Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Giải pháp hoàn thiện hoạt động logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam" được thực hiện tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM (HUTECH) thuộc ngành Quản trị Kinh doanh, dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS Võ Thanh Thu. Đề tài tập trung phân tích thực trạng quản trị và tổ chức dịch vụ logistics thuê ngoài tại một doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) chuyên sản xuất bao bì kim loại trong bối cảnh thị trường đồ uống Việt Nam và khu vực Đông Nam Á đang mở rộng.

Công ty TNHH Lon Nước Giải Khát TBC-Ball Việt Nam (đặt tại Khu công nghiệp VSIP 2, thị xã Tân Uyên, tỉnh Bình Dương) là liên doanh tỷ lệ 50:50 giữa Tập đoàn Ball (Mỹ) và Thai Beverage Can Limited (Thái Lan), chính thức vận hành thương mại từ tháng 7/2018 với công suất hơn 2 triệu vỏ lon nhôm/ngày (khoảng 860 triệu lon/năm). Hoạt động logistics đóng vai trò mạch máu điều phối việc nhập khẩu nguyên liệu (nhôm cuộn, nắp lon, phụ tùng), tổ chức lưu kho và phân phối thành phẩm đến khách hàng tiêu thụ lớn như Coca-Cola, Red Bull. Tuy nhiên, doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào các nhà thầu dịch vụ logistics bên ngoài (3PL) mà chưa xây dựng được đội ngũ logistics nội bộ chuyên trách, công tác quản trị nhà cung cấp còn lỏng lẻo, quy trình điều hành qua nhiều cấp trung gian dẫn đến nguy cơ chậm trễ chứng từ và gia tăng rủi ro vận hành.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là phân tích thực trạng vận hành logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam nhằm xác định các kết quả đạt được, phát hiện những tồn tại, nhận diện các nhân tố tác động, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện hoạt động logistics cho doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu trên, khóa luận xác định 5 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Thu thập và hệ thống hóa tài liệu lý thuyết về hoạt động logistics của một công ty.
  2. Thu thập số liệu phản ánh tình hình hoạt động logistics thực tế tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam giai đoạn 2018–2021.
  3. Xây dựng hệ thống bảng biểu và các chỉ tiêu đánh giá hoạt động logistics tại doanh nghiệp.
  4. Phân tích, đánh giá những thành công cần phát huy, những tồn tại yếu kém cần khắc phục và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động logistics của công ty.
  5. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam đến năm 2023.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động logistics và công tác quản trị dịch vụ logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam, địa chỉ tại Số 18, Khu công nghiệp VSIP 2, Tân Uyên, tỉnh Bình Dương.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu khai thác dịch vụ logistics được thu thập trong giai đoạn từ năm 2018 đến hết quý I năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý luận chuyên ngành về chuỗi cung ứng và dịch vụ thương mại, kết hợp với các văn bản quy phạm pháp luật của Việt Nam:

  • Khái niệm và bản chất: Tiếp cận khái niệm logistics từ Đại học Hàng hải Thế giới (World Maritime University) và Điều 233 Luật Thương mại Việt Nam về định nghĩa dịch vụ logistics (hoạt động thương mại tiếp nhận, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, tư vấn, đóng gói, ghi ký mã hiệu, giao hàng).
  • Phân loại dịch vụ: Căn cứ Điều 4 Nghị định số 140/2007/NĐ-CP ngày 05/09/2007 quy định chi tiết Luật Thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics, phân chia thành 3 nhóm: nhóm dịch vụ logistics chủ yếu (bốc xếp, kho bãi, đại lý vận tải, dịch vụ bổ trợ); nhóm dịch vụ logistics liên quan đến vận tải (hàng hải, thủy nội địa, hàng không, đường sắt, đường bộ, đường ống); nhóm dịch vụ logistics liên quan khác (kiểm tra phân tích kỹ thuật, bưu chính, thương mại bán buôn/bán lẻ).
  • Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế: Sử dụng công thức hiệu quả tổng quát $H = K / C$ (trong đó $K$ là kết quả thu được, $C$ là chi phí bỏ ra); chỉ tiêu số vòng quay toàn bộ vốn ($SVV = TR / VKD$); tỷ số lợi nhuận trên doanh thu; thị phần hoạt động logistics; các phương pháp đánh giá chi phí như CMA (Cost-Minimization Analysis), CEA (Cost-Effectiveness Analysis), CUA (Cost-Utility Analysis), CBA (Cost-Benefit Analysis).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai bao gồm:

  • Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Tổng hợp, kế thừa lý luận về quản trị logistics, chuỗi cung ứng và cơ chế quản lý nhà thầu vận tải từ các giáo trình chuyên ngành và tài liệu pháp lý.
  • Phương pháp thống kê mô tả: Phân loại, tổng hợp dữ liệu thứ cấp về doanh thu, số lượt sử dụng phương tiện, tần suất điều vận theo từng quý trong giai đoạn 2018 – quý I/2021.
  • Phương pháp so sánh: Đối chiếu sự biến động về số lượng chuyển giao qua các nhà cung cấp, chi phí vận tải, cước container giữa các quý và các năm để đánh giá mức độ ổn định và chi phí vận hành.
  • Phương pháp chuyên gia: Trao đổi, phỏng vấn trực tiếp nhân viên và các cấp quản lý tại Phòng Thu mua, Phòng Chuỗi cung ứng nhằm thu thập thông tin về quy trình xử lý đơn hàng, rủi ro thủ tục hải quan và phương thức giám sát nhà thầu.

Nguồn dữ liệu nghiên cứu:

  • Dữ liệu thứ cấp nội bộ từ các phòng ban chức năng của Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam: Phòng Kế toán - Tài chính (số liệu doanh thu, chi phí), Phòng Thu mua và Chuỗi cung ứng (số liệu điều độ vận tải, chứng từ giao nhận, danh sách nhà thầu), Phòng Hành chính - Nhân sự (sơ đồ tổ chức, nhân sự).
  • Dữ liệu thứ cấp bên ngoài từ Tổng cục Thống kê về kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động logistics

Chương này hệ thống hóa các khái niệm căn bản, đặc điểm pháp lý và phân loại dịch vụ logistics theo luật định Việt Nam và thông lệ quốc tế. Tác giả chỉ rõ các đặc trưng của dịch vụ logistics: tính chuyên nghiệp cao của thương nhân cung ứng, tính tích hợp liên hoàn (bước phát triển cao hơn của dịch vụ vận tải, giao nhận, kho bãi đơn lẻ), vai trò tối ưu hóa chi phí sản xuất, và bản chất hợp đồng song vụ có đền bù.

Về mặt quản trị doanh nghiệp, chương 1 phân tích vai trò của logistics trong việc bảo đảm thời gian - địa điểm giao hàng, hỗ trợ nhà quản trị ra quyết định sản xuất và mở rộng thị trường quốc tế. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả được phân định rõ ràng qua tỷ suất sinh lời, hiệu quả sử dụng vốn lưu động/cố định, và các mô hình phân tích chi phí (CMA, CEA, CUA, CBA). Ngoài ra, chương 1 xác định các nhóm nhân tố tác động: nhân tố bên trong (trình độ đội ngũ nhân lực, cơ sở hạ tầng kho bãi, phương tiện vận tải, hệ thống máy tính và phần mềm quản lý) và nhân tố bên ngoài (biến động kim ngạch xuất nhập khẩu, hạ tầng giao thông kết nối cảng biển).

Chương 2: Thực trạng hoạt động logistics hiện nay ở Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và thực trạng quản trị logistics tại nhà máy TBC-Ball Việt Nam từ khi thành lập đến quý I/2021:

  • Tình hình sản xuất kinh doanh: Doanh thu tăng trưởng liên tục qua các quý. Quý đầu năm 2018 đạt gần 150 tỷ đồng (146 tỷ đồng), năm 2019 dao động từ 175 đến 226 tỷ đồng/quý, và đạt đỉnh 345,02 tỷ đồng vào quý IV/2020 nhờ mở rộng xuất khẩu sang Myanmar và Philippines.
  • Quy trình dòng chảy logistics: Vận hành qua 3 bước cốt lõi dựa trên việc hỗ trợ của phần mềm quản lý kế toán S.P và điều phối của Phòng Thu mua:
    • Bước 1 (Nhập khẩu - Vận chuyển đầu vào): Tiếp nhận nhôm cuộn, nắp lon, phụ tùng thay thế từ công ty mẹ tại Thái Lan và các đối tác quốc tế; thuê ngoài toàn bộ dịch vụ khai thuê hải quan và vận chuyển đường bộ từ cảng về nhà máy.
    • Bước 2 (Logistics nội bộ tại kho nhà máy): Bốc dỡ, lưu kho nguyên liệu, cấp phát cho dây chuyền dập thân lon (công suất hơn 2 triệu lon/ngày), đóng gói pallet, quản lý mã hiệu và lưu kho thành phẩm lon rỗng.
    • Bước 3 (Logistics phân phối đầu ra): Tiếp nhận yêu cầu bán hàng nội bộ (job order), đóng gói hàng lẻ hoặc nguyên kiện, thuê đội xe chuyên dụng vận chuyển đến các nhà máy sản xuất đồ uống trong nước hoặc làm thủ tục hải quan xuất khẩu.
Giai đoạn Số lượng vận tải qua các công ty dịch vụ (lượt)
Quý I và II năm 2019 554
Quý III và IV năm 2019 646
Quý I và II năm 2020 588
Quý III và IV năm 2020 429
Quý I năm 2021 401
  • Phân bổ nhà cung cấp dịch vụ: Số liệu thống kê cho thấy sự phụ thuộc cao vào hai đối tác chính là Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Giao nhận Vận tải Song Thanh (chuyên khai báo hải quan, vận tải nhôm cuộn, vật tư nhập khẩu) và Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam - Sotrans (vận chuyển hàng hóa, kho bãi), mỗi đơn vị thường xuyên chiếm trên 20% tổng số lượt dịch vụ thực hiện. Ngoài ra, công ty sử dụng dịch vụ của Công ty Hai Bốn Bảy (chiếm tỷ trọng cao trong quý III-IV/2020 với 105 lượt), Công ty Tiếp vận Xanh, DHL-VNPT, SGS Việt Nam, Yusen Logistics, Schenker Việt Nam, Nam Kim, Trần Ngụy.
  • Chi phí phát sinh: Bao gồm phí khai hải quan (~1,6 triệu đồng/bộ tờ khai), phí vận tải nội địa bằng xe tải chuyên dụng, phí cược vỏ container, phụ phí nhiên liệu và phí bốc dỡ hàng lẻ (LCL) tại kho cảng.
  • Đánh giá điểm mạnh và tồn tại:
    • Thành công: Đảm bảo tiến độ giao nhận hàng hóa phục vụ sản xuất liên tục; kiểm soát được chi phí thuê ngoài thấp hơn việc tự đầu tư đội xe; ứng dụng phần mềm S.P trong việc phân quyền quản lý đơn hàng.
    • Tồn tại: Chưa có phòng ban logistics độc lập (hoạt động phân tán tại Phòng Thu mua và Chuỗi cung ứng); thiếu hụt nhân sự có chứng chỉ chuyên môn logistics; quy trình luân chuyển chứng từ xuất nhập khẩu qua nhiều khâu trung gian dễ gây chậm trễ thông quan; việc phụ thuộc lớn vào một vài nhà thầu quen thuộc làm giảm khả năng phân tán rủi ro khi thị trường vận tải biến động.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam

Dựa trên định hướng mở rộng sản xuất giai đoạn 2 đến năm 2023 (lắp đặt thêm 1 dây chuyền sản xuất thân lon và 1 dây chuyền sản xuất nắp lon tại chỗ), tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Giải pháp 1 - Phát triển đội ngũ nhân viên logistics chuyên nghiệp: Tuyển dụng bổ sung nhân sự có đào tạo bài bản về nghiệp vụ ngoại thương, giao nhận vận tải quốc tế và thủ tục hải quan; xây dựng tiêu chuẩn năng lực rõ ràng cho từng vị trí điều vận.
  2. Giải pháp 2 - Tổ chức lại hoạt động logistics để nâng cao khả năng hoạt động: Tái cơ cấu quy trình phối hợp giữa các bộ phận, giảm bớt các đầu mối xét duyệt trung gian, rút ngắn thời gian luân chuyển chứng từ gốc từ khâu mua hàng đến đại lý khai thuê hải quan.
  3. Giải pháp 3 - Tăng cường hoạt động đào tạo nghiệp vụ logistics cho nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về cập nhật chính sách thuế xuất nhập khẩu, quy định kiểm tra chuyên ngành, an toàn kho bãi và kỹ năng kiểm soát nhà thầu 3PL.
  4. Giải pháp 4 - Thống nhất cơ chế quản lý hoạt động logistics: Xây dựng quy chế phối hợp đồng bộ giữa Phòng Chuỗi cung ứng, Phòng Thu mua, Phòng Sản xuất và Phòng Kế toán; phân định rõ trách nhiệm giám sát tiến độ đơn hàng và kiểm tra đối soát chi phí vận tải.
  5. Giải pháp 5 - Giải quyết các nhu cầu dịch vụ logistics trong ngắn hạn: Thiết lập bộ tiêu chí đánh giá nhà cung cấp mới để mở rộng mạng lưới đối tác vận tải, hạn chế thế độc quyền của Song Thanh và Sotrans; đàm phán hợp đồng khung dài hạn để ổn định giá cước và cam kết mức độ đền bù khi phát sinh rủi ro giao hàng.

Chương này cũng đưa ra các kiến nghị cụ thể đối với Ban Giám đốc Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam về việc xem xét thành lập bộ phận logistics chuyên trách và cấp ngân sách đào tạo chuyên môn định kỳ.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Khóa luận đã phản ánh chi tiết thực trạng luân chuyển hàng hóa tại TBC-Ball Việt Nam qua chuỗi dữ liệu định lượng từ năm 2018 đến quý I/2021: doanh thu tăng trưởng từ 146 tỷ đồng (quý I/2018) lên 345,02 tỷ đồng (quý IV/2020); khối lượng điều độ dịch vụ duy trì ở mức cao với tổng cộng hơn 2.600 lượt chuyển giao qua các nhà thầu 3PL trong giai đoạn khảo sát (riêng quý I/2021 đạt 401 lượt).
  • Xác định được cơ cấu chi phí vận hành dịch vụ ngoài: phí hải quan cố định khoảng 1,6 triệu đồng/bộ tờ khai, đi kèm các khoản phụ phí cược container, phí bốc dỡ kho bãi và phụ phí nhiên liệu.
  • Làm rõ cấu trúc phụ thuộc nhà thầu: Công ty Song Thanh và Sotrans chiếm trên 20% thị phần cung ứng dịch vụ cho nhà máy, chỉ ra hạn chế về năng lực đàm phán giá và rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất

  • Đề xuất mô hình tái cấu trúc hoạt động logistics nội bộ, tách bạch chức năng mua sắm vật tư của Phòng Thu mua và chức năng điều độ vận tải của Chuỗi cung ứng.
  • Kiến nghị bộ tiêu chí tuyển chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics mới nhằm phá vỡ thế phụ thuộc cục bộ, tối ưu hóa chi phí logistics trên từng đơn vị vỏ lon thành phẩm.

Đóng góp thực tiễn

  • Khóa luận là công trình nghiên cứu trực tiếp tại doanh nghiệp FDI sản xuất vỏ lon nhôm (ngành công nghiệp phụ trợ bao bì), cung cấp số liệu thực tế về mô hình sử dụng 3PL hoàn toàn ở giai đoạn đầu của một dự án công nghiệp quy mô lớn trước khi mở rộng giai đoạn 2.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi dữ liệu chỉ dừng lại ở thời điểm kết thúc thực tập (hết quý I năm 2021); dữ liệu phân tích chi phí chi tiết chủ yếu dựa trên các báo cáo tổng hợp từ Phòng Thu mua và Kế toán của một nhà máy duy nhất tại Bình Dương; chưa thực hiện khảo sát định lượng mở rộng trên nhóm các nhà cung cấp dịch vụ vận tải để đánh giá mức độ hài lòng hai chiều.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Nghiên cứu đánh giá toàn diện chuỗi cung ứng khi TBC-Ball Việt Nam hoàn thành lắp đặt dây chuyền sản xuất nắp lon (giai đoạn 2); xây dựng mô hình toán tối ưu hóa chi phí logistics kết hợp giữa đội xe tự đầu tư và thuê ngoài 3PL.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích đối với:

  • Sinh viên, học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Logistics và Quản lý Chuỗi cung ứng, Kinh tế đối ngoại đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề án thực tập về đề tài thuê ngoài logistics (Logistics Outsourcing / 3PL).
  • Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp FDI sản xuất công nghiệp phụ trợ có nhu cầu tham khảo quy trình phối hợp giữa quản trị mua hàng (Procurement), phần mềm điều độ (S.P) và quản lý đối tác vận tải nội địa.
  • Phần đáng tham khảo nhất là Chương 2 với quy trình 3 bước luân chuyển logistics nội bộ/xuất nhập khẩu và bảng thống kê chi tiết số lượt điều động dịch vụ qua các đơn vị 3PL thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TBC-Ball Việt Nam là doanh nghiệp có cơ cấu sở hữu như thế nào và hoạt động trong lĩnh vực gì?

Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam là công ty liên doanh 50:50 giữa Ball Corporation (Hoa Kỳ) và Thai Beverage Can Limited (Thái Lan), thành lập nhà máy tại KCN VSIP 2 (Tân Uyên, Bình Dương). Doanh nghiệp chuyên sản xuất thân lon nhôm hai mảnh và phân phối nắp lon cho các công ty bia và nước giải khát (như Coca-Cola, Red Bull) với công suất hơn 2 triệu vỏ lon/ngày (khoảng 860 triệu lon/năm).

2. Quy trình dịch vụ logistics tại TBC-Ball Việt Nam diễn ra qua mấy bước chính?

Quy trình gồm 3 bước:

  • Bước 1: Nhập khẩu và vận chuyển nguyên vật liệu (nhôm cuộn, pallet nhựa, nắp lon, phụ tùng) từ cảng về nhà máy thông qua dịch vụ khai hải quan và xe vận tải thuê ngoài.
  • Bước 2: Quản lý logistics nội bộ tại kho nhà máy (tiếp nhận nguyên liệu, lưu kho, cấp phát cho dây chuyền sản xuất thân lon, lưu trữ phế liệu và thành phẩm lon nhôm).
  • Bước 3: Logistics phân phối đầu ra (tiếp nhận đơn đặt hàng nội bộ, đóng gói, điều phối xe chuyên dụng giao hàng nội địa hoặc phối hợp với đơn vị giao nhận làm thủ tục xuất khẩu đi Philippines, Myanmar).

3. Những đơn vị cung cấp dịch vụ logistics nào chiếm tỷ trọng lớn nhất tại công ty?

Hai đối tác chiếm tỷ trọng lớn nhất (thường xuyên trên 20% số lượt chuyển giao) là Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Giao nhận Vận tải Song Thanh (chuyên về thủ tục xuất nhập khẩu, vận chuyển nguyên liệu nhôm) và Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans). Ngoài ra, công ty còn sử dụng dịch vụ của Hai Bốn Bảy, Tiếp vận Xanh, DHL-VNPT, SGS Việt Nam, Yusen Logistics.

4. Các khoản chi phí logistics thuê ngoài chủ yếu mà TBC-Ball phải chi trả là gì?

Các chi phí chính gồm: phí dịch vụ khai báo hải quan (khoảng 1,6 triệu đồng/bộ tờ khai), phí cước vận tải nội địa bằng xe chuyên dụng, phí cược vỏ container, phụ phí xăng dầu biến đổi và chi phí bốc dỡ hàng lẻ (LCL) tại kho cảng.

5. Khóa luận đề xuất những nhóm giải pháp nào để hoàn thiện công tác logistics tại công ty?

Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp: (1) Phát triển đội ngũ nhân viên logistics chuyên nghiệp; (2) Tổ chức lại hoạt động logistics tinh gọn, giảm trung gian; (3) Tăng cường đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu về logistics và hải quan; (4) Thống nhất cơ chế quản lý giữa các phòng ban chức năng; (5) Mở rộng mạng lưới đối tác vận tải để giải quyết nhu cầu ngắn hạn và phân tán rủi ro.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM đã khái quát đầy đủ cơ sở lý luận và phản ánh chân thực thực trạng quản trị logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam giai đoạn 2018–2021. Bằng phương pháp thống kê mô tả và phân tích số liệu nội bộ, công trình đã làm rõ ưu thế tiết kiệm chi phí của mô hình thuê ngoài 3PL, đồng thời chỉ ra những điểm nghẽn về nhân sự, luân chuyển chứng từ và sự phụ thuộc nhà thầu. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được xây dựng bám sát kế hoạch mở rộng dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp, mang lại giá trị ứng dụng thực tế cho công tác quản trị chuỗi cung ứng tại nhà máy.