Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đạt mức tăng trưởng tổng sản phẩm nội địa bình quân trên 6,2% mỗi năm và sức ép cạnh tranh sau cổ phần hóa ngày càng gay gắt, công tác quản trị nhân sự đóng vai trò hạt nhân quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tổng công ty Xây dựng Bạch Đằng - CTCP, một đơn vị giàu truyền thống thành lập từ ngày 31 tháng 8 năm 1958 trực thuộc Bộ Xây dựng với 21 đơn vị thành viên, đã chính thức chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần từ năm 2014. Tuy nhiên, giai đoạn chuyển đổi mô hình sản xuất kinh doanh đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng khi tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt bình quân 9%/năm nhưng hiệu quả khai thác và sử dụng lao động vẫn chưa tương xứng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn tập trung vào việc giải quyết tình trạng thiếu quy chế quản lý nhân sự bài bản, công tác phân tích công việc còn sơ sài và chính sách đãi ngộ chưa gắn liền với năng suất thực tế tại đơn vị. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa lý luận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác nhân sự giai đoạn 2011-2015 và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2016-2020. Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát trụ sở Tổng công ty tại Hải Phòng và các ban điều hành dự án trên phạm vi toàn quốc. Ý nghĩa của đề tài được lượng hóa cụ thể thông qua việc hướng tới mục tiêu giảm 15% tỷ lệ lãng phí thời gian lao động, chuẩn hóa 100% chức danh công việc và tối ưu hóa năng suất cho 167 cán bộ công nhân viên trong toàn hệ thống.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại, kết hợp quan điểm kinh điển của Felix Migro về nghệ thuật tuyển chọn, bố trí nhằm tối đa hóa năng suất lao động và định nghĩa của Dimock về hệ thống quy trình điều chỉnh các mối quan hệ nhân sự gắn với công việc. Bên cạnh đó, mô hình cơ cấu đãi ngộ tổng thể của R. Wayne Mondy và Robert M. Noe được sử dụng để phân tích thù lao tài chính trực tiếp, tài chính gián tiếp và các giá trị phi tài chính.

Khung nghiên cứu tích hợp 5 khái niệm cốt lõi: Hoạch định nguồn nhân lực (dự báo cung cầu lao động theo chiến lược kinh doanh), Phân tích công việc (xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn kỹ năng), Khai thác và tuyển dụng (thu hút và lựa chọn nhân tài tối ưu chi phí), Đào tạo và phát triển (nâng cao năng lực chuyên môn gắn với thực tiễn), Đánh giá thực hiện công việc và Trả công - đãi ngộ lao động (gắn thu nhập với kết quả cuối cùng). Mô hình nghiên cứu làm rõ mối quan hệ tương tác giữa 6 nội dung quản trị nhân sự nhằm đạt được 2 mục tiêu kép: giảm thiểu chi phí lao động và tối đa hóa giá trị sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong suốt timeline 5 năm từ năm 2011 đến năm 2015. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh và thống kê lao động hàng năm từ Phòng Tổ chức Lao động và Phòng Tài chính - Kế toán của Tổng công ty.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 167 cán bộ công nhân viên làm việc tại văn phòng điều hành và các đơn vị trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu kết hợp khảo sát toàn bộ đối với khối lao động gián tiếp và chọn mẫu chuyên gia có chủ đích gồm 15 cán bộ quản lý từ cấp phó phòng trở lên. Dữ liệu được xử lý thông qua phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian, tỷ lệ phần trăm và phương pháp chuyên gia. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm bảo đảm tính chính xác, bao quát được toàn diện đặc thù lao động của một tổng công ty xây lắp sau cổ phần hóa, đồng thời đối chiếu sự tương thích giữa năng lực nhân sự với mức tăng trưởng tài sản 14,9%/năm của đơn vị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô, số lượng lao động của Tổng công ty tăng đều qua các năm, từ 135 người năm 2011 lên 167 người năm 2015, tương ứng mức tăng 23,7% nhằm đáp ứng việc mở rộng các dự án hạ tầng giao thông và bất động sản.

Thứ hai, cơ cấu lao động phản ánh rõ nét đặc thù của cơ quan công ty mẹ: lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng chủ đạo, bình quân 5 năm đạt 81,5%, trong đó năm 2015 đạt mức cao nhất là 82,6% (149 người); ngược lại, lao động trực tiếp chỉ chiếm bình quân 18,5% (25-30 người) chủ yếu làm công tác lái xe, bảo vệ và vận hành trạm thí nghiệm.

Thứ ba, trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự rất cao khi có tới 97,3% lao động gián tiếp đạt trình độ đại học và trên đại học (145/149 người năm 2015), tỷ lệ trung cấp và cao đẳng chỉ chiếm 2,67%.

Thứ tư, về cơ cấu thâm niên và độ tuổi, lực lượng lao động trẻ từ 25-40 tuổi chiếm gần 70% tổng số nhân sự; đồng thời có 73% nhân viên (122 người) có thâm niên công tác từ 5 đến trên 20 năm, trong đó nhóm 11-15 năm chiếm tỷ trọng lớn nhất với 33,6% (56 người).

Thảo luận kết quả

Thực trạng nhân sự tại Tổng công ty Xây dựng Bạch Đằng cho thấy một nghịch lý lớn: mặc dù sở hữu lực lượng lao động gián tiếp tinh nhuệ với 97,3% có trình độ đại học trở lên và tổng tài sản doanh nghiệp tăng trưởng 14,9%/năm, nhưng năng suất lao động tổng thể chưa bứt phá. Nguyên nhân chính là do doanh nghiệp chưa xây dựng Quy chế quản lý lao động hoàn chỉnh và hoàn toàn thiếu bảng mô tả công việc chuẩn mực. Tuyển dụng vẫn phụ thuộc chủ yếu vào bằng cấp thay vì kiểm tra năng lực thực tế.

So sánh với các doanh nghiệp xây dựng cùng phân khúc trên thị trường, nơi tỷ lệ lao động trực tiếp thường chiếm trên 60%, thì tỷ trọng 82,6% lao động gián tiếp tại BDCC là hoàn toàn phù hợp với mô hình nhận thầu và quản lý dự án thông qua 21 đơn vị thành viên. Dữ liệu nghiên cứu này có thể được biểu diễn một cách trực quan qua biểu đồ cơ cấu lao động theo tính chất kết hợp với biểu đồ cột thể hiện biến động trình độ chuyên môn qua 5 năm (2011-2015), giúp các nhà quản trị nhận diện rõ mối tương quan giữa sự phình to của bộ máy gián tiếp và hiệu quả chi phí quản lý doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tổng công ty Xây dựng Bạch Đằng giai đoạn 2016-2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Xây dựng Quy chế quản lý nhân sự và chuẩn hóa bảng mô tả công việc: Ban Tổng giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức Lao động chủ trì hoàn thiện 100% bản mô tả công việc và định mức trách nhiệm cho từng vị trí trong quý II/2016, thiết lập khung năng lực chuẩn để chấm dứt tình trạng quản lý sự vụ.
  2. Hoàn thiện công tác hoạch định và quy trình tuyển dụng: Hội đồng tuyển dụng đổi mới phương thức thi tuyển, kết hợp trắc nghiệm kỹ năng và phỏng vấn chuyên sâu, phấn đấu giảm tỷ lệ tuyển dụng sai vị trí xuống dưới 5%, đồng thời lập kế hoạch nhân sự 5 năm gắn chặt với chiến lược dự án BOT, BT.
  3. Đổi mới chính sách đào tạo và phát triển nhân lực: Trích lập ngân sách đào tạo định kỳ tăng từ 15-20% mỗi năm, tập trung bồi dưỡng kiến thức quản lý dự án theo chuẩn quốc tế và chuyển giao công nghệ bê tông Asphalt, bảo đảm 100% kỹ sư chủ chốt được tập huấn trước năm 2018.
  4. Cải cách hệ thống trả lương và đánh giá hiệu quả theo năng suất: Thay thế hình thức trả lương thời gian cứng nhắc bằng cơ chế lương khoán theo nhóm và thưởng theo kết quả kinh doanh; áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu định kỳ 6 tháng/lần, hướng đến mục tiêu tăng thu nhập bình quân của người lao động từ 8-10%/năm trong giai đoạn 2016-2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc các doanh nghiệp xây dựng: Tài liệu cung cấp cơ sở thực tiễn để tái cơ cấu bộ máy quản lý dự án, nâng cao tỷ suất sinh lời trên chi phí nhân sự cho doanh nghiệp có quy mô trên 100 lao động.
  2. Trưởng phòng và chuyên viên Quản trị nhân sự: Hướng dẫn chi tiết cách thức thiết kế bảng phân tích công việc, xây dựng công thức tính đơn giá tiền lương khoán sản phẩm và triển khai quy trình tuyển dụng 6 bước chuẩn hóa.
  3. Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu, hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhân sự và bộ dữ liệu thực tế 5 năm tại doanh nghiệp hậu cổ phần hóa.
  4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước: Cung cấp bài học kinh nghiệm sâu sắc về chuyển đổi mô hình quản lý lao động từ cơ chế cũ sang công ty cổ phần tại các tổng công ty xây lắp có nhiều đơn vị thành viên.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao tỷ lệ lao động gián tiếp tại cơ quan Tổng công ty lại chiếm tới hơn 81%? Do Tổng công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, không trực tiếp thi công mà giữ vai trò đấu thầu, điều hành vốn và quản lý dự án. Việc thi công trực tiếp được giao cho 21 công ty con và công ty liên kết, nên cơ quan điều hành chỉ duy trì 149 lao động gián tiếp chuyên môn cao.

Điểm nghẽn lớn nhất trong quản trị nhân sự tại đơn vị giai đoạn 2011-2015 là gì? Điểm nghẽn lớn nhất là chưa xây dựng được bản phân tích công việc chuẩn hóa và thiếu chiến lược hoạch định nhân sự dài hạn, dẫn đến việc tuyển dụng và bố trí 167 nhân viên còn mang tính chắp vá, thụ động theo từng dự án phát sinh.

Doanh nghiệp nên áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc nào? Doanh nghiệp nên áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu kết hợp thang điểm đánh giá hành vi định kỳ 6 tháng một lần. Phương pháp này giúp đo lường chính xác hiệu quả làm việc của 97,3% nhân sự có trình độ đại học dựa trên tiến độ và chất lượng dự án thực tế.

Giải pháp trả lương khoán theo nhóm mang lại lợi ích cụ thể gì? Hình thức lương khoán theo nhóm gắn chặt tiền lương với sản phẩm cuối cùng của dự án. Giải pháp này triệt tiêu tình trạng ỷ lại, kích thích tinh thần phối hợp tập thể và thúc đẩy mức tăng trưởng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên đạt từ 8-10%/năm giai đoạn 2016-2020.

Cơ sở nào để Tổng công ty dự báo nhu cầu nhân sự trong giai đoạn 2016-2020? Nhu cầu nhân sự được tính toán dựa trên chiến lược mở rộng lĩnh vực đầu tư hạ tầng giao thông BOT và chỉnh trang đô thị BT, kết hợp với việc bù đắp tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ hưu tự nhiên khoảng 3-5% mỗi năm của 167 cán bộ nhân viên hiện hữu.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận về 6 chức năng quản trị nhân sự cốt lõi trong doanh nghiệp xây dựng.
  • Khảo sát thực chứng toàn diện cơ cấu 167 nhân sự tại BDCC với tỷ lệ 97,3% lao động gián tiếp có trình độ từ đại học trở lên.
  • Nhận diện chính xác 5 tồn tại căn bản trong khâu hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ giai đoạn 2011-2015.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược kèm mốc thời gian thực hiện cụ thể trong giai đoạn 2016-2020 nhằm nâng cao năng suất lao động.
  • Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn cho hơn 20 đơn vị thành viên trong tiến trình tối ưu hóa bộ máy sau cổ phần hóa.

Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng ban hành Quy chế quản lý lao động mới ngay trong giai đoạn 2016-2017 để tạo bước đột phá trong quản trị. Các nhà quản lý, chuyên gia nhân sự và học viên quan tâm có thể khai thác ngay các phát hiện và công thức thực tiễn từ luận văn thạc sĩ này để tối ưu hóa nguồn nhân lực tại tổ chức của mình.