Các nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ

Tài liệu nghiên cứu Các nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Tác giả: Nguyễn Thị Hồng Hà
• Người hướng dẫn: PGS. TS Vũ Thành Hưng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Các Nhân Tố Tác Động Đến Cam Kết Tổ Chức Của Nhân Viên Tại Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ Ngành Dịch Vụ
• Loại tài liệu: luận án
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Nghiên Cứu Cam Kết Tổ Chức Tại Doanh Nghiệp Dịch Vụ

Nghiên cứu về cam kết tổ chức ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng cam kết của nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nhân viên có mức độ cam kết cao thường gắn bó hơn, sẵn sàng cống hiến và có những hành vi tích cực, góp phần tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ngược lại, nhân viên thiếu sự gắn kết có thể có ý định rời bỏ tổ chức, gây ra những tổn thất lớn về chi phí tuyển dụng, đào tạo và năng suất. Đặc biệt, trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ, việc xây dựng và duy trì cam kết tổ chức càng trở nên cấp thiết để thu hút và giữ chân nhân tài. Theo Ranya Nehmeh (2009), cam kết với tổ chức có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức.

1.1. Tầm quan trọng của cam kết nhân viên trong doanh nghiệp

Cam kết tổ chức đóng vai trò then chốt trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhân viên có sự hài lòng công việc cao và động lực làm việc mạnh mẽ thường có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức, đóng góp tích cực vào sự phát triển chung. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và tạo điều kiện để nhân viên phát triển bản thân là những yếu tố quan trọng để thúc đẩy cam kết của nhân viên.

1.2. Thực trạng cam kết tổ chức tại doanh nghiệp vừa và nhỏ

Mặc dù tầm quan trọng của cam kết tổ chức đã được công nhận rộng rãi, nhưng thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn chưa thực sự chú trọng đến việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên. Điều này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân, như nguồn lực hạn chế, ưu tiên tập trung vào phát triển kinh doanh, hoặc thiếu nhận thức về tầm quan trọng của quản trị nhân sự.

II. Thách Thức Vấn Đề Về Cam Kết Tại Doanh Nghiệp Dịch Vụ

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng cam kết tổ chức. Tình trạng biến động nhân sự cao, đặc biệt là ở các vị trí quan trọng, gây ra những khó khăn không nhỏ trong việc duy trì hoạt động ổn định và phát triển bền vững. Nguyên nhân của tình trạng này có thể kể đến như môi trường làm việc chưa thực sự hấp dẫn, chế độ đãi ngộ chưa tương xứng, hoặc thiếu cơ hội đào tạo và thăng tiến. Theo Trần (2011), tình hình biến động nhân sự trên thị trường là rất cao, bình quân cứ tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm việc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân là 40-50%.

2.1. Tỷ lệ nghỉ việc cao và ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Tỷ lệ nghỉ việc cao không chỉ gây ra những tổn thất về chi phí tuyển dụng và đào tạo, mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và năng suất của doanh nghiệp. Việc mất đi những nhân viên có kinh nghiệm và kỹ năng có thể làm gián đoạn quy trình làm việc, giảm chất lượng dịch vụ và ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.

2.2. Thiếu chính sách nhân sự phù hợp với nhân viên

Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có những chính sách nhân sự phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên. Việc thiếu các chương trình khen thưởng, công nhận và phát triển nguồn nhân lực có thể khiến nhân viên cảm thấy không được đánh giá cao và không có động lực để gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

2.3. Áp lực công việc và cân bằng cuộc sống

Áp lực công việc cao và sự mất cân bằng công việc - cuộc sống cũng là một trong những nguyên nhân khiến nhân viên cảm thấy mệt mỏi và muốn rời bỏ tổ chức. Việc tạo điều kiện để nhân viên có thời gian nghỉ ngơi, thư giãn và tham gia các hoạt động ngoại khóa có thể giúp giảm căng thẳng và tăng cường sự gắn kết của họ với doanh nghiệp.

III. Các Yếu Tố Tác Động Đến Cam Kết Tổ Chức Nghiên Cứu Chi Tiết

Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết là rất quan trọng để các doanh nghiệp có thể đưa ra những giải pháp phù hợp để tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Các yếu tố này có thể bao gồm phong cách lãnh đạo, sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức, sự hài lòng với chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, và cơ hội phát triển. Việc hiểu rõ tác động của từng yếu tố sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng một chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả.

3.1. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến cam kết nhân viên

Phong cách lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc tạo dựng cam kết tổ chức. Một người lãnh đạo có tầm nhìn, biết lắng nghe, chia sẻ và tạo điều kiện để nhân viên phát triển sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên.

3.2. Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức

Sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức là yếu tố then chốt để tạo dựng cam kết. Khi nhân viên cảm thấy giá trị, mục tiêu và văn hóa của họ phù hợp với tổ chức, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp.

3.3. Tác động của đãi ngộ và phúc lợi đến cam kết

Đãi ngộ và phúc lợi là những yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên. Một chế độ lương thưởng cạnh tranh, công bằng và minh bạch sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc và tăng cường sự gắn kết của họ với doanh nghiệp.

IV. Giải Pháp Tăng Cường Cam Kết Tổ Chức Tại Doanh Nghiệp Dịch Vụ

Để tăng cường cam kết tổ chức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ, cần có những giải pháp đồng bộ và toàn diện. Các giải pháp này có thể bao gồm việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, cải thiện môi trường làm việc, nâng cao chất lượng lãnh đạo, và xây dựng chính sách nhân sự phù hợp. Quan trọng hơn, cần tạo điều kiện để nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định và cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức.

4.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là nền tảng quan trọng để tạo dựng cam kết tổ chức. Một văn hóa doanh nghiệp đề cao sự tôn trọng, tin tưởng, hợp tác và chia sẻ sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên.

4.2. Cải thiện môi trường làm việc và tạo động lực

Môi trường làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng công việc và cam kết của nhân viên. Việc tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, an toàn, thân thiện và hỗ trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực để làm việc.

4.3. Nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý

Nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý là yếu tố then chốt để xây dựng cam kết tổ chức. Một người lãnh đạo có tầm nhìn, biết lắng nghe, chia sẻ và tạo điều kiện để nhân viên phát triển sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Kết Quả Nghiên Cứu Về Cam Kết Tổ Chức

Nghiên cứu về cam kết tổ chức không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có giá trị ứng dụng thực tiễn cao. Các kết quả nghiên cứu có thể giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên và đưa ra những giải pháp phù hợp để tăng cường sự gắn kết của họ. Việc áp dụng những kết quả nghiên cứu này vào thực tế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất làm việc, năng suất và khả năng cạnh tranh.

5.1. Nghiên cứu tình huống tại các doanh nghiệp dịch vụ

Việc nghiên cứu tình huống tại các doanh nghiệp dịch vụ cụ thể có thể cung cấp những thông tin chi tiết và sâu sắc về thực trạng cam kết tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng đến nó. Những nghiên cứu này có thể giúp các doanh nghiệp khác học hỏi kinh nghiệm và áp dụng những giải pháp thành công.

5.2. Đo lường và đánh giá cam kết tổ chức

Đo lường cam kết tổ chức là bước quan trọng để đánh giá hiệu quả của các giải pháp tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Việc sử dụng các công cụ và phương pháp đo lường phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi trong mức độ cam kết của nhân viên và điều chỉnh chiến lược quản trị nhân sự một cách linh hoạt.

VI. Kết Luận Xu Hướng Cam Kết Tổ Chức Trong Tương Lai

Cam kết tổ chức tiếp tục là một chủ đề quan trọng trong quản trị nhân sự và hành vi tổ chức. Trong bối cảnh kinh tế và xã hội ngày càng biến động, việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên càng trở nên cấp thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ cần chủ động nắm bắt xu hướng cam kết tổ chức trong tương lai và đưa ra những giải pháp phù hợp để thu hút và giữ chân nhân tài.

6.1. Tóm tắt các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến cam kết

Các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến cam kết tổ chức bao gồm phong cách lãnh đạo, sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức, sự hài lòng với chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, và cơ hội phát triển. Việc chú trọng đến những yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng một chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả.

6.2. Dự báo xu hướng cam kết tổ chức trong tương lai

Trong tương lai, cam kết tổ chức sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn do sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường lao động và sự thay đổi trong giá trị của người lao động. Các doanh nghiệp cần chủ động nắm bắt xu hướng cam kết tổ chức trong tương lai và đưa ra những giải pháp phù hợp để thu hút và giữ chân nhân tài.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ NGÀNH DỊCH VỤ 1. Tính cấp thiết của Đề tài nghiên cứu Có rất nhiều nghiên cứu trước đây cho rằng “cam kết với tổ chức” (hay còn gọi là “cam kết của nhân viên với tổ chức” hoặc nói một cách ngắn gọn là “cam kết tổ chức”) có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức (Ranya Nehmeh, 2009). Những nghiên cứu chỉ ra rằng một cá nhân có cam kết là yếu tố quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh (Bryant và cộng sự, 2007). Nếu như một cá nhân có cam kết cao, người đó sẽ xác định được rõ mục tiêu, giá trị của tổ chức, đồng thời, họ sẽ có khát khao lớn được trở thành một thành viên của tổ chức đó và sẵn sàng thể hiện những hành vi công dân tích cực của mình với tổ chức.

Nhân viên đó sẽ sẵn sàng làm thêm việc ngoài phạm vi nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, luôn thể hiện tốt nhất nỗ lực của họ trong tổ chức. Ngược lại, nếu một nhân viên không có cam kết, người đó không chỉ không đóng góp cho tổ chức mà còn có thể hướng tới suy nghĩ rời bỏ tổ chức. Việc nhân viên thôi việc được xem như là một vấn đề nghiêm trọng đối với nhiều tổ chức (Ahmad & Omar, 2010). Hơn thế, trong một vài trường hợp, nó đe dọa đến sự sống còn lâu dài của tổ chức.

Nó không chỉ ảnh hưởng đến tổ chức, mà còn ảnh hưởng tới tinh thần của những người ở lại. Những nghiên cứu trước đây cho thấy chi phí cho một nhân viên nghỉ việc là cao, một nhân viên thôi việc có thể mất tới $ 78,000 để tìm người thay thế (Ramsey Smith, 2004). Chi phí này bao gồm cho việc tuyển dụng, đào tạo (Alexander và cộng sự, 1994), chi phí xã hội (Des & Shaw, 2001), giảm năng suất lao động tạm thời (Osterman, 1987) và quan trọng hơn, tổ chức còn bị mất đi tri thức ẩn khác. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết.

Việc tuyển được nhân sự vào làm việc đã khó, nhưng làm thế nào để giữ chân họ ở lại 2 càng khó hơn. Những năm qua, tình trạng bỏ việc đang trở thành vấn nạn của rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp. Theo Trần (2011), tình hình biến động nhân sự trên thị trường là rất cao, bình quân cứ tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm việc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân là 40-50%. Trên thực tế, trong suốt gần nửa thế kỷ qua, có hàng loạt các nghiên cứu được thực hiện bởi các nhà khoa học và các nhà quản trị doanh nghiệp nhằm tìm ra nguyên nhân cốt lõi của vấn đề này với mong muốn bắt “đúng bệnh” để tìm đúng thuốc hay “kê toa thuốc” cho chuẩn xác.

Đặc biệt những năm gần đây, nó trở thành một đề tài thu hút nhiều sự quan tâm đặc biệt (Griffin & Bateman 1986; Morrow 1983; Mowday, Porter, & Steers 1982; Reichers 1985; Salancik 1977; Scholl 1981; Staw 1977). Nhiều nhà nghiên cứu vẫn tiếp tục phát triển lý thuyết về cam kết tổ chức như Aaron Cohen (2007); Glazer và cộng sự (2004); Esra A và cộng sự (2013), vân vân. Nó trở thành một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu hành vi tổ chức và tâm lý học trong tổ chức. Tại Việt Nam, chưa có nhiều nghiên cứu về cam kết của nhân viên với tổ chức ở phạm vi sâu và rộng cho dù đây là chủ đề hay mối quan tâm của nhiều nhà quản lý và lãnh đạo trên toàn thế giới.

Mặc dù vậy, cũng đã có những tác giả nghiên cứu như tác giả Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng tới cam kết của nhân viên trẻ trong doanh nghiệp. Một số tác giả khác cũng nghiên cứu về cam kết tổ chức nhưng chỉ trong một phạm vi nhỏ hẹp của một doanh nghiệp (Phạm, 2012); hay như một số tác giả khác lại nghiên cứu gián tiếp thông qua những yếu tố tác động tới ý định rời bỏ tổ chức khối nhà nước (Võ & Cao, 2009). Tác giả Nguyễn (2003) đã nghiên cứu cam kết của nhân viên với tổ chức thông qua cam kết của cá nhân với mô hình quản trị truyền thống, những dạng thức cam kết của cá nhân và những ảnh hưởng của nó. Cho đến thời điểm hiện tại, tác giả chưa tìm thấy một nghiên cứu nào về các nhân tố tác động tới cam kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ tại Việt Nam.

Hơn thế, Việt Nam là một quốc gia có bối cảnh khác so với các nước khác trên thế giới về văn hóa, về mức độ phát triển mà tất cả những vấn đề này đều chưa được chỉ rõ ở những nghiên cứu trước đây. 3 Xuất phát từ phương diện lý thuyết cũng như những thực tiễn tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, tác giả thực hiện nghiên cứu này nhằm tìm ra các nhân tố tác động tới cam kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành dịch vụ tại Việt Nam, nghiên cứu điển hình tại Hà Nội. Với điều kiện nghiên cứu có hạn, tác giả lựa chọn thành phố Hà Nội là phạm vi nghiên cứu. Hà Nội là thủ đô của Việt Nam, là trung tâm kinh tế, thương mại lớn của cả nước, là nơi tập trung nhiều các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) (trong nghiên cứu này, tác giả dùng thuật ngữ “doanh nghiệp vừa và nhỏ” cho thuận ngôn).

Chỉ tính riêng tại Hà Nội, số lượng DN SME chiếm 58,9% tổng số DN SME trên cả nước (Trung tâm Hỗ trợ thông tin đăng ký kinh doanh - Cục quản lý đăng ký kinh doanh - Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2015). Ngoài ra, tác giả lựa chọn các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi vì theo số liệu của Tổng cục Thống kê, hiện nay cả nước có khoảng trên 500 nghìn doanh nghiệp nhỏ và vừa, chiếm 97,5% tổng số DN đang hoạt động. Hàng năm, các DN SME đóng góp khoảng 40% GDP, thu hút 51% lực lượng lao động của cả nước và tạo thêm 1 triệu việc làm mới mỗi năm. Trong nền kinh tế, khu vực DN SME hiện đóng vai trò tích cực là 1 trong 4 động lực tăng trưởng, có tốc độ phát triển nhanh chiếm tỷ trọng lớn; là nhân tố chủ đạo về tạo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động; là trụ cột của kinh tế địa phương, đóng góp quan trọng vào việc cung ứng hàng hóa, thu ngân sách, góp phần không nhỏ trong việc thực hiện chính sách an sinh xã hội của đất nước.

Tỷ trọng xuất khẩu của khu vực DN SME chiếm 25% tổng kim ngạch xuất khẩu toàn quốc; Đầu tư của khu vực này chiếm khoảng 35% tổng vốn đầu tư toàn xã hội; Đóng góp 40% GDP; 30% tổng thu NSNN; tạo thêm 3,5 – 4 triệu việc làm mới trong giai đoạn 2011 – 2015. Doanh nghiệp vừa và nhỏ có những ưu điểm nổi bật mà các loại hình doanh nghiệp khác không có được, đặc biệt trong thời kỳ nền kinh tế có nhiều biến đổi như hiện nay ở Việt Nam như sự năng động, khả năng thích nghi, thay đổi công nghệ, hiệu quả đầu tư tương đối cao, dễ quản lý (Nguyễn, 2012). Tuy nhiên, theo số liệu từ Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam cho thấy, các DN SME có số vốn khoảng trên 6 triệu tỷ đồng, chiếm 30% tổng số vốn 4 đăng ký của DN. Song số DN vừa chỉ chiếm 2,2%, DN nhỏ chiếm 29,6% và còn lại là 65,7% là siêu nhỏ (Hiệp hội DN nhỏ và vừa Việt Nam, 2015).

Các DN SME số lượng thì lớn song quy mô thì rất nhỏ, lao động chủ yếu là phổ thông, trình độ, năng lực của đội ngũ nhân viên thấp. Dù không có thống kê về trình độ học vấn của người lao động, đội ngũ nhân viên trong các DN SME nhưng rất nhiều nghiên cứu đều nhận định rằng trình độ học vấn của người lao động trong các DN này thấp hơn trình độ học vấn của các loại hình DN khác do đặc thù của các DN SME (Lê, 2009). Với trình độ học vấn như vậy, người lao động trong các DN này thường có xu hướng chỉ chú trọng tới việc bên DN nào trả lương/thưởng/chế độ cho họ cao thì họ làm. Những người lao động tại các DN này thường ít có cam kết với DN.

Hơn thế, tâm lý người lao động cũng cho rằng khi họ “đủ lông, đủ cánh”, có thêm chút kinh nghiệm, kỹ năng nghề là họ sẵn sàng rời bỏ DN để tìm tới một nơi được phát triển hơn, có nguồn thu nhập cao hơn. Một đặc điểm của các DN SME là xuất phát điểm thấp, năng lực quản trị doanh nghiệp của các chủ DN và năng lực vận hành doanh nghiệp của các đội ngũ cán bộ quản lý còn yếu (Lê, 2009). Có những chủ DN, đôi khi họ mở DN chỉ vì họ vừa có một ý tưởng kinh doanh hay vừa có một cơ hội hợp tác đầu tư phát triển kinh doanh với một vài người bạn quen biết. Đa số cán bộ quản lý và chủ DN trưởng thành từ thực tiễn học hỏi kinh nghiệm từ các đối tác bạn hàng (ước tính 80% chủ DN trưởng thành từ kinh nghiệm thực tế), chỉ có một số ít trong số họ được đào tạo qua trường lớp chính quy về quản trị DN hoặc quản lý kinh tế nói chung.

“Chủ DN tự đánh giá rằng họ còn yếu về năng lực quản lý, kỹ năng dự đoán thị trường, họ thiếu hiểu biết về buôn bán quốc tế, kinh nghiệm xuất khẩu. Mảng kiến thức yếu nhất của các chủ DN là ngoại ngữ, tin học, ứng dụng trong kinh doanh. Các cán bộ quản lý đều cho rằng năng lực quản lý của họ chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của DN” (theo Lê, 2009). Một đặc điểm nữa của các DN SME là nguồn lực có hạn trong khi họ có quá nhiều các ưu tiên quan trọng khác.

Các ưu tiên chiến lược của DN này thường tập trung chủ yếu vào phát triển kinh doanh, phát triển dịch vụ, làm thế nào để có lợi 5 nhuận, sản phẩm của mình có chỗ đứng trên thị trường. Họ chưa thực sự thấy sự cần thiết và nhận thức được tầm quan trọng của việc phải tạo ra động lực để giữ chân nhân viên, tăng cường sự cam kết của nhân viên trong doanh nghiệp.