạng nhân sự tại chi nhánh Tiên Phong giai đoạn 2020–2022; và đề xuất các giải pháp cụ thể có thể áp dụng thực tiễn tại chi nhánh và toàn hệ thống.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả thừa nhận thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Phạm vi chỉ giới hạn tại chi nhánh Tiên Phong với cỡ mẫu khảo sát 120 phiếu hợp lệ, do đó khả năng khái quát hóa cho toàn hệ thống Biti's hoặc ngành sản xuất giày dép nói chung còn cần kiểm chứng thêm. Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi sang các chi nhánh còn lại, bổ sung phương pháp hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố quản trị đến kết quả kinh doanh, hoặc nghiên cứu theo dõi dọc để đánh giá hiệu quả của các giải pháp sau khi được áp dụng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận phù hợp để tham khảo cho sinh viên ngành Quản trị kinh doanh đang thực hiện đề tài về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp sản xuất hoặc doanh nghiệp có quy mô nhân sự lớn. Người nghiên cứu về quản trị nhân lực trong ngành hàng tiêu dùng có thể khai thác dữ liệu thực tế tại Biti's giai đoạn 2020–2022 — đặc biệt giai đoạn chịu tác động của Covid-19 — như một trường hợp điển hình về chiến lược nhân sự linh hoạt.

Phần đáng tham khảo nhất gồm: Chương 1 về khung lý luận và quy trình tuyển dụng–đào tạo (đặc biệt bảng tóm tắt 9 bước tuyển dụng và 7 bước đào tạo); Chương 2 về bộ số liệu nhân sự theo năm, trình độ và thâm niên; và Chương 3 về đề xuất áp dụng mô hình Kirkpatrick để đánh giá hiệu quả sau đào tạo trong doanh nghiệp sản xuất.

Câu hỏi thường gặp

1. Trong giai đoạn 2020–2022, quy mô nhân sự tại chi nhánh Tiên Phong thay đổi như thế nào và yếu tố nào tác động chính? Tổng nhân sự tăng từ 195 (2020) lên 241 (2021, +23,6%) và 275 (2022, +14,1%). Giai đoạn 2020–2021, tốc độ tăng cao do chi nhánh mở rộng nhân sự ứng phó với các thách thức mới của đại dịch Covid-19 (làm việc từ xa, thích nghi cầu thị trường). Từ 2021–2022, tốc độ tăng giảm do công ty tập trung phục hồi và cân nhắc chiến lược tổng thể thay vì tăng nhân lực đơn thuần.

2. Nguồn nhân lực tại chi nhánh Tiên Phong phân bổ theo trình độ chuyên môn ra sao? Nhóm đại học và cao học chiếm đa số và tăng liên tục: 160 (2020) → 194 (2021) → 206 (2022). Cao đẳng tăng từ 24 lên 45 và trung học phổ thông tăng từ 11 lên 24 trong cùng giai đoạn. Chi nhánh có xu hướng tuyển dụng ưu tiên nhân viên có trình độ đại học trở lên, phản ánh nhu cầu về kiến thức chuyên môn và kỹ năng phân tích trong môi trường kinh doanh cạnh tranh.

3. Doanh thu và lợi nhuận của Biti's biến động ra sao trong 2020–2022, và điều này liên quan thế nào đến chiến lược nhân lực? Năm 2021, doanh thu chỉ đạt 1.235 tỷ đồng (giảm 26,3% so với 2020) và lợi nhuận sau thuế xuống 8,7 tỷ đồng (giảm 89,6%). Năm 2022, doanh thu phục hồi lên 2.527 tỷ đồng (tăng gấp đôi) và lợi nhuận sau thuế đạt 102,38 tỷ đồng. Tác giả lý giải rằng chương trình đào tạo được đẩy mạnh trong giai đoạn giãn cách 2021 đã giúp nâng cao năng lực nhân sự, tạo nền tảng cho sự phục hồi năm 2022.

4. Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát như thế nào và kết quả phản ánh điều gì? Tác giả xây dựng bảng câu hỏi với thang đo 5 mức độ, gửi đến CBCNV, quản lý và thành viên phòng Nhân sự tại chi nhánh. Kết quả thu về 125 phiếu, 120 phiếu hợp lệ được xử lý bằng Microsoft Excel và SPSS. Kết quả khảo sát cung cấp dữ liệu về mức độ hài lòng với chương trình đào tạo, chất lượng giảng viên, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo, mức lương và sự minh bạch trong trả lương — từ đó xác định các hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

5. Mô hình Kirkpatrick được đề xuất áp dụng như thế nào trong đánh giá đào tạo tại Biti's? Theo đề xuất của tác giả (Chương 3), mô hình Kirkpatrick với bốn cấp độ sẽ được áp dụng: cấp độ 1 đo phản ứng học viên ngay sau khóa học; cấp độ 2 đánh giá lượng kiến thức và kỹ năng tiếp thu được; cấp độ 3 theo dõi mức độ áp dụng vào thực tế công việc; cấp độ 4 đánh giá ảnh hưởng tổng thể đến kết quả kinh doanh của chi nhánh. Đây là giải pháp nhằm khắc phục hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo tại chi nhánh Tiên Phong.

Kết luận

Khóa luận của Trần Thị Mỹ Duyên (2023) cung cấp phân tích có hệ thống về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên – chi nhánh Tiên Phong trong giai đoạn 2020–2022, kết hợp dữ liệu thứ cấp từ phòng nhân sự và dữ liệu sơ cấp từ khảo sát 120 CBCNV được xử lý bằng SPSS. Từ bức tranh thực trạng, nghiên cứu chỉ ra những hạn chế cụ thể trong ba chức năng tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ, đồng thời đề xuất các giải pháp khả thi gắn liền với định hướng phát triển thực tế của chi nhánh. Kết quả nghiên cứu mang giá trị tham chiếu cho các đề tài tương tự trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng tại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh phục hồi và tái cơ cấu nhân lực sau đại dịch Covid-19.