Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam trong giai đoạn 2017–2018 đứng trước những biến động lớn từ thị trường quốc tế khi Hoa Kỳ rút khỏi Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) và tác động hậu Brexit. Tuy nhiên, sự kiện APEC 2017 tổ chức tại Việt Nam đã mở ra cơ hội tiếp cận nhiều nhà đầu tư và nhà mua hàng quốc tế, tạo điều kiện mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Đi kèm với cơ hội là thách thức về trình độ khoa học công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực so với các quốc gia thành viên APEC. Để giải quyết bài toán nâng cao năng suất, cắt giảm chi phí sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng và loại bỏ lãng phí, việc áp dụng mô hình Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) trở thành định hướng trọng tâm của nhiều doanh nghiệp dệt may trong nước.

Công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam (EAV) – doanh nghiệp chế xuất trực thuộc Tập đoàn Esquel – đã triển khai mô hình Lean Manufacturing trong nhiều năm nhằm tối ưu hóa hoạt động sản xuất gia công cho các thương hiệu may mặc quốc tế. Mặc dù đã đạt được những kết quả ban đầu, quá trình vận hành thực tế tại các đơn vị sản xuất trực tiếp vẫn còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn và lãng phí cục bộ.

Đề tài khóa luận tập trung giải quyết các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Tìm hiểu thực trạng áp dụng Lean Manufacturing tại Chuyền may 22 thông qua việc nhận diện và phân tích các nguyên nhân gây ra lãng phí trong quá trình sản xuất.
  2. Khảo sát việc thực hành 8 nguyên tắc của Lean Manufacturing đang được triển khai tại chuyền may.
  3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng Lean Manufacturing tại Chuyền may 22, hướng tới cải thiện chất lượng sản phẩm và năng suất lao động.
  • Đối tượng nghiên cứu: Các dạng lãng phí hiện hữu trong quy trình sản xuất và việc thực hành 8 nguyên tắc Lean Manufacturing nhằm loại bỏ lãng phí tại xưởng may.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Chuyền may 22 thuộc Công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam (Lô 102/6-1, Đường số 2, Khu công nghiệp Amata, Phường Long Bình, Thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai).
    • Thời gian: Dữ liệu, số liệu và tài liệu phục vụ nghiên cứu được thu thập trong giai đoạn từ năm 2016 đến tháng 04/2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị sản xuất hiện đại kết hợp với các công cụ kiểm soát chất lượng tại hiện trường:

  • Khung lý thuyết Lean Manufacturing: Khái niệm sản xuất tinh gọn có nguồn gốc từ Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) phát triển từ những năm 1950, gắn liền với hệ thống Just In Time (JIT) và được hệ thống hóa qua công trình "The Machine that Changed the World" (1990) của James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos.
  • Mô hình và nguyên tắc áp dụng: Kế thừa tài liệu hướng dẫn về Lean Manufacturing do Mekong Capital biên soạn (2004) với 6 nguyên tắc nòng cốt: nhận thức về lãng phí, chuẩn hóa quy trình, duy trì quy trình liên tục, sản xuất kéo (Pull/JIT), chất lượng từ gốc (Jidoka/Làm đúng ngay từ đầu), và cải tiến liên tục (Kaizen).
  • Hệ thống nhận diện lãng phí và công cụ phân tích: Nghiên cứu phân tích 8 dạng lãng phí (sản xuất thừa, hàng tồn kho, vận chuyển, thao tác thừa, quy trình thừa, hàng lỗi/phế phẩm, chờ đợi, lãng phí tài năng). Công cụ phân tích nguyên nhân gốc rễ bao gồm biểu đồ xương cá (Ishikawa, thập niên 1960), phương pháp 5W (What, Who, When, Where, How), quy tắc phân loại nguồn lực 4M (Men – Con người, Method – Phương pháp, Machine – Máy móc, Material – Nguyên vật liệu), cơ chế chống sai lỗi Poka Yoke, hệ thống kiểm soát 5S/6S, hệ thống quản lý trực quan (Visual Management), đèn báo hiệu Andon, thẻ báo cáo SQDC (Safety – Quality – Delivery – Cost) và tiêu chuẩn chất lượng BIQ (Build In Quality).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm hai nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phương pháp quan sát trực tiếp mặt bằng bố trí máy móc, quy trình luân chuyển bán thành phẩm (BTP), thao tác của công nhân, hoạt động của hệ thống đèn Andon, bảng chuẩn hóa công đoạn và tình trạng thực hiện 5S tại Chuyền may 22. Kết hợp phỏng vấn sâu quản lý chuyền (Tổng quản, Tổ trưởng chuyền 22), nhân viên bộ phận sản xuất, chuyên viên Đội Lean và công nhân trực tiếp thao tác.
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các văn bản nội bộ của EAV, bao gồm sơ đồ cơ cấu tổ chức, quy trình công nghệ may, sơ đồ bố trí chuyền, bảng tiêu chuẩn định mức hàng tồn kho, phiếu theo dõi đơn hàng (PO) và các báo cáo sản xuất từ năm 2016 đến tháng 04/2018.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam (EAV)

Chương này trình bày lịch sử hình thành, quy mô hoạt động và cơ cấu quản trị của doanh nghiệp. Công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam thành lập ngày 23/04/2004 với pháp nhân ban đầu do chủ đầu tư Singapore sở hữu. Tháng 07/2010, Tập đoàn Esquel (Hong Kong) – tập đoàn dệt may sở hữu chuỗi cung ứng khép kín theo chiều dọc với 57.000 lao động trên toàn cầu (năm 2016) – đã mua lại công ty và tiếp tục vận hành tại KCN Amata, Biên Hòa, Đồng Nai với tổng diện tích 17.000 m².

EAV hoạt động theo hình thức doanh nghiệp chế xuất (vốn đầu tư nước ngoài từ British Virgin Islands là 104 tỷ đồng, tương đương 5 triệu USD; mã số thuế 36006377381; Giấy chứng nhận ĐKKD số 47204300415 do Ban quản lý các KCN Đồng Nai cấp ngày 26/08/2010; Đại diện pháp luật: Tổng Giám đốc Teh Thian San). Quy mô nhân sự phát triển từ 800 lao động chính thức năm 2010 lên 2.300 lao động vào năm 2016 (nhân viên văn phòng chiếm 14%). Khách hàng chính của EAV gồm Tommy Hilfiger, Nike, JCP, Hazzy, Calvin Klein. Cơ cấu tổ chức của công ty xây dựng theo mô hình trực tuyến, phân định rõ chức năng của từng bộ phận: Phòng Nhân sự (HR), Phòng Kế hoạch và Quản lý Sản xuất (PPC), Phòng Sản xuất (Production), Phòng Kế toán, Phòng Đảm bảo Chất lượng (QA), Phòng Hoàn tất (Finishing), Nhà kho và Bộ phận An ninh.

Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Lean Manufacturing

Tác giả hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng của Lean Manufacturing. Nội dung tập trung làm rõ 7 mục tiêu chính của sản xuất tinh gọn: giảm phế phẩm, rút ngắn chu kỳ sản xuất, hạ thấp mức tồn kho, tăng năng suất lao động, tối ưu hóa mặt bằng và thiết bị, tăng tính linh hoạt và nâng cao sản lượng.

Chương 2 phân tích sâu các công cụ tác nghiệp:

  • Chuẩn hóa quy trình: Xác lập trình tự công việc chuẩn, thời gian nhịp (Takt time), thời gian chu kỳ (Cycle time) và mức tồn kho tiêu chuẩn trong quy trình (WIP chuẩn).
  • Chất lượng từ gốc (Jidoka): Kiểm soát tại nguồn, trách nhiệm tự kiểm của công nhân, cơ chế ngăn ngừa sai lỗi Poka Yoke và nguyên tắc dừng chuyền có chủ ý khi phát sinh bất thường.
  • Quản lý trực quan và 5S: Sử dụng bảng biểu hiển thị, vạch kẻ phân định luồng di chuyển, quy tắc Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ – Săn sóc – Sẵn sàng.
  • Kỹ thuật nhận diện nguyên nhân: Quy trình 4 bước thiết lập biểu đồ xương cá Ishikawa kết hợp các nhánh nguyên nhân theo mô hình 4M (Men, Method, Machine, Material) và kỹ thuật chất vấn 5W.

Chương 3: Thực trạng áp dụng Lean Manufacturing tại Chuyền may 22 của Công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam (EAV)

Chương 3 là phần trọng tâm phân tích thực trạng dây chuyền may mẫu. Chuyền may 22 là 1 trong 6 chuyền may của EAV đạt chứng nhận BIQ (Build In Quality) nội bộ với các tiêu chí: First Pass Yield (FPY) ≥ 96%, Lot Acceptance Rate (LAR) ≥ 95%, điểm đánh giá 6S ≥ 95%, hiệu suất vận hành (EFF) ≥ 85%, không bố trí nhân viên kiểm phẩm (PI) độc lập mà chuyển giao quyền kiểm tra chất lượng tại chỗ cho công nhân theo tiêu chuẩn "Không nhận – Không làm – Không chuyển hàng hư".

Cơ cấu tổ chức và trang thiết bị của Chuyền may 22:

  • Nhân sự: 22 công nhân/ca (bao gồm 16 công nhân may, 1 công nhân kiểm hàng, 3 công nhân ủi, 1 công nhân đóng gói và 1 công nhân đóng thùng), dưới sự quản lý của 1 Tổng quản và 1 Tổ trưởng chuyền.
  • Thiết bị: 19 máy may chuyên dụng gồm 7 máy 1 kim, 7 máy vắt sổ 4C, 4 máy Kansai và 1 máy đóng bọ. Mặt hàng gia công chủ lực là áo thun cổ trụ nhãn hiệu Nike và áo Tommy Hilfiger.

Dưới góc nhìn Lean kết hợp biểu đồ xương cá và mô hình 4M, tác giả chỉ ra các điểm nghẽn thuộc 8 dạng lãng phí tại Chuyền 22:

Dạng lãng phí Nguyên nhân cốt lõi xác định qua phân tích 4M Minh chứng và số liệu thực tế tại Chuyền may 22
Sản xuất thừa Nhân viên lập kế hoạch PPC tính toán sai lệch; công nhân trải vải thủ công (đối với vải sọc) gây thừa BTP; khâu Cắt và Trung tâm phân phối (DC) tách rời chuyền làm phát sinh sai lệch số lượng giao nhận theo PO. Đơn hàng áo Nike cổ trụ mã S17S00305 bị lập kế hoạch sai lệch, buộc Chuyền may 22 phải may dư 70 áo so với số lượng đặt hàng ban đầu.
Hàng tồn (WIP) Cân bằng chuyền chưa tối ưu gây "nút thắt cổ chai" (đặc biệt tại khâu tra tay với vải sọc); công nhân nghỉ việc, tuyển mới chưa kịp nhịp độ; có 2–3 công nhân tay nghề yếu; thiết bị gặp sự cố kỹ thuật. Bàn ủi hơi nước tại chuyền thường xuyên bị rò rỉ nước làm ướt áo, phải tạm dừng chờ bảo trì khiến BTP tồn đọng vượt mức tiêu chuẩn cho phép tại vị trí ủi.
Vận chuyển Mặt bằng phân tán giữa Cắt, Thêu, DC và Xưởng may; sắp xếp bố trí máy móc tại chuyền thiếu liên tục; hệ thống đèn Andon hư hỏng khiến công nhân phải rời vị trí gọi bảo trì; BTP/nguyên phụ liệu cấp phát sai kích thước. Tại đơn hàng S17S00305, công nhân may tà dài phải di chuyển ngược xuống máy may lập trình ở đầu chuyền để thao tác; công nhân đóng gói phải đi bộ đến vị trí bàn ủi để lấy áo; phát sinh việc đi lại DC để bổ sung nút áo, tà áo.
Thao tác thừa Công nhân không tuân thủ bảng chuẩn hóa công đoạn; công nhân mới chưa thuần thục thao tác; chỗ ngồi bố trí bất hợp lý; BTP cấp phát không đúng quy cách khuôn gá. Công nhân khâu đóng bọ phải thực hiện thêm thao tác cắt chỉ thừa do công đoạn trước bỏ sót; công nhân đóng bọ – đóng khuy phải xoay người liên tục; công nhân may tà áo Nike phải dùng kéo cắt tỉa BTP trước khi đưa vào khuôn máy lập trình.
Quy trình thừa Năng lực cân bằng chuyền của tổ trưởng hạn chế; phát sinh công việc phụ trợ không có trong tài liệu công nghệ. Tổ trưởng phải bố trí thêm 1 công nhân phụ đứng hỗ trợ khâu bị nghẽn việc; công nhân khâu sau thường xuyên phải cắt lại chỉ hoặc trả BTP về khâu trước do lỗi tự kiểm.
Hàng lỗi, Chờ đợi, Lãng phí tài năng Thiết bị dừng đột xuất do thiếu bảo trì định kỳ; công nhân chờ BTP từ bộ phận DC; thiếu cơ chế khuyến khích công nhân trực tiếp đóng góp sáng kiến Kaizen. Phát sinh thời gian nhàn rỗi chờ thợ máy sửa bàn ủi và hệ thống Andon; lãng phí năng lực cải tiến của công nhân vận hành.

Đồng thời, chương này đánh giá việc thực hành 8 nguyên tắc Lean tại EAV:

  1. Nguyên tắc 1 (Kết nối): Thiết lập dòng chảy sản xuất liên tục từ BTP đến thành phẩm.
  2. Nguyên tắc 2 (Kiểm soát hàng): Quản lý định mức tồn kho theo bảng tiêu chuẩn.
  3. Nguyên tắc 3 (Hệ thống đèn): Vận hành hệ thống đèn Andon cảnh báo sự cố kỹ thuật.
  4. Nguyên tắc 4 (Chỉ số đo lường SQDC): Theo dõi hàng ngày các mục tiêu An toàn – Chất lượng – Giao hàng – Chi phí qua màn hình tivi và bảng hiển thị.
  5. Nguyên tắc 5 (Chất lượng tại gốc): Triển khai chương trình BIQ và ứng dụng Poka Yoke trên từng công đoạn.
  6. Nguyên tắc 6 (Tiêu chuẩn hóa công việc): Ban hành bảng thao tác chuẩn và bảng tự kiểm tra tại vị trí may.
  7. Nguyên tắc 7 (6S & Quản lý trực quan): Duy trì sắp xếp hiện trường, tủ dụng cụ kéo bấm, bảng kiểm soát trực quan.
  8. Nguyên tắc 8 (Quản lý theo chuỗi liên kết): Kết nối thông tin từ khâu tiếp nhận đơn hàng đến khâu xuất hàng.

Chương 4: Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam (EAV)

Dựa trên phân tích nguyên nhân, tác giả phân loại các thuận lợi – khó khăn về con người, phương pháp, nguyên vật liệu, thiết bị và đề xuất hai nhóm giải pháp kỹ thuật chính:

  • Tối ưu hóa dòng chảy Lean từ khâu may đến đóng thùng: Tái cấu trúc mặt bằng chuyền may, đưa các vị trí bàn ủi, gấp gói và đóng thùng vào luồng liên hoàn khép kín, triệt tiêu quãng đường di chuyển lấy hàng của công nhân đóng gói.
  • Cải tiến cân bằng chuyền (Line Balancing): Tiến hành bấm giờ chuẩn xác thời gian chu kỳ (Cycle time) của từng công đoạn may; phân chia lại khối lượng công việc giữa các bước may để triệt tiêu hiện tượng thắt cổ chai tại khâu tra tay và may tà; điều chỉnh bố trí mặt bằng máy lập trình tà áo về đúng thứ tự dòng chảy; chuẩn hóa kích thước dây viền BTP từ bộ phận Cắt/DC nhằm loại bỏ thao tác cắt tỉa phụ. Song song đó, tăng cường đào tạo chéo tay nghề công nhân và thực hiện bảo trì phòng ngừa định kỳ cho bàn ủi hơi nước và hệ thống Andon.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết thực trạng triển khai Lean tại một dây chuyền may mặc công nghiệp với các kết quả cụ thể:

  • Kết quả khảo sát thực tế: Khóa luận chỉ ra rằng dù Chuyền 22 đã đạt các chỉ tiêu chứng nhận BIQ (FPY ≥ 96%, LAR ≥ 95%, 6S ≥ 95%, EFF ≥ 85%), hệ thống vẫn tồn tại 8 dạng lãng phí do lỗi chủ quan trong lập kế hoạch (điển hình là đơn hàng S17S00305 may dư 70 áo), bất cập trong bố trí vị trí thiết bị (máy may lập trình, bàn ủi, bàn đóng gói), sự cố rò rỉ nước của bàn ủi hơi nước, lỗi tín hiệu đèn Andon và tình trạng 2–3 công nhân có tay nghề chưa đồng đều tạo điểm nghẽn cục bộ.
  • Giải pháp đề xuất: Đưa ra phương án bố trí lại mặt bằng sản xuất khâu hoàn tất (ủi, đóng gói, đóng thùng) và quy trình cân bằng chuyền gắn với chuẩn hóa quy cách BTP, giúp loại bỏ các bước thao tác thừa và rút ngắn thời gian di chuyển.
  • Đóng góp của tác giả: Khóa luận đã hệ thống hóa và áp dụng thành công mô hình biểu đồ xương cá Ishikawa kết hợp nguyên tắc 4M vào môi trường xưởng may thực tế tại Việt Nam; phân tích tường tận mối quan hệ giữa lỗi chuẩn hóa công đoạn và các dạng lãng phí phát sinh, cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng cho công tác quản trị năng suất tại doanh nghiệp FDI may mặc.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Nghiên cứu chỉ giới hạn phạm vi khảo sát tại Chuyền may 22 thuộc Công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam, chưa tiến hành đối sánh đồng bộ với các chuyền may khác trong nhà máy. Dữ liệu tập trung trong mốc thời gian từ năm 2016 đến tháng 04/2018. Các giải pháp đề xuất ở Chương 4 chủ yếu dựa trên quan sát, phỏng vấn và tính toán định tính, chưa có điều kiện thử nghiệm thực tế dài hạn để đo lường mức độ cải thiện định lượng của các chỉ số hiệu suất sau cải tiến.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi đánh giá Lean trên toàn bộ hệ thống các chuyền may tại EAV; nghiên cứu tích hợp dòng chảy Lean liên phòng ban xuyên suốt từ bộ phận Cắt, Thêu, DC đến May, Hoàn tất và Xuất khẩu; ứng dụng các phần mềm mô phỏng sản xuất (Simulation) để lượng hóa chính xác hiệu quả cân bằng chuyền và tính toán chi phí tiết kiệm được sau khi tái cấu trúc mặt bằng.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng sử dụng: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế cho sinh viên ngành Quản lý Công nghiệp, Công nghệ May – Thời trang, Quản trị Vận hành và Chuỗi cung ứng; các kỹ sư công nghiệp (IE), giám sát sản xuất và chuyên viên Lean/Kaizen tại các nhà máy dệt may gia công xuất khẩu.
  • Nội dung giá trị nhất: Phương pháp ứng dụng biểu đồ xương cá Ishikawa phân tích 8 dạng lãng phí theo mô hình 4M tại hiện trường; bộ tiêu chuẩn đánh giá mô hình BIQ (Build In Quality) trong ngành may; quy trình nhận diện các điểm nghẽn thao tác và phương pháp cân bằng chuyền may áo polo/áo cổ trụ.

Câu hỏi thường gặp

1. Chuyền may 22 của Công ty EAV có cơ cấu tổ chức nhân sự và trang thiết bị như thế nào?
Chuyền may 22 vận hành với quy mô 22 công nhân/ca (gồm 16 công nhân may, 1 công nhân kiểm hàng, 3 công nhân ủi, 1 công nhân đóng gói và 1 công nhân đóng thùng), dưới sự điều hành của 1 Tổng quản và 1 Tổ trưởng chuyền. Hệ thống thiết bị gồm 19 máy may chuyên dụng: 7 máy 1 kim, 7 máy vắt sổ 4C, 4 máy Kansai và 1 máy đóng bọ.

2. Tiêu chuẩn BIQ (Build In Quality) tại Công ty EAV yêu cầu những chỉ số định lượng nào?
Để được cấp chứng nhận BIQ nội bộ, chuyền may phải đáp ứng đồng thời 4 tiêu chí: Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay từ lần đầu (FPY) ≥ 96%, Tỷ lệ chấp nhận lô hàng (LAR) ≥ 95%, Điểm đánh giá thực hành 6S ≥ 95% và Hiệu suất sản xuất (EFF) ≥ 85%, đồng thời chuyển đổi việc kiểm phẩm sang hình thức công nhân tự kiểm soát chất lượng tại từng vị trí làm việc.

3. Vì sao đơn hàng mã S17S00305 tại Chuyền may 22 lại phát sinh lãng phí sản xuất thừa 70 sản phẩm?
Lãng phí sản xuất thừa 70 áo polo Nike tại đơn hàng S17S00305 xuất phát từ việc nhân viên phòng PPC lập kế hoạch thiếu chính xác, không theo sát số lượng đã may thực tế, kết hợp với sự thiếu đồng bộ trong kiểm đếm BTP giao nhận giữa bộ phận Cắt/DC và chuyền may, dẫn đến việc chuyền may gia công vượt số lượng khách hàng yêu cầu.

4. Những bất cập cụ thể nào về mặt bằng và thiết bị gây ra lãng phí vận chuyển và thao tác thừa tại Chuyền 22?
Vị trí máy may lập trình tà dài đặt ở đầu chuyền khiến công nhân phải di chuyển ngược dòng để may tà; công nhân đóng gói phải đi bộ sang vị trí công nhân ủi để nhận áo; hệ thống đèn Andon và bàn ủi hơi nước hay hỏng hóc khiến công nhân phải rời vị trí gọi bảo trì; BTP dây tà áo giao không đúng kích thước khuôn gá buộc công nhân phải dùng kéo cắt tỉa thủ công trước khi may.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Thị Thanh Phương đã phản ánh khách quan và chi tiết thực trạng áp dụng mô hình Sản xuất tinh gọn tại Chuyền may 22 của Công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam giai đoạn 2016–2018. Thông qua việc sử dụng biểu đồ xương cá Ishikawa và mô hình 4M, nghiên cứu đã bóc tách rõ nét nguồn gốc gây ra 8 dạng lãng phí hiện trường, từ khâu lập kế hoạch PPC, quản lý giao nhận BTP đến bố trí mặt bằng công nghệ. Các giải pháp cân bằng chuyền và tối ưu hóa dòng chảy từ may đến đóng thùng mang tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác cải tiến năng suất trong ngành công nghiệp may mặc.