Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp, nguồn nhân lực (NNL) được xác định là tài sản cốt lõi chi phối trực tiếp đến hiệu quả vận hành và khả năng sinh lời của các nguồn lực vật chất, tài chính và công nghệ. Đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp (startup) hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, nơi sự sáng tạo và tính linh hoạt đóng vai trò quyết định, năng lực thu hút và giữ chân nhân sự chất lượng cao là bài toán sống còn. Tuy nhiên, bối cảnh đại dịch Covid-19 cùng các biến động kinh tế trong giai đoạn 2019–2020 đã tạo ra sức ép lớn lên hệ thống quản trị nhân sự tại nhiều doanh nghiệp, dẫn đến tình trạng cắt giảm nhân lực, nợ lương và gia tăng tỷ lệ thôi việc.

Đề tài "Thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Công nghệ Onaclover" được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn trong công tác nhân sự tại một doanh nghiệp công nghệ trẻ. Các nội dung nghiên cứu được xác định cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu nghiên cứu:

    • Thứ nhất: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cùng các yếu tố ảnh hưởng.
    • Thứ hai: Khảo sát và phân tích thực trạng hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Onaclover trong giai đoạn 2016–2019 và đầu năm 2020.
    • Thứ ba: Đề xuất các nhóm giải pháp mang tính chiến lược và giải pháp trước mắt nhằm cải thiện hoạt động thu hút, duy trì nguồn nhân lực, tạo nền tảng cho sự phục hồi và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

  2. Đối tượng nghiên cứu:

    • Lý luận và thực tiễn về hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Onaclover.

  3. Phạm vi nghiên cứu:

    • Về không gian: Thực hiện tại Công ty Cổ phần Công nghệ Onaclover (địa chỉ: Số 18BT1B, Khu đô thị Văn Quán, Phường Văn Quán, Quận Hà Đông, TP. Hà Nội) kết hợp khảo sát đối chiếu với một số doanh nghiệp cùng ngành công nghệ thông tin.
    • Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp và tình hình hoạt động được thu thập trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2019, định hướng giải pháp cho các năm tiếp theo.
    • Về nội dung: Tập trung vào các chính sách tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, hệ thống thù lao – phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo và điều kiện làm việc tác động đến sự gắn bó của người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm vận dụng

Khóa luận vận dụng khung lý thuyết Quản trị nhân lực căn bản từ Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (do ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2010). Các khái niệm nền tảng bao gồm:

  • Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Lực lượng lao động của toàn bộ cán bộ công nhân viên, bao gồm cả thể lực và trí lực, được phối hợp nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
  • Thu hút nguồn nhân lực: Quá trình tìm kiếm, lôi cuốn và tuyển chọn những cá nhân có năng lực, phẩm chất phù hợp từ thị trường lao động vào làm việc tại tổ chức thông qua các hoạt động tuyển mộ, sàng lọc và định vị thương hiệu tuyển dụng.
  • Duy trì nguồn nhân lực: Việc doanh nghiệp áp dụng tổng hòa các chính sách và biện pháp quản trị nhằm gìn giữ, khuyến khích người lao động tiếp tục cống hiến lâu dài, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám.
  • Nguyên tắc thực hiện: Hoạt động thu hút và duy trì phải đảm bảo 3 nguyên tắc: (1) Phù hợp với mục tiêu của tổ chức; (2) Đáp ứng yêu cầu công việc thực tế; (3) Thích ứng linh hoạt với sự thay đổi và phát triển của môi trường kinh doanh.
  • Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Được phân tách thành hai nhóm chính:
    • Yếu tố bên trong: Uy tín và văn hóa doanh nghiệp; phong cách lãnh đạo của các cấp quản lý; điều kiện làm việc; chính sách thù lao và phúc lợi; tính công bằng trong đánh giá thực hiện công việc.
    • Yếu tố bên ngoài: Khung cảnh kinh tế; đặc điểm dân số và lực lượng lao động; môi trường pháp lý (Bộ luật Lao động); mức độ cạnh tranh nhân sự giữa các doanh nghiệp ngành công nghệ; tiến bộ khoa học kỹ thuật và văn hóa - xã hội.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Nghiên cứu kết hợp các phương pháp định tính và định lượng để xử lý dữ liệu:

  • Phương pháp thống kê, mô tả và so sánh: Tổng hợp, xử lý các chuỗi số liệu thứ cấp từ Phòng Hành chính - Nhân sự và Báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Công nghệ Onaclover từ năm 2016 đến năm 2019 nhằm phân tích biến động lao động, cơ cấu nhân sự và kết quả sản xuất kinh doanh.
  • Phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng hỏi: Ứng dụng công cụ Google Drive (Google Forms) để khảo sát ý kiến của $n = 62$ cán bộ nhân viên tại doanh nghiệp về mức độ ảnh hưởng của 10 yếu tố nhân sự đến quyết định gia nhập và duy trì làm việc.
  • Phương pháp phỏng vấn sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý và nhân viên tại doanh nghiệp (bao gồm Phó Giám đốc Nhân sự, nhân viên chuyên trách nhân sự và nhân viên kỹ thuật có thâm niên) để ghi nhận những vướng mắc thực tế trong quy trình đánh giá, chi trả lương thưởng và công tác truyền thông nội bộ.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về thu hút và duy trì NNL

Chương 1 thiết lập nền tảng lý luận toàn diện về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tác giả chỉ rõ mối quan hệ biện chứng giữa khâu thu hút và duy trì: thu hút tốt tạo nguồn ứng viên chất lượng cao, gia tăng niềm tự hào của nhân sự trúng tuyển; ngược lại, công tác duy trì hiệu quả giúp xây dựng uy tín thương hiệu tuyển dụng, biến nhân viên nội bộ thành cầu nối giới thiệu nhân sự mới.

Chương này cũng phân tích chi tiết cấu trúc của hệ thống thù lao toàn diện (lương cứng, phụ cấp, thưởng, phúc lợi bắt buộc theo luật và phúc lợi tự nguyện), đồng thời nhấn mạnh vai trò của phương pháp thang đo đồ họa trong đánh giá thực hiện công việc nhằm đảm bảo tính minh bạch, tạo động lực duy trì nhân tài.

CHƯƠNG 2: Thực trạng thu hút và duy trì NNL trong Công ty Cổ phần Công nghệ Onaclover

Chương 2 phân tích chi tiết bức tranh hoạt động và công tác nhân sự tại Công ty Cổ phần Công nghệ Onaclover (thành lập ngày 03/10/2016, phát triển các sản phẩm ứng dụng WeFit, WeJoy, nền tảng WeWow).

1. Cơ cấu tổ chức và biến động quy mô nhân sự

Công ty vận hành theo mô hình cơ cấu trực tuyến với các khối: Ban Giám đốc, Kinh doanh, Tài chính - Nhân sự, Marketing & Design, Điều hành và Quản lý Kỹ thuật - Công nghệ. Quy mô lao động biến động mạnh qua các năm:

Năm Tổng số nhân viên (Người) Tăng/Giảm so với năm trước Đặc điểm tuyển dụng / biến động
2016 63 - Giai đoạn đầu thành lập, hoàn thiện bộ máy cốt lõi
2017 85 +22 (+34,9%) Mở rộng khối kinh doanh để phát triển mạng lưới đối tác
2018 172 +87 (+102,4%) Tập trung tuyển dụng Digital Marketing và phát triển thị trường
2019 120 -52 (-30,2%) Tái cấu trúc sản phẩm và tối ưu hóa chi phí vận hành

2. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực

Dữ liệu phân tích nhân sự giai đoạn 2016–2019 cho thấy Onaclover sở hữu lực lượng lao động trẻ và có trình độ học vấn cao:

  • Cơ cấu giới tính: Năm 2016, tỷ lệ nam chiếm 60,93% (39 người), nữ chiếm 39,06% (24 người); đến năm 2019 tỷ lệ tương ứng là 57,5% nam và 42,5% nữ, phản ánh tính chất kết hợp giữa công nghệ phần mềm và dịch vụ phong cách sống/làm đẹp.
  • Cơ cấu trình độ: Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học và trên Đại học luôn duy trì ở mức cao (66,67% năm 2016; 70,35% năm 2018; 63,33% năm 2019). Khối Cao đẳng chiếm từ 19% đến 25%; Trung cấp/THPT chiếm tỷ trọng nhỏ, chủ yếu bố trí tại bộ phận chăm sóc khách hàng.
  • Cơ cấu độ tuổi: Nhóm tuổi 26–33 chiếm tỷ trọng lớn nhất (55,56% năm 2016; 61,63% năm 2018; 52,5% năm 2019); nhóm 18–25 tuổi chiếm trên 30%; nhóm trên 33 tuổi chiếm khoảng 11–15% và chủ yếu giữ các vị trí quản lý chủ chốt.

3. Thực trạng dịch chuyển và nghỉ việc của nhân viên

Số lượng lao động nghỉ việc ghi nhận mức tăng đột biến vào năm 2019:

Năm 2016 2018 2019 6 tháng đầu năm 2020
Số lao động thôi việc (Người) 13 18 62 10

Nguyên nhân nghỉ việc năm 2019 gồm: 30% do công ty tái cấu trúc cắt giảm nhân sự; 70% còn lại do người lao động chủ động xin nghỉ để tìm kiếm môi trường mới. Bộ phận có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất là nhân viên kinh doanh, tiếp đến là khối kỹ thuật, dự án và marketing.

4. Kết quả khảo sát mức độ ảnh hưởng của các yếu tố nhân sự ($n = 62$)

Khảo sát phân bổ trên 62 nhân sự (8 nhân viên văn phòng, 18 nhân viên chuyên môn Marketing/Design/Nhân sự, 28 nhân viên kinh doanh, 8 cán bộ quản lý từ phó phòng trở lên) cho thấy thứ tự ưu tiên:

Thứ hạng Yếu tố quản trị nhân sự Tổng điểm đánh giá Tỷ lệ (%) Nhóm phân loại ảnh hưởng
1 Mức thu nhập 287 11,25 Nhóm ảnh hưởng nhiều nhất
2 Đánh giá hiệu quả công việc 282 11,05 Nhóm ảnh hưởng nhiều nhất
3 Công việc đảm nhiệm 277 10,85 Nhóm ảnh hưởng nhiều nhất
4 Phong cách lãnh đạo của quản lý 262 10,76 Nhóm ảnh hưởng trung bình
5 Cơ hội đào tạo và phát triển 253 9,91 Nhóm ảnh hưởng trung bình
6 Cơ hội thăng tiến 248 9,72 Nhóm ảnh hưởng trung bình
7 Chế độ phúc lợi - - Nhóm ảnh hưởng trung bình
8 Điều kiện làm việc tại công ty 241 9,44 Nhóm ảnh hưởng ít nhất
9 Uy tín công ty 232 9,09 Nhóm ảnh hưởng ít nhất
10 Văn hóa doanh nghiệp - - Nhóm ảnh hưởng ít nhất

5. Đánh giá các chính sách nhân sự hiện hành

  • Thu nhập và tiền lương: Khung lương bình quân giai đoạn 2018–2019 dao động từ 7–10 triệu đồng (nhân viên văn phòng), 10–20 triệu đồng (kỹ thuật, marketing), 7–25 triệu đồng (kinh doanh), 15–30 triệu đồng (quản lý cấp trung) đến 30–50 triệu đồng (quản lý cấp cao). Hình thức chi trả áp dụng cơ chế "lương kín", gây ra sự tò mò và thiếu minh bạch nội bộ. Chính sách thưởng doanh số áp dụng trừ mức doanh số không thưởng ($Doanh\ số\ không\ thưởng = \frac{Mức\ lương}{8%}$), tuy nhiên việc ban hành định mức thường bị chậm trễ sang hết quý I.
  • Đánh giá thực hiện công việc: Sử dụng thang đo đồ họa với 10 tiêu chí (chất lượng công việc hệ số 4, thời hạn hoàn thành hệ số 3, kiến thức chuyên môn hệ số 2, ngày công hệ số 1, chấp hành nội quy hệ số 2, trao đổi thông tin hệ số 1, tinh thần trách nhiệm hệ số 2, tính chủ động hệ số 2, tính đồng đội hệ số 2, tinh thần học tập hệ số 1; tổng điểm tối đa 80 điểm chia làm 4 mức: Tốt, Khá, Trung bình, Kém). Tuy nhiên, kết quả đánh giá mang tính hình thức, nhân viên không được phản hồi kết quả và quyết định cuối cùng vẫn thuộc phán quyết chủ quan của Ban Giám đốc.
  • Phong cách lãnh đạo và văn hóa: Áp dụng triết lý cải tiến Kaizen với mức thưởng sáng kiến từ 50.000 đồng; duy trì văn hóa xem công ty là gia đình thứ hai. Tuy vậy, các sự cố truyền thông, thay đổi CEO, nguy cơ tài chính và sự chậm trễ trong việc chi trả lương trong đợt dịch Covid-19 (có trường hợp nợ lương lên tới gần 100 triệu đồng) đã làm suy giảm niềm tin của người lao động.

CHƯƠNG 3: Một số giải pháp góp phần cải thiện hoạt động thu hút và duy trì NNL trong Công ty Cổ phần Công nghệ Onaclover

Dựa trên thực trạng và định hướng vượt qua giai đoạn khủng hoảng, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp chia làm 2 nhóm:

1. Nhóm giải pháp tổng thể và lâu dài

  • Thiết lập mục tiêu và kế hoạch đánh giá định kỳ: Xây dựng chiến lược nhân sự gắn chặt với kế hoạch sản xuất kinh doanh theo từng quý và năm; thực hiện kiểm toán nhân sự định kỳ.
  • Vạch ra chiến lược kinh doanh và chia sẻ lộ trình thăng tiến: Minh bạch hóa lộ trình phát triển nghề nghiệp (career path) để nhân viên nhận thức rõ vị trí và quyền lợi tương lai của mình khi gắn bó với công ty.
  • Xây dựng đội ngũ quản lý giỏi: Nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý mềm cho cấp trưởng phòng/trưởng nhóm trong việc giao việc, đánh giá và duy trì động lực nhân viên.
  • Hoàn thiện hệ thống thù lao công bằng và phúc lợi đa dạng: Xây dựng quy chế lương gắn liền kết quả công việc; công khai minh bạch nguyên tắc phân phối quỹ lương; đa dạng hóa phúc lợi tự nguyện (bảo hiểm sức khỏe, gói dịch vụ tiện ích).
  • Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi: Tối ưu hóa không gian làm việc số, hỗ trợ trang thiết bị làm việc từ xa và xây dựng bầu không khí hợp tác dân chủ.

2. Nhóm giải pháp trước mắt

  • Triển khai quy trình phỏng vấn thôi việc (Exit Interview): Thu thập phản hồi khách quan từ những nhân sự rời bỏ công ty nhằm phát hiện các lỗ hổng quản lý và điều chỉnh chính sách kịp thời.
  • Áp dụng các biện pháp khen thưởng phi vật chất: Ghi nhận công trạng kịp thời, trao thư khen, tôn vinh nhân viên xuất sắc định kỳ bên cạnh chính sách thưởng tiền mặt.
  • Thực hiện trao quyền và phân công công việc: Tin tưởng giao quyền hạn đi đôi với trách nhiệm cho nhân viên cấp dưới để tạo sự chủ động và nâng cao tinh thần tự chịu trách nhiệm.
  • Chuẩn hóa và sử dụng hiệu quả bảng mô tả công việc (Job Description): Rà soát bảng mô tả công việc cho từng vị trí để làm căn cứ chuẩn xác cho tuyển dụng, bố trí nhân sự và đo lường hiệu suất thực tế.

Kết quả và đóng góp

  1. Kết quả nghiên cứu thực tiễn:

    • Phản ánh trung thực tình hình biến động nhân sự tại Công ty Onaclover trong giai đoạn 2016–2019, đỉnh điểm là sự sụt giảm 30,2% quy mô lao động trong năm 2019 và sự gia tăng số lượng lao động nghỉ việc lên 62 người.
    • Làm rõ thứ bậc ảnh hưởng của 10 yếu tố nhân sự qua khảo sát định lượng ($n = 62$), chứng minh mức thu nhập (287 điểm), đánh giá thực hiện công việc (282 điểm) và nội dung công việc (277 điểm) là 3 yếu tố mang tính quyết định đến việc giữ chân người lao động.
    • Chỉ ra các tồn tại cụ thể trong công tác quản trị: quy trình đánh giá theo thang đo đồ họa 10 tiêu chí chưa minh bạch; chính sách thưởng kinh doanh ban hành chậm; cơ chế "lương kín" gây ảnh hưởng tâm lý; khủng hoảng nợ lương và truyền thông làm giảm sút mức độ gắn kết.

  2. Đóng góp của khóa luận:

    • Hệ thống hóa bộ chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc và đề xuất quy trình kết nối giữa kết quả đánh giá với quỹ lương, thưởng.
    • Đưa ra giải pháp phân tầng (trước mắt và dài hạn) gắn với hoàn cảnh thực tế của một doanh nghiệp khởi nghiệp công nghệ đang trong giai đoạn tái cơ cấu và chịu ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Dung lượng mẫu khảo sát định lượng còn ở mức tương đối ($n = 62$), tập trung chủ yếu tại văn phòng công ty ở Hà Nội; việc tiếp cận các số liệu tài chính chi tiết về chi phí nhân công còn gặp rào cản do tính bảo mật nội bộ của doanh nghiệp. Thời điểm nghiên cứu trùng với giai đoạn công ty tái cấu trúc mạnh và xảy ra dịch bệnh Covid-19, dẫn đến một số chỉ số mang tính biến động đột xuất.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các chi nhánh văn phòng khác (như TP. Hồ Chí Minh); kiểm chứng hiệu quả thực tế của các giải pháp (như phỏng vấn thôi việc, phân công lại bảng mô tả công việc) sau khi áp dụng vào quy trình vận hành của doanh nghiệp khi thị trường phục hồi.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng:
    • Sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động tham khảo cấu trúc chuyên đề tốt nghiệp phân tích thực trạng nhân sự tại doanh nghiệp thực tế.
    • Cán bộ nhân sự và nhà quản lý tại các doanh nghiệp khởi nghiệp, công ty phần mềm/công nghệ tham khảo mô hình thang đo đánh giá hiệu quả công việc, bảng khảo sát nhu cầu lao động và các biện pháp giữ chân nhân sự trong khủng hoảng.
  • Phần nội dung giá trị nhất: Hệ thống bảng số liệu phân tích cơ cấu nhân lực (Bảng 2.3), bảng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc 10 chỉ tiêu (Bảng 2.9) và kết quả khảo sát mức độ ảnh hưởng của các yếu tố nhân sự (Bảng 2.7, 2.8).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Công nghệ Onaclover trong giai đoạn 2016–2019 có những nét đặc trưng gì?
Nhân sự công ty mang đặc thù của một doanh nghiệp startup công nghệ: độ tuổi rất trẻ (nhóm 26–33 tuổi chiếm hơn 50%, nhóm 18–25 tuổi chiếm trên 30%), trình độ học vấn cao (lao động có trình độ Đại học trở lên chiếm từ 63,33% đến 70,35%), tỷ lệ nam giới chiếm ưu thế nhẹ (khoảng 55–60%) nhưng khá cân bằng với nữ giới do đặc thù kinh doanh ứng dụng thể thao và chăm sóc sắc đẹp.

2. Khảo sát $n = 62$ tại Onaclover chỉ ra những yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động thu hút và duy trì nhân sự?
Ba yếu tố có mức độ ảnh hưởng cao nhất theo điểm số khảo sát gồm: (1) Mức thu nhập (287 điểm, chiếm 11,25%); (2) Đánh giá hiệu quả công việc (282 điểm, chiếm 11,05%); (3) Công việc đảm nhiệm (277 điểm, chiếm 10,85%). Các yếu tố như uy tín công ty (232 điểm) và điều kiện làm việc (241 điểm) thuộc nhóm có mức độ ảnh hưởng ít hơn.

3. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Onaclover được triển khai như thế nào và có hạn chế gì?
Công ty áp dụng phương pháp thang đo đồ họa định kỳ hàng tháng với 10 tiêu chí (tổng điểm 80, chia 4 bậc: Tốt, Khá, Trung bình, Kém). Hạn chế lớn nhất là kết quả đánh giá mang tính hình thức, không được phản hồi công khai cho nhân viên biết; việc xét duyệt lương thưởng và thăng tiến thực tế vẫn dựa trên quyết định chủ quan của Ban Giám đốc.

4. Khủng hoảng nhân sự tại Onaclover trong năm 2019 và đầu năm 2020 xuất phát từ những nguyên nhân nào?
Nguyên nhân bao gồm: công ty tái cấu trúc sản phẩm dẫn đến cắt giảm 30% nhân sự; sự chậm trễ trong công bố chính sách thưởng kinh doanh; ảnh hưởng của việc thay đổi Tổng giám đốc và tin đồn phá sản; tác động trực tiếp của dịch Covid-19 dẫn đến tình trạng làm việc tại nhà, đình trệ kinh doanh và nợ lương kéo dài (có nhân viên bị nợ đến gần 100 triệu đồng).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp "Thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Công nghệ Onaclover" đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết quản trị nhân lực và phản ánh chi tiết thực trạng biến động lao động tại doanh nghiệp công nghệ trong giai đoạn 2016–2020. Dựa trên số liệu khảo sát thực tế 62 cán bộ nhân viên và dữ liệu thứ cấp của doanh nghiệp, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong chính sách thù lao, đánh giá hiệu suất và truyền thông nội bộ. Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm cả định hướng chiến lược dài hạn và các biện pháp can thiệp trước mắt mang tính ứng dụng cao, giúp doanh nghiệp ổn định tổ chức và duy trì nguồn lực cốt lõi để vượt qua giai đoạn khủng hoảng.