Áp dụng phương pháp Lean cho dây chuyền sản xuất đầu búa tại công ty TNHH Profor

Áp dụng lean trong dây chuyền sản xuất đầu búa tại công ty TNHH Profor giúp tối ưu hóa quy trình, nâng cao hiệu suất và giảm lãng phí.

• Tác giả: Phạm Quỳnh Bảo Trâm
• Người hướng dẫn: TS. Huỳnh Anh Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Áp Dụng Lean Cho Dây Chuyền Sản Xuất Đầu Búa Tại Công Ty TNHH Profor
• Loại tài liệu: Đồ Án Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Thủ Đức

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• MỤC LỤC
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do lựa chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu các chương của báo cáo
• 1. CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH PROFOR
• 1.1. Giới thiệu chung
• 1.1.1. Thông tin chung về công ty
• 1.1.2. Lịch sử hình thành
• 1.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
• 1.2.1. Tầm nhìn
• 1.2.2. Sứ mệnh
• 1.2.3. Giá trị cốt lõi
• 1.3. Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm
• 1.3.1. Lĩnh vực kinh doanh
• 1.3.2. Sản phẩm
• 1.4. Khách hàng của công ty
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Cơ sở lý thuyết về Lean
• 2.1.1. Khái niệm về Lean
• 2.1.2. Mục tiêu của Lean
• 2.1.3. Các nguyên tắc của Lean
• 2.1.4. Lợi ích khi áp dụng Lean
• 2.2. Các loại lãng phí theo Lean
• 2.3. Các khái niệm thời gian
• 2.4. Thực hiện dự án Lean Manufacturing
• 2.5. Một số công cụ trong Lean
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CỦA DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT ĐẦU BÚA TẠI XƯỞNG SẢN XUẤT CÔNG TY TNHH PROFOR
• 3.1. Mô tả quy trình sản xuất đầu búa JS 23013
• 3.2. Sơ đồ chuỗi giá trị
• 3.3. Sự cần thiết của Lean cho dây chuyền sản xuất đầu búa
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT TRIỂN KHAI LEAN CHO DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT ĐẦU BÚA
• 4.1. Các yêu cầu cốt lõi
• 4.2. Phạm vi của dự án
• 4.3. Mục tiêu của dự án
• 4.4. Thành lập nhóm dự án
• 4.5. Kế hoạch triển khai
• 4.6. Xác định cơ hội cải tiến
• 4.6.1. Kế hoạch thu thập dữ liệu
• 4.6.2. Thu thập dữ liệu
• 4.6.2.1. Hiệu suất quá trình từ VSM
• 4.6.2.2. Vị trí có vấn đề
• 4.6.2.3. Phân tích nguyên nhân cốt lõi
• 4.6.2.4. Mô tả cụ thể nguyên nhân
• 4.6.3. Đề xuất phương án
• 4.6.4. Lựa chọn phương án
• 4.6.5. Triển khai phương án
• 4.6.5.1. Xây dựng kế hoạch kiểm soát
• 4.6.5.2. Thực hiện kế hoạch kiểm soát
• 4.6.5.3. Chuẩn hoá và nhân rộng
• 5. CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ VIỆC TRIỂN KHAI LEAN CHO DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT ĐẦU BÚA
• 5.1. Kết quả thực hiện dự án
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về áp dụng phương pháp Lean trong sản xuất đầu búa tại Profor

Phương pháp Lean đã trở thành một trong những chiến lược quan trọng trong sản xuất hiện đại. Tại công ty TNHH Profor, việc áp dụng phương pháp này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm. Bài viết này sẽ phân tích chi tiết về cách thức áp dụng Lean trong sản xuất đầu búa, từ đó đưa ra những giải pháp cải tiến hiệu quả.

1.1. Giới thiệu về công ty TNHH Profor và sản xuất đầu búa

Công ty TNHH Profor chuyên sản xuất các sản phẩm cơ khí, trong đó đầu búa là một trong những sản phẩm chủ lực. Việc áp dụng phương pháp Lean giúp Profor cải thiện quy trình sản xuất, giảm thiểu lãng phí và nâng cao chất lượng sản phẩm.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng phương pháp Lean trong sản xuất

Áp dụng phương pháp Lean mang lại nhiều lợi ích cho Profor, bao gồm giảm lãng phí, nâng cao hiệu suất và cải thiện chất lượng sản phẩm. Điều này không chỉ giúp công ty tiết kiệm chi phí mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

II. Những thách thức trong việc áp dụng Lean tại Profor

Mặc dù phương pháp Lean mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc triển khai nó cũng gặp phải không ít thách thức. Tại Profor, những thách thức này chủ yếu liên quan đến việc thay đổi tư duy của nhân viên và quy trình sản xuất hiện tại.

2.1. Khó khăn trong việc thay đổi tư duy nhân viên

Một trong những thách thức lớn nhất là thay đổi tư duy của nhân viên. Nhiều người vẫn quen với cách làm việc cũ và không dễ dàng chấp nhận những thay đổi mới mà Lean mang lại.

2.2. Vấn đề trong quy trình sản xuất hiện tại

Quy trình sản xuất hiện tại tại Profor có nhiều điểm cần cải tiến. Việc xác định và loại bỏ các lãng phí trong quy trình là một nhiệm vụ không hề đơn giản.

III. Phương pháp triển khai Lean hiệu quả tại Profor

Để áp dụng Lean thành công, Profor cần thực hiện một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả làm việc.

3.1. Đánh giá hiện trạng quy trình sản xuất

Đánh giá hiện trạng quy trình sản xuất là bước đầu tiên trong việc triển khai Lean. Profor cần xác định các điểm yếu và lãng phí trong quy trình để có hướng cải tiến phù hợp.

3.2. Áp dụng công cụ Lean trong sản xuất

Sử dụng các công cụ Lean như VSM (Value Stream Mapping) và 5S sẽ giúp Profor cải thiện quy trình sản xuất. Những công cụ này giúp xác định và loại bỏ lãng phí, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.

IV. Kết quả đạt được sau khi áp dụng Lean tại Profor

Sau khi triển khai phương pháp Lean, Profor đã đạt được nhiều kết quả tích cực. Những cải tiến này không chỉ giúp công ty tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm.

4.1. Giảm thiểu lãng phí trong sản xuất

Việc áp dụng Lean đã giúp Profor giảm thiểu đáng kể lãng phí trong quy trình sản xuất. Điều này không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất.

4.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm cũng được cải thiện rõ rệt sau khi áp dụng Lean. Profor đã nhận được nhiều phản hồi tích cực từ khách hàng về chất lượng sản phẩm đầu búa.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho Profor

Việc áp dụng phương pháp Lean tại Profor đã chứng minh được hiệu quả trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất. Tuy nhiên, công ty cần tiếp tục duy trì và cải tiến các phương pháp này để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì Lean

Duy trì phương pháp Lean là rất quan trọng để Profor có thể tiếp tục phát triển. Công ty cần thường xuyên đánh giá và cải tiến quy trình sản xuất để không ngừng nâng cao hiệu quả.

5.2. Hướng phát triển tương lai cho Profor

Profor cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ mới và đào tạo nhân viên để nâng cao năng lực sản xuất. Điều này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Áp dụng Lean cho dây chuyền sản xuất đầu búa tại Công ty TNHH Profor" do sinh viên Phạm Quỳnh Bảo Trâm (ngành Quản lý Công nghiệp, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh) thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Huỳnh Anh Tuấn vào tháng 11 năm 2021. Nghiên cứu thuộc loại hình dự án cải tiến quy trình sản xuất công nghiệp, ứng dụng hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) nhằm giải quyết các điểm nghẽn và lãng phí thời gian tại nhà xưởng cơ khí rèn dập nóng.

Lý do chọn đề tài bắt nguồn từ áp lực cạnh tranh toàn cầu và những thách thức nghiêm trọng do đại dịch Covid-19 bùng phát trong năm 2021. Theo số liệu từ Hiệp hội Doanh nghiệp TP. Hồ Chí Minh được tác giả trích dẫn, trên 70% doanh nghiệp bị ảnh hưởng tiêu cực, doanh thu phần lớn giảm từ 50% đến 90%, dẫn đến tình trạng gián đoạn chuỗi cung ứng cục bộ và toàn cầu. Tại Công ty TNHH Profor (huyện Trảng Bom, tỉnh Đồng Nai) – một doanh nghiệp chuyên gia công cơ khí, rèn nóng và xuất khẩu dụng cụ cầm tay (búa, cờ lê) sang thị trường Mỹ và Trung Quốc – việc áp dụng mô hình sản xuất 3 tại chỗ từ tháng 7/2021 đã làm gia tăng chi phí vận hành và quản lý nhân công. Mặc dù doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 và bước đầu tiếp cận Lean, thực tế tại chuyền sản xuất vẫn tồn tại nhiều lãng phí thao tác, lãng phí chờ đợi và phân bố nhân sự chưa tối ưu giữa các công đoạn dập nóng và hoàn thiện.

Tác giả xác định hệ thống mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

1. Đưa ra và phân tích những vấn đề, lãng phí hiện hữu trên dây chuyền sản xuất đầu búa mã JS 23013.
2. Đề ra giải pháp Lean phù hợp và tiến hành triển khai giải pháp cải tiến thực tế tại xưởng.
3. Đánh giá quá trình triển khai, kiểm soát và lượng hóa kết quả đạt được sau cải tiến.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác triển khai và các công cụ thực hành sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing).
• Phạm vi không gian: Dây chuyền sản xuất sản phẩm đầu búa JS 23013 tại xưởng sản xuất (quy mô 3.000 m² trên tổng diện tích 4.000 m²) của Công ty TNHH Profor, tỉnh Đồng Nai.
• Phạm vi thời gian: Quá trình thu thập dữ liệu, phân tích và thực nghiệm cải tiến diễn ra từ ngày 01/08/2021 đến ngày 08/10/2021.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận vững chắc dựa trên hệ thống quản lý sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing / Toyota Production System - TPS). Các khung lý thuyết và công cụ chuyên môn được tác giả tổng hợp và viện dẫn bao gồm:

• Khái niệm và nguyên tắc Lean: Tiếp cận theo các nghiên cứu kinh điển của Womack & Jones (1994, 1996), Liker (2004), Melton (2005) và Rother & Shook (1998). Nghiên cứu phân loại hoạt động sản xuất thành 3 nhóm theo Hines & Rich (1997): Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA - chiếm khoảng 5%), Hoạt động không tạo giá trị gia tăng nhưng cần thiết (NNVA - chiếm 35%), và Hoạt động lãng phí hoàn toàn không tạo giá trị gia tăng (NVA - chiếm 60% theo LERC).
• Phân loại lãng phí: Nhận diện 8 loại lãng phí (Muda) theo Ohno và Liker (2004) gồm sản xuất thừa, chờ đợi, vận chuyển, gia công thừa, tồn kho, thao tác thừa, phế phẩm, và lãng phí tiềm năng sáng tạo của người lao động; cùng các khái niệm biến động (Mura) và quá tải (Muri).
• Mô hình Ngôi nhà Lean (Lean House): Cấu trúc với nền móng là sự ổn định vận hành, 5S, TPM (Total Productive Maintenance), Kaizen; hai trụ cột chính là Just-In-Time (JIT) và Jidoka (Tự động hóa có yếu tố con người / Autonomation); phần chân cột duy trì sự cân bằng gồm Heijunka (San bằng sản xuất) và Standard Work (Tiêu chuẩn hóa công việc); trần nhà hướng tới mục tiêu tối ưu chất lượng, chi phí và thời gian giao hàng.
• Các khái niệm thời gian: Phân định rõ Thời gian sản xuất (Lead Time), Thời gian chu kỳ (Cycle Time), Thời gian gia công (Process Time) và Nhịp sản xuất (Takt Time).
• Các công cụ phân tích và chất lượng: Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM: gồm sơ đồ hiện trạng PSVSM và sơ đồ tương lai FSVSM), Kỹ thuật 5 Whys (Wilson, 2010), Biểu đồ xương cá Ishikawa, Phân tích nút thắt cổ chai (Bottleneck Analysis theo Goldratt & Cox, Leporis & Králová), Phương pháp cân bằng chuyền (Line Balancing), Poka-Yoke và thiết lập mục tiêu SMART (Doran, 1981).

Về phương pháp thực hiện, đề tài triển khai toàn diện quy trình 5 bước theo chu trình cải tiến DMAIC:

• D (Define - Xác định): Lập hiến chương dự án, xác định các yêu cầu thiết yếu đối với chất lượng (CTQ), phạm vi, mục tiêu SMART và thành lập nhóm dự án.
• M (Measure - Đo lường): Lập kế hoạch thu thập dữ liệu, tiến hành đo đạc thời gian thực tế bằng phương pháp bấm giờ liên tục trong 5 ngày vào khung giờ chuẩn 7h00 sáng khi dây chuyền đã vận hành ổn định; lấy mẫu kiểm tra chất lượng với cỡ mẫu $n = 200$ bán thành phẩm (WIP) trên 5 công đoạn dưới sự giám sát của nhân sự QC.
• A (Analyze - Phân tích): Tính toán hiệu suất quá trình (%C/A) từ sơ đồ VSM hiện trạng, xác định vị trí nút thắt cổ chai và sử dụng biểu đồ xương cá cùng kỹ thuật 5 Whys để truy tìm nguyên nhân gốc rễ.
• I (Improve - Cải tiến): Đề xuất, sàng lọc và triển khai chế tạo thiết bị cơ khí hỗ trợ (máy đẩy phôi tự chế) kết hợp tái bố trí nhân sự và cân bằng chuyền.
• C (Control - Kiểm soát): Xây dựng phiếu kiểm tra (Check sheet), quy trình làm việc chuẩn và cơ chế kiểm soát định kỳ tại hiện trường (Gemba).

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu bao gồm số liệu đo đạc thời gian thao tác bấm giờ thực tế, biên bản kiểm tra khuyết tật phôi dập tại xưởng, tài liệu lưu trữ kỹ thuật của Công ty TNHH Profor và các nghiên cứu khoa học chuyên ngành trong nước và quốc tế.

---

Nội dung chính theo từng chương

Lời mở đầu: Cơ sở hình thành dự án và phương pháp tiếp cận

Tác giả trình bày tổng quan về tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh sản xuất chịu tác động kép từ khủng hoảng chuỗi cung ứng do Covid-19 và nhu cầu tối ưu hóa chi phí sản xuất tại chỗ. Phần mở đầu thiết lập hệ thống 3 mục tiêu nghiên cứu trọng tâm, xác định đối tượng, phạm vi nghiên cứu trên chuyền đầu búa JS 23013, làm rõ phương pháp luận DMAIC và kết cấu báo cáo.

Chương 1: Khái quát chung về Công ty TNHH Profor

Chương 1 giới thiệu chi tiết về lịch sử hình thành, năng lực sản xuất và cơ cấu quản trị của doanh nghiệp:

• Lịch sử phát triển: Tiền thân là xưởng cơ khí thành lập tháng 4/2006 tại Trảng Bom với tên Công ty TNHH TM & DV Tú Tài Phát. Đến tháng 9/2012 đổi tên thành Công ty TNHH Tú Tài Phát, đạt chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 vào tháng 6/2018. Tháng 7/2020, doanh nghiệp chính thức đổi tên thành Công ty TNHH Profor, mở rộng mặt bằng nhà xưởng lên 4.000 m² (khu vực sản xuất chiếm 3.000 m²).
• Lĩnh vực hoạt động: Thiết kế và chế tạo khuôn mẫu (khuôn dập nóng, khuôn dập nguội, khuôn đúc rót), gia công cơ khí chính xác (phay, tiện) và gia công dập linh kiện cơ khí chịu lực cao. Doanh nghiệp là một trong những đơn vị xuất khẩu trực tiếp các mặt hàng dụng cụ cầm tay (búa, cờ lê) sang thị trường Mỹ với các hợp đồng giá trị lớn, đồng thời phục vụ thị trường nội địa và Trung Quốc.
• Cơ cấu tổ chức và định hướng: Cơ cấu 3 cấp bậc do Tổng giám đốc điều hành trực tiếp 3 phòng ban chức năng: Phòng Sản xuất, Phòng Kinh doanh, Phòng Hành chính. Hệ giá trị cốt lõi của công ty được xây dựng trên 5 trụ cột: Respect (Tôn trọng), Integrity (Chính trực), Quality (Chất lượng gắn liền với góc nhìn hiện trường Gemba), Creativity (Đổi mới sáng tạo) và Customer focus (Khách hàng là trọng tâm).

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về Lean

Chương này tổng thuật toàn diện hệ thống lý thuyết về Lean Manufacturing:

• Phân tích các định nghĩa khoa học về Lean dưới góc độ triết lý quản trị, phương pháp tiếp cận, hệ thống nguyên tắc và bộ công cụ loại bỏ lãng phí nhằm tối đa hóa giá trị cho khách hàng.
• Trình bày chi tiết 8 loại lãng phí (Muda), sự dao động thất thường (Mura) và sự quá tải của thiết bị/con người (Muri).
• Làm rõ cấu trúc "Ngôi nhà Lean", phân tích bản chất của các công cụ trụ cột: Jidoka kết hợp Poka-Yoke (chống lỗi tại nguồn), Just-In-Time phối hợp hệ thống thẻ Kanban (kéo nguyên vật liệu), Heijunka (san bằng tải trọng và chủng loại sản xuất), Chuẩn hóa công việc (Standard Work), phương pháp giải quyết vấn đề 5 Whys, chu trình PDCA, mô hình mục tiêu SMART và kỹ thuật Cân bằng chuyền sản xuất (Line Balancing).

Chương 3: Thực trạng của dây chuyền sản xuất đầu búa tại xưởng sản xuất Công ty TNHH Profor

Tác giả mô tả chi tiết dòng chảy sản xuất thực tế của mã hàng đầu búa JS 23013 qua 5 công đoạn nối tiếp:

1. Công đoạn cấp phôi: Công nhân tiếp nhận phôi thép đã cắt từ xưởng nguyên vật liệu, dùng kẹp thủ công gắp từng phôi đưa vào lò nung.
2. Công đoạn nung phôi: Gia nhiệt phôi trong lò nung ở dải nhiệt độ tiêu chuẩn từ 1.045 °C đến 1.200 °C.
3. Công đoạn dập chùn, dập thô và dập tinh: Công nhân gắp phôi đạt nhiệt độ từ lò nung đưa vào máy dập chùn để định hình kích thước chiều dài hai đầu; sau đó chuyển phôi sang bàn dập để dập thô 2 bề mặt trên/dưới và dập tinh phần đầu dẹp của đầu búa.
4. Công đoạn cắt Bavia: Phôi sau dập được chuyển qua máng trượt xuống máy cắt Bavia, công nhân gắp phôi đặt vào khuôn cắt để loại bỏ phần kim loại thừa.
5. Công đoạn đục lỗ: Phôi được đưa sang máy dập đục lỗ để tạo lỗ tra cán búa, sau đó sản phẩm hoàn thành được chuyển vào thùng chờ kiểm tra, đồng thời công nhân thu gom phần Bavia thừa vào thùng chứa phế liệu.

Dựa trên việc lập Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại (PSVSM), tác giả chỉ ra các điểm hạn chế lớn: sự gián đoạn luồng chảy do phân bổ nhân sự thủ công tại khâu cấp lò nung và sự chênh lệch thời gian gia công lớn giữa cụm dập thô/tinh so với cụm cắt bavia/đục lỗ.

+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
|                        QUY TRÌNH SẢN XUẤT ĐẦU BÚA JS 23013 (HIỆN TRẠNG)                          |
|                                                                                                   |
| [1. Cấp phôi thủ công] ---> [2. Nung phôi] ---> [3. Dập chùn, thô, tinh]                         |
|      (Gắp phôi vào lò)       (1.045°C - 1.200°C)       (Thời gian: 30s - Nút thắt cổ chai)        |
|                                                                    |                              |
|                                                                    v                              |
| [5. Thành phẩm / Kiểm tra] <--- [4b. Đục lỗ tra cán] <--- [4a. Cắt Bavia]                         |
|                                     (Cụm hoàn thiện: Thời gian 7s)                                |
+---------------------------------------------------------------------------------------------------+

Chương 4: Đề xuất triển khai Lean cho dây chuyền sản xuất đầu búa

Chương 4 là phần nội dung thực nghiệm trọng tâm của khóa luận, triển khai theo quy trình DMAIC:

• Thiết lập dự án & Nhóm nhân sự: Thành lập đội ngũ dự án gồm 6 nhân sự chịu trách nhiệm triển khai trong thời gian dự kiến 2 tháng:

STT	Họ và tên	Vai trò trong dự án	Chức danh / Đơn vị
1	Mr. Thomas	Người cố vấn (Advisor)	Bộ phận Phát triển công ty
2	Chu Anh Tú	Người hỗ trợ (Sponsor)	Giám đốc nhà máy Profor
3	Phạm Quỳnh Bảo Trâm	Trưởng dự án (Leader)	Sinh viên thực hiện
4	Trần Minh Hải	Thành viên dự án	Nhân viên kiểm soát chất lượng (QC)
5	Võ Hoàng Long	Thành viên dự án	Kỹ sư / Nhân viên kỹ thuật xưởng
6	Nguyễn Thị Kim Ngọc	Thành viên dự án	Nhân sự hỗ trợ hành chính

• Kế hoạch triển khai và ngân sách dự toán: Lập tiến độ chi tiết qua biểu đồ Gantt từ ngày 01/08/2021 đến 08/10/2021 với tổng chi phí dự toán là 22.200.000 VNĐ (gồm: chế tạo máy đẩy phôi tự chế 20.000.000 VNĐ; in ấn biểu mẫu kiểm tra 200.000 VNĐ; ngân sách khen thưởng 2.000.000 VNĐ).
• Thu thập dữ liệu và Phân tích hiện trạng:
  • Hiệu suất quá trình (%C/A): Đo lường tỷ lệ sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng tại từng công đoạn ($%C/A$), tính toán hiệu suất tổng thể quá trình đạt: $$\text{Hiệu suất quá trình} = 98{,}05% \times 97% \times 95% \times 96% = 84{,}95%$$
  • Xác định nút thắt cổ chai (Bottleneck): Thời gian gia công (Process Time) của công đoạn Dập chùn, dập thô và tinh là 30 giây, trong khi công đoạn Cắt Bavia và đục lỗ phía sau chỉ mất 7 giây. Sự mất cân bằng này khiến 2 công nhân ở khâu hoàn thiện phải chờ đợi trong trạng thái nhàn rỗi lãng phí.
  • Lãng phí nhân lực: Khâu gắp phôi đưa vào lò nung sử dụng 1 công nhân chuyên trách làm việc thủ công, hoàn toàn có thể tự động hóa bằng cơ cấu cơ khí.
• Đề xuất và Triển khai giải pháp:
  • Chế tạo thiết bị đẩy phôi tự chế: Thiết kế và lắp đặt hệ thống máy đẩy phôi cơ khí tích hợp trực tiếp vào miệng lò nung với chi phí 20 triệu đồng, thay thế hoàn toàn vị trí công nhân gắp phôi thủ công.
  • Cân bằng chuyền sản xuất (Line balancing): Tái cấu trúc phân công lao động, gộp và đồng bộ hóa thao tác giữa các máy dập, cắt bavia và đục lỗ nhằm triệt tiêu thời gian chờ đợi.
• Kế hoạch kiểm soát: Thiết lập hệ thống phiếu kiểm tra (Check sheets) giám sát thời gian sản xuất, sản lượng đầu ra hàng ngày, nhật ký theo dõi sự cố máy hỏng, xây dựng quy trình chuẩn hóa và phương án nhân rộng.

Chương 5: Đánh giá việc triển khai Lean cho dây chuyền sản xuất đầu búa

Chương 5 tổng kết các kết quả định lượng đạt được sau giai đoạn thử nghiệm cải tiến:

• Xác lập sơ đồ dòng giá trị tương lai (FSVSM), minh chứng thời gian chu kỳ và thời gian chờ đợi giảm rõ rệt.
• Đánh giá mức độ hoàn thành các chỉ tiêu SMART đặt ra ban đầu về việc cắt giảm thời gian lãng phí và gia tăng sản lượng.
• Tiến hành nghiệm thu kỹ thuật máy đẩy phôi và phân bổ khoản khen thưởng 2.000.000 VNĐ cho các cá nhân có đóng góp tích cực trong quá trình triển khai tại xưởng.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả thực nghiệm rõ ràng, được chứng thực bằng số liệu và phương án kỹ thuật triển khai trực tiếp tại nhà máy Profor:

1. Số liệu phân tích kỹ thuật và quản lý thu được từ văn bản

Hạng mục dữ liệu / Chỉ số	Giá trị xác định trong đề tài	Ghi chú kỹ thuật
Dải nhiệt độ nung phôi chuẩn	1.045 °C – 1.200 °C	Đo tại lò nung đầu búa
Cỡ mẫu kiểm tra khuyết tật ($n$)	200 WIP / công đoạn	Do nhân viên QC Trần Minh Hải thực hiện
Hiệu suất chất lượng quá trình (%C/A)	84,95%	$98{,}05% \times 97% \times 95% \times 96%$
Process time công đoạn dập thô/tinh	30 giây	Nút thắt cổ chai (Bottleneck) của chuyền
Process time công đoạn cắt bavia & đục lỗ	7 giây	Công đoạn phía sau có thời gian chờ lớn
Chi phí chế tạo máy đẩy phôi tự chế	20.000.000 VNĐ	Tích hợp trực tiếp vào lò nung
Chi phí in ấn tài liệu kiểm soát	200.000 VNĐ	Hệ thống biểu mẫu Check sheet
Ngân sách khen thưởng nhóm dự án	2.000.000 VNĐ	Đánh giá hoàn thành mục tiêu
Tổng ngân sách thực hiện dự án	22.200.000 VNĐ	Nguồn vốn triển khai thực tế tại xưởng

2. Giải pháp và kiến nghị của tác giả

• Về mặt kỹ thuật cơ khí: Thay thế thao tác gắp phôi thủ công bằng máy đẩy phôi tự chế gắn tích hợp vào đầu lò nung, giúp tự động hóa khâu cấp liệu, duy trì nhịp nung ổn định và giải phóng hoàn toàn 1 vị trí lao động trực tiếp trong điều kiện nhiệt độ cao.
• Về mặt tổ chức sản xuất: Thực hiện cân bằng chuyền giữa công đoạn dập định hình (30s) và công đoạn cắt bavia/đục lỗ (7s), tái phân bổ mặt bằng làm việc và máng trượt phôi để loại bỏ thời gian chờ đợi của công nhân vận hành máy cắt.
• Về mặt quản trị duy trì: Áp dụng hệ thống 3 phiếu kiểm tra (Phiếu kiểm tra thời gian sản xuất, Phiếu kiểm tra sản lượng đầu ra, Phiếu kiểm tra sự cố máy hỏng) nhằm duy trì tính ổn định của hệ thống sau cải tiến.

3. Đóng góp của đề tài

• Chứng minh tính khả thi và hiệu quả của việc ứng dụng các công cụ Lean căn bản (VSM, DMAIC, Line Balancing, 5 Whys) trong một doanh nghiệp cơ khí rèn dập vừa và nhỏ tại Việt Nam với mức đầu tư kinh phí thấp (chỉ hơn 22 triệu đồng).
• Xây dựng được mô hình cải tiến kết hợp giữa cải tiến kỹ thuật (chế tạo đồ gá/máy phụ trợ) và cải tiến phương pháp quản lý dòng chảy sản xuất trong điều kiện hoạt động chịu hạn chế nghiêm ngặt về giãn cách phòng dịch.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận thẳng thắn chỉ ra các giới hạn nghiên cứu xuất phát từ điều kiện thực tế:

• Hạn chế về phạm vi sản phẩm và dây chuyền: Đề tài chỉ tập trung khảo sát, đo lường và thực nghiệm trên một dây chuyền đơn lẻ sản xuất một mã sản phẩm cụ thể là đầu búa JS 23013; chưa mở rộng đánh giá trên các dòng sản phẩm cơ khí khác của công ty như cờ lê, khuôn dập nguội hay khuôn đúc rót.
• Hạn chế về bối cảnh thực hiện: Dự án triển khai trong giai đoạn dịch Covid-19 diễn biến căng thẳng (tháng 8 - tháng 10/2021), công ty phải áp dụng cơ chế sản xuất "3 tại chỗ", gây hạn chế nhất định đến việc huy động đầy đủ nhân sự ngoài xưởng và thời gian theo dõi dữ liệu sản xuất dài hạn.
• Hướng mở rộng nghiên cứu: Tác giả đề xuất định hướng chuẩn hóa quy trình cải tiến đã thực hiện trên chuyền đầu búa JS 23013 để nhân rộng áp dụng cho toàn bộ các dây chuyền rèn dập nóng khác trong xưởng sản xuất 3.000 m² của Profor; đồng thời nghiên cứu tích hợp sâu hơn các công cụ Lean nâng cao như chuyển đổi nhanh SMED và bảo trì năng suất toàn diện TPM khi nhà máy trở lại trạng thái sản xuất bình thường.

---

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận là tài liệu tham khảo thực tiễn hữu ích đối với:

• Sinh viên và học viên ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp, Kỹ thuật cơ khí: Nắm bắt phương pháp luận triển khai một dự án DMAIC chuẩn mực từ khâu lập đề cương, thiết lập biểu đồ Gantt phân bổ ngân sách, vẽ sơ đồ VSM hiện trạng đến việc tính toán các chỉ số %C/A và thời gian gia công trong môi trường công nghiệp thực tế.
• Kỹ sư cải tiến quy trình (CI/Lean Engineer) tại các nhà máy cơ khí rèn dập: Tham khảo trực tiếp phương án chế tạo thiết bị đẩy phôi tự chế chi phí thấp (Kaizen cơ khí) kết hợp với kỹ thuật cân bằng chuyền để xử lý các nút thắt cổ chai đặc thù của công nghệ rèn dập nóng.
• Các phần nội dung đáng tham khảo nhất:
  • Bảng kế hoạch triển khai DMAIC chi tiết kèm phân bổ nhân sự và chi phí tại [Bảng 4.2].
  • Phương pháp xây dựng sơ đồ dòng giá trị VSM xưởng rèn và công thức tính toán hiệu suất tổng thể quá trình %C/A.
  • Bộ biểu mẫu kiểm soát hiện trường (Check sheet theo dõi thời gian, sản lượng, tình trạng máy hỏng) tại Chương 4.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Mã sản phẩm cụ thể và quy trình công nghệ được khảo sát trong khóa luận là gì?
Nghiên cứu khảo sát trên dòng sản phẩm đầu búa mang mã số JS 23013. Quy trình công nghệ gồm 5 bước nối tiếp: Cấp phôi từ xưởng nguyên vật liệu $\rightarrow$ Nung phôi trong lò ở nhiệt độ 1.045 °C – 1.200 °C $\rightarrow$ Dập chùn định hình, dập thô và dập tinh $\rightarrow$ Cắt bavia $\rightarrow$ Đục lỗ tra cán búa và chuyển vào thùng chứa chờ kiểm tra.

2. Nút thắt cổ chai (Bottleneck) lớn nhất của dây chuyền JS 23013 được xác định ở đâu?
Nút thắt cổ chai nằm tại công đoạn Dập chùn, dập thô và dập tinh với thời gian gia công (Process Time) là 30 giây. Trong khi đó, các công đoạn cắt bavia và đục lỗ phía sau chỉ mất 7 giây, dẫn đến tình trạng mất cân bằng chuyền và lãng phí thời gian chờ đợi lớn của 2 công nhân khâu hoàn thiện.

3. Nhóm dự án Lean gồm những ai và ngân sách thực hiện là bao nhiêu?
Nhóm dự án gồm 6 thành viên: Mr. Thomas (Cố vấn), Chu Anh Tú (Giám đốc nhà máy - Người hỗ trợ), Phạm Quỳnh Bảo Trâm (Trưởng dự án), Trần Minh Hải (QC), Võ Hoàng Long (Kỹ thuật) và Nguyễn Thị Kim Ngọc (Hỗ trợ). Tổng chi phí thực hiện dự án là 22.200.000 VNĐ (trong đó: 20 triệu đồng chế tạo máy đẩy phôi tự chế, 200 nghìn đồng in ấn phiếu kiểm soát, và 2 triệu đồng ngân sách khen thưởng).

4. Phương án cải tiến kỹ thuật trọng tâm nào được nhóm dự án lựa chọn để cắt giảm lãng phí?
Phương án trọng tâm là chế tạo máy đẩy phôi cơ khí tự chế gắn tích hợp trực tiếp vào lò nung để thay thế cho vị trí công nhân gắp phôi thủ công; đồng thời thực hiện cân bằng chuyền, sắp xếp lại thao tác giữa các máy dập định hình và máy cắt bavia/đục lỗ.

5. Chỉ số hiệu suất chất lượng của toàn bộ quá trình (%C/A) trước cải tiến đạt mức bao nhiêu?
Dựa trên sơ đồ VSM hiện trạng, tích số tỷ lệ chất lượng (%C/A) qua 4 cụm công đoạn kiểm tra ($98{,}05% \times 97% \times 95% \times 96%$) cho ra hiệu suất tổng thể của quá trình đạt 84,95%.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Quỳnh Bảo Trâm đã ứng dụng thành công phương pháp luận DMAIC và các công cụ sản xuất tinh gọn Lean để giải quyết bài toán lãng phí trên dây chuyền sản xuất đầu búa JS 23013 tại Công ty TNHH Profor. Thông qua việc phân tích sơ đồ dòng giá trị (VSM), đề tài đã nhận diện chính xác nút thắt cổ chai tại công đoạn dập định hình (30s) và điểm lãng phí nhân lực tại khâu nung phôi. Bằng giải pháp chế tạo máy đẩy phôi tự chế tích hợp lò nung với chi phí 20 triệu đồng kết hợp cân bằng chuyền và thiết lập hệ thống phiếu kiểm soát, dự án đã mang lại phương án cải tiến trực quan, khả thi và phù hợp với thực tiễn các xưởng rèn dập cơ khí vừa và nhỏ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH PROFOR 1.1 Giới thiệu chung 1.1 Thông tin chung về công ty Tên: Công ty TNHH Profor Việt Nam. Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH 2 thành viên trở lên ngoài Nhà nước. Slogan: ”Leading in Forging”. Logo công ty: Hình 1.1 Logo công ty Ý nghĩa tên gọi Profor: Professional Forging - Rèn chuyên nghiệp với mong muốn trở thành công ty về gia công cơ khí chuyên nghiệp.

Địa chỉ: 29D, Tổ 8, huyện Trảng Bom, Đồng Nai, Việt Nam.vn Thị trường: Toàn quốc trong đó đặc biệt là Trung Quốc, Mỹ.2 Lịch sử hình thành Vào tháng 4 năm 2006, bắt đầu của Profor là một xưởng cơ khí trực thuộc huyện Trảng Bom với tên là công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Tú Tài Phát và là một trong những nhà sản xuất rèn nóng chuyên nghiệp nhất. Đến tháng 09 năm 2012 đổi tên thành công ty TNHH Tú Tài Phát và được cấp chứng nhận ISO 9001:2015 vào tháng 06 năm 2018. Trang 13 Qua một thời gian xây dựng và phát triển, công ty đã đổi tên thành công ty TNHH Profor và mở rộng quy mô nhà máy với diện tích lên đến 4.000m2 vào tháng 7 năm 2020. Xưởng sản xuất của công ty chiếm diện tích 3000m2 trên tổng diện tích chung.

Với sự nỗ lực và mong muốn cống hiến hết mình thì hiện tại Profor đã trở thành một trong những doanh nghiệp đầu tiên của Việt Nam xuất khẩu thành công mặt hàng búa, cờ lê, búa sang một thị trường khó tính nhất Thế giới với những đơn hàng lên tới 80 tỷ - thị trường Mỹ.3 Cơ cấu tổ chức Công ty chia thành 3 cấp bậc, đứng đầu là Tổng giám đốc, kế đến là 3 phòng ban chính: Phòng sản xuất, Phòng kinh doanh, Phòng hành chính. Bên dưới các phòng ban là các bộ phận đảm nhiệm các chức năng và nhiệm vụ khác nhau.2 Sơ đồ tổ chức Nguồn: Tổng hợp của tác giả 1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 1.1 Tầm nhìn Tất cả những gì chúng tôi làm là hướng đến vị trí dẫn đầu thị trường. Chúng tôi luôn làm cho khách hàng bị thuyết phục về độ tin cậy và chất lượng đối với các sản phẩm và dịch vụ của công ty.2 Sứ mệnh Profor cam kết đạt được 100% sự hài lòng của Khách hàng bằng việc đảm bảo "Ngay lần đầu tiên" và tuân thủ các Quy trình Phát triển Đẳng cấp Thế giới.3 Giá trị cốt lõi Respect - Đánh giá cao người khác Công ty luôn thể hiện sự tôn trọng và đánh giá cao đối với các cộng sự, khách hàng và đối tác kinh doanh. Bên cạnh đó việc coi trọng các cá nhân và lắng nghe những ý kiến xung quanh.

Integrity - Được dẫn lối bởi sứ mệnh của chúng tôi Profor luôn hướng đến sự trung thực, chính trực để xây dựng niềm tin giữa các bên liên quan. Quality - Cam kết xuất sắc Nhằm đảm bảo độ tin cậy và chất lượng của sản phẩm/dịch vụ, Profor xem xét từng vấn đề từ góc độ “gemba” nhằm đưa ra giải pháp tối ưu. Bên cạnh chất lượng sản phẩm, Profor hướng đến sự hoàn hảo trong trong những gì đã làm, từ việc cung cấp sản phẩm đến chăm sóc khách hàng. Creativity - Nỗ lực đổi mới Profor thúc đẩy tư duy đón nhận thách thức cho tương lai và làm việc với sự tò mò và đam mê.

Nhằm đáp ứng nhu cầu “gemba” , những sản phẩm/dịch vụ mà chúng tôi cung cấp tạo ra giá trị có ý nghĩa đúng thời điểm. Customer focus - Thỏa mãn với các dịch vụ "WOW" Profor cố gắng hết sức để mang dịch vụ đặc biệt cho khách hàng, hơn hết là mang lại giá trị cho khách hàng và công ty. Thêm vào đó là luôn tận tâm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như tôn trọng những cam kết đã thực hiện giữa 2 bên.3 Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm 1.1 Lĩnh vực kinh doanh Profor là một công ty chuyên về thiết kế, chế tạo khuôn mẫu (khuôn dập nóng, khuôn dập nguội, khuôn đúc rót…), gia công chi tiết cơ khí (Phay, tiện…), gia công dập linh kiện cơ khí có độ bền và chính xác cao dùng trong ngành cơ khí chế tạo.2 Sản phẩm Hình 1.3 Sản phẩm công ty Nguồn: Website công ty Hình 1.4 Sản phẩm công ty Nguồn: Website công ty 1.4 Khách hàng của công ty Ưu tiên hàng đầu của công ty là khách hàng. Do đó công ty luôn cố gắng đảm bảo rằng sản phẩm cung cấp với chất lượng cao, độ tin cậy, giao hàng đúng thời hạn và chi phí hoàn chỉnh.

Thị trường trong nước chiếm phần lớn khách hàng tiềm năng của công ty, ngoài ra công ty còn gia công cho các hãng nổi tiếng của Mỹ và Trung Quốc.5 Khách hàng công ty Trang 17 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Cơ sở lý thuyết về Lean 2.1 Khái niệm về Lean Lean là một thuật ngữ rất phổ biến trong sản xuất và cả những lĩnh vực khác. Nhưng liệu có bao nhiêu người hiểu về Lean, đã triển khai Lean hoặc thuyết phục được lãnh đạo cấp cao theo đuổi Lean trên con đường phát triển của công ty. Chính vì vậy chúng ta cần phải tìm hiểu Lean là gì để có thể tin tưởng Lean và áp dụng một cách hiệu quả. Từ nhiều nguồn tài liệu tham khảo, tác giả đưa ra một số định nghĩa về Lean như sau: Một số nhà nghiên cứu và thực hành trên khắp Thế giới đã đưa ra các định nghĩa cho Lean như Lean có thể là một cách làm (Storch và Lim, 1999; Howell, 1999), một quá trình (Womack và cộng sự, 1990), một tập hợp các nguyên tắc (Womacket và cộng sự, 1990), một tập hợp các công cụ và kỹ thuật (Bicheno, 2004), một cách tiếp cận (NIST, 2000; Taj và Morosan, 2011), một khái niệm (Naylor và cộng sự, 1999), một triết lý (Liker, 1996; Cox and Blackstone, 1998; Singh, 1998; Comm và Mathaisel, 2000; Liker và Wu, 2000; Alukal, 2003; Holweg, 2007; Shah và Ward, 2007; De Treville và Antonakis, 2006), một hệ thống (Womack and Jones, 1994; Cooper, 1996; Shah and ward, 2007; Hopp and Spearman, 2004), một chương trình (Hallgren và Olhager, 2009), một mô hình sản xuất (Rothstein, 2004; Seth &Gupta, 2005) , một mô hình (Alves và cộng sự, 2012).

Ngoài ra còn một số định nghĩa cụ thể hơn như: Theo Nenni và cộng sự (2014) thì Lean Production (sản xuất tinh gọn) hay Lean Mangement (Quản lý tinh gọn) là một phương pháp tiếp cận trí tuệ mà khi được xem xét một cách tổng thể, có khả năng mang lại trạng thái tinh gọn và đặc biệt là về mặt cạnh tranh trong một công ty. Theo Melton (2005), Lean là một cuộc cách mạng - không chỉ là việc sử dụng các công cụ hay thay đổi một vài bước trong quy trình sản xuất của chúng ta - mà là về sự thay đổi hoàn toàn của các doanh nghiệp - cách chuỗi cung ứng vận hành, cách chỉ đạo của các giám đốc, cách các nhà quản lý quản lý, cách nhân viên - mọi người - tiếp tục công việc hàng ngày của họ. Trang 18 Theo Zahrotun & Taufiq (2018) thì Lean là sự cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí và nâng cao giá trị gia tăng (VA) sản phẩm cả hàng hóa và dịch vụ để cung cấp giá trị cho khách hàng [2]. Sản xuất tinh gọn có thể được định nghĩa là một cách tiếp cận có hệ thống để xác định và loại bỏ lãng phí hoặc không có giá trị gia tăng (NVA) thông qua cải tiến liên tục bằng cách cung cấp sản phẩm (nguyên liệu, WIP và đầu ra) và thông tin bằng cách sử dụng hệ thống kéo hoặc kéo.

Lean là một chuỗi các hành động gia tăng giá trị làm hài lòng những khách hàng sử dụng ít tài nguyên nhất (Cudney & Elrod, 2011; Jasti & Sharma, 2014). Nhìn chung, các định nghĩa trên đều nhấn mạnh Lean tập trung vào những yêu cầu của khách hàng và loại bỏ mọi lãng phí không đáng có (những hoạt động không tạo ra giá trị và không cần thiết) để từ đó nâng cao chất lượng với chi phí rẻ hơn và thời gian sản phẩm đến tay khách hàng cũng sẽ nhanh hơn. Tóm lại, có thể gọi Lean là một mô hình gồm tập hợp các nguyên tắc, các công cụ nhằm cải tiến có hệ thống, tập trung vào việc tạo ra giá trị đứng từ góc nhìn của khách hàng để nhằm loại bỏ những lãng phí trong quá trình cung cấp dịch vụ hay sản xuất để rồi từ đó đáp ứng nhu cầu khách hàng mà không có bất kỳ lãng phí nào thông qua việc cải tiến liên tục quá trình.2 Mục tiêu của Lean Mục tiêu của Lean/sản xuất tinh gọn là xác định giá trị từ quan điểm của khách hàng, xác định bảy lãng phí và loại bỏ lãng phí, phân tích các hoạt động giá trị gia tăng và phi giá trị gia tăng (NVA), kéo dài công việc. Từ đó giảm chi phí, tăng năng suất và phấn đấu cải tiến liên tục (Melton, 2005; Singh và cộng sự, 2010; Cudney và Elrod, 2011; Salonitis và cộng sự, 2017).3 Các nguyên tắc của Lean Nguyên tắc 1: Xác định giá trị từ góc nhìn của khách hàng Theo Sayer & Williams (2007), tiền đề cơ bản cho tất cả các tổ chức Lean, và bước đầu tiên của bất kỳ hoạt động Lean nào, là xác định khách hàng và những gì khách hàng coi trọng.

Trang 19 Khách hàng thực sự muốn gì? Khách hàng muốn gì hôm nay? Khách hàng sẽ muốn gì vào ngày mai? Khách hàng luôn thay đổi - mong muốn của ngày hôm nay trở thành nhu cầu của ngày mai. Công nghệ, thị trường và nhân khẩu học đều thay đổi hành vi của khách hàng. Tất cả những gì cần làm là lắng nghe, thấu hiểu nhu cầu của khách hàng, biết được những sản phẩm mà khách hàng sẵn lòng trả cho chúng để từ đó ta sẽ biết được phải làm như thế nào là phù hợp. Trong bất kỳ ngành sản xuất nào, các hoạt động có thể được phân thành ba thể loại chính (Hines và Rich, 1997).

Các hoạt động không gia tăng giá trị (NVA), các hoạt động không gia tăng giá trị nhưng cần thiết (NNVA) và các hoạt động gia tăng giá trị (VA). NVA là hoạt động không có giá trị cho cả khách hàng cũng như tổ chức. Đây là những điều hoàn toàn lãng phí và do đó cần phải loại bỏ các quy trình không cần thiết. NVA bao gồm xử lý vật liệu không cần thiết, xử lý tồn đọng, thời gian chờ đợi.

NNVA được khách hàng coi là lãng phí nhưng những điều này là cần thiết để tổ chức hoàn thành các quy trình hoạt động. Rất khó để loại bỏ những loại hoạt động này trong thời gian ngắn, nó có thể đòi hỏi những thay đổi lớn đối với các quy trình vận hành hiện tại.