Nghiên cứu hệ thống sản xuất tinh gọn Lean tại Công ty Cổ phần Vicem Bao Bì Bút Sơn

Nghiên cứu và xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn lean tại công ty cổ phần Vicem bao bì Bút Sơn nhằm nâng cao hiệu quả và giảm lãng phí.

• Tác giả: Vũ Quốc Hậu
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Văn Bình
• Trường học: Trường đại học Bách khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu và Xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) tại Công ty cổ phần Vicem bao bì Bút Sơn
• Loại tài liệu: luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN KỸ THUẬT LEAN
• 1.1. Định nghĩa về Hệ thống sản xuất tinh gọn (kỹ thuật Lean)
• 1.2. Các nguyên tắc chính của Hệ thống sản xuất tinh gọn
• 1.3. Lịch sử của Hệ thống sản xuất tinh gọn
• 1.4. Những doanh nghiệp nào sẽ được lợi từ Hệ thống sản xuất tinh gọn
• 1.5. Các khái niệm trong Hệ thống sản xuất tinh gọn
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VICEM BAO BÌ XI MĂNG BÚT SƠN GIAI ĐOẠN 2011-2012
• 2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần bao bì xi măng Bút Sơn
• 2.2. Phân tích thực trạng Hệ thống sản xuất tại Công ty cổ phần bao bì xi măng Bút Sơn thời gian qua
• 2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất của hệ thống sản xuất tại Công ty cổ phần bao bì xi măng Bút Sơn thời gian qua
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VICEM BAO BÌ XI MĂNG BÚT SƠN GIAI ĐOẠN 2013
• 3.1. Mục tiêu xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn (Kỹ thuật Lean) tại Công ty cổ phần bao bì xi măng Bút Sơn
• 3.2. Trình tự các bước thực hiện Lean tại Công ty cổ phần bao bì xi măng Bút Sơn
• 3.3. Thực hiện cải tiến
• 3.4. Giải pháp xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty cổ phần bao bì xi măng Bút Sơn
• 3.5. Giải pháp cải tiến khi áp dụng triển khai Lean
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean tại Vicem Bao Bì Bút Sơn

Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) đã trở thành một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Vicem Bao Bì Bút Sơn. Hệ thống này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng Lean tại Vicem Bao Bì Bút Sơn đã mang lại nhiều lợi ích, từ việc giảm thiểu lãng phí đến cải thiện hiệu suất làm việc.

1.1. Định nghĩa và nguyên tắc của Hệ thống sản xuất tinh gọn

Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là một phương pháp quản lý nhằm loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất. Nguyên tắc chính bao gồm nhận thức về sự lãng phí, chuẩn hóa quy trình và cải tiến liên tục.

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Lean

Hệ thống Lean được phát triển từ những năm 80, nổi bật với mô hình Just-in-Time (JIT) của Toyota. Lean đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi trong nhiều ngành công nghiệp, bao gồm cả ngành bao bì.

II. Thách thức trong việc triển khai Hệ thống Lean tại Vicem Bao Bì Bút Sơn

Mặc dù Hệ thống sản xuất tinh gọn mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc triển khai tại Vicem Bao Bì Bút Sơn cũng gặp không ít thách thức. Những vấn đề như sự kháng cự từ nhân viên, thiếu hụt kiến thức về Lean và khó khăn trong việc thay đổi thói quen làm việc là những rào cản lớn.

2.1. Kháng cự từ nhân viên trong quá trình chuyển đổi

Sự kháng cự từ nhân viên là một trong những thách thức lớn nhất khi triển khai Lean. Nhiều nhân viên lo ngại rằng việc áp dụng Lean sẽ làm thay đổi công việc của họ và dẫn đến việc mất việc làm.

2.2. Thiếu hụt kiến thức và kỹ năng về Lean

Nhiều nhân viên tại Vicem Bao Bì Bút Sơn chưa được đào tạo đầy đủ về Hệ thống Lean. Điều này dẫn đến việc áp dụng không hiệu quả và không đạt được kết quả mong muốn.

III. Phương pháp triển khai Hệ thống sản xuất tinh gọn tại Vicem Bao Bì Bút Sơn

Để triển khai Hệ thống sản xuất tinh gọn, Vicem Bao Bì Bút Sơn đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Các bước này bao gồm đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình và áp dụng các công cụ Lean.

3.1. Đào tạo và nâng cao nhận thức về Lean

Vicem Bao Bì Bút Sơn đã tổ chức nhiều khóa đào tạo nhằm nâng cao nhận thức và kỹ năng cho nhân viên về Hệ thống sản xuất tinh gọn. Điều này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về lợi ích của Lean.

3.2. Cải tiến quy trình sản xuất theo nguyên tắc Lean

Cải tiến quy trình sản xuất là một phần quan trọng trong việc áp dụng Lean. Vicem Bao Bì Bút Sơn đã thực hiện các bước cải tiến để giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu suất.

IV. Kết quả đạt được từ việc áp dụng Hệ thống Lean tại Vicem Bao Bì Bút Sơn

Việc áp dụng Hệ thống sản xuất tinh gọn tại Vicem Bao Bì Bút Sơn đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Doanh nghiệp đã giảm thiểu được lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện hiệu suất làm việc.

4.1. Giảm thiểu lãng phí và chi phí sản xuất

Hệ thống Lean đã giúp Vicem Bao Bì Bút Sơn giảm thiểu đáng kể lãng phí trong quy trình sản xuất, từ đó giảm chi phí sản xuất và tăng lợi nhuận.

4.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Chất lượng sản phẩm tại Vicem Bao Bì Bút Sơn đã được cải thiện rõ rệt nhờ vào việc áp dụng các nguyên tắc của Hệ thống sản xuất tinh gọn.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của Hệ thống Lean tại Vicem Bao Bì Bút Sơn

Hệ thống sản xuất tinh gọn đã chứng minh được giá trị của nó tại Vicem Bao Bì Bút Sơn. Trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tiếp tục áp dụng và mở rộng các phương pháp Lean để nâng cao hiệu quả sản xuất.

5.1. Tương lai của Hệ thống Lean tại Vicem Bao Bì Bút Sơn

Vicem Bao Bì Bút Sơn sẽ tiếp tục đầu tư vào việc đào tạo và phát triển Hệ thống Lean, nhằm duy trì và nâng cao hiệu quả sản xuất.

5.2. Những cơ hội và thách thức trong tương lai

Mặc dù có nhiều cơ hội để phát triển, nhưng Vicem Bao Bì Bút Sơn cũng sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và cải tiến Hệ thống sản xuất tinh gọn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế công nghiệp cạnh tranh khốc liệt, các khảo sát sản xuất thực tế chỉ ra rằng các hoạt động gia tăng giá trị trực tiếp cho vật liệu chỉ chiếm khoảng 5%, trong khi các chi phí gia tăng do lãng phí như tồn kho, vận chuyển, thao tác thừa và chờ đợi chiếm tới 95% tổng chi phí bổ sung của sản phẩm. Nhận thức rõ thực trạng này, Công ty Cổ phần Vicem Bao bì Bút Sơn (tiền thân trực thuộc Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam) đã triển khai dự án đầu tư 50 tỷ đồng nhằm mua sắm 2 dây chuyền công nghệ mới, nâng công suất thiết kế từ 27 triệu vỏ bao/năm lên 80 triệu vỏ bao/năm. Tuy nhiên, việc gia tăng quy mô máy móc mà không tối ưu hóa phương thức quản trị sản xuất truyền thống đã dẫn đến nguy cơ tắc nghẽn luồng công việc, gia tăng hàng tồn kho dở dang và phát sinh phế phẩm vượt định mức.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện, đo lường và loại bỏ các lãng phí hữu hình lẫn vô hình trong hệ thống sản xuất vỏ bao xi măng bằng việc áp dụng kỹ thuật sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing). Mục tiêu cụ thể của công trình gồm:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất tinh gọn và các công cụ bổ trợ phù hợp với ngành sản xuất công nghiệp phụ trợ.
2. Đánh giá toàn diện thực trạng tổ chức sản xuất và mức độ lãng phí tại Công ty Cổ phần Vicem Bao bì Bút Sơn giai đoạn 2011 - 2012.
3. Thiết kế và đề xuất lộ trình xây dựng mô hình sản xuất tinh gọn cho năm 2013 nhằm tối ưu hóa hiệu suất thiết bị và giảm chi phí vận hành.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại các phân xưởng sản xuất trực tiếp và khối quản lý gián tiếp của Công ty Cổ phần Vicem Bao bì Bút Sơn tại thành phố Nam Định với quy mô nhân sự 350 người (gồm 300 lao động trực tiếp và 50 lao động gián tiếp), tập trung vào chuỗi dữ liệu vận hành từ năm 2011 đến năm 2013. Về mặt ý nghĩa thực tiễn, việc xây dựng thành công hệ thống Lean giúp doanh nghiệp tiết giảm từ 15% đến 25% chi phí lãng phí, rút ngắn chu kỳ sản xuất, hạ giá thành đơn vị vỏ bao KPK, PK và tạo nền tảng kiểm soát chất lượng bền vững đáp ứng nhu cầu khắt khe của các nhà máy xi măng lò quay hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing), có nguồn gốc từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) kết hợp với triết lý Cải tiến liên tục (Kaizen) và chu trình quản trị chất lượng PDCA (Plan - Do - Check - Act). Khung lý thuyết tích hợp 5 trụ cột khái niệm chính:

Thứ nhất, nhận diện và triệt tiêu 7 lãng phí kinh điển (Muda) bao gồm: sản xuất dư thừa, khuyết tật sản phẩm, tồn kho quá mức, vận chuyển không tạo giá trị, thời gian chờ đợi của máy móc và con người, thao tác thừa, và gia công thừa; bổ sung thêm lãng phí thứ 8 là kiến thức rời rạc do thiếu thông tin kỹ thuật đồng bộ tại hiện trường.

Thứ hai, hệ thống sản xuất kéo (Pull System) vận hành trên nguyên lý Just-in-Time (JIT), nơi công đoạn sau đóng vai trò khách hàng nội bộ "kéo" nhịp độ gia công của công đoạn trước, hoàn toàn trái ngược với mô hình đẩy (Push) truyền thống.

Thứ ba, chuẩn hóa công việc (Standard Work) gắn liền với khái niệm Takt time (nhịp sản xuất theo nhu cầu thị trường), trình tự thao tác chuẩn và lượng tồn kho tiêu chuẩn trong quy trình nhằm loại bỏ sự biến thiên về tay nghề của người lao động.

Thứ tư, phương pháp quản trị trực quan (Visual Management) và công cụ 5S (Sàng lọc - Sắp xếp - Sạch sẽ - Săn sóc - Sẵn sàng) kết hợp cơ chế kiểm soát chất lượng tại nguồn (Jidoka và Poka-Yoke) nhằm đảm bảo phát hiện 100% sai lỗi ngay tại công đoạn phát sinh.

Thứ năm, mô hình quy hoạch mặt bằng dạng tế bào (Cellular Layout hình chữ U) kết hợp Bảo trì năng suất toàn diện (TPM), giúp dòng chảy sản phẩm đạt trạng thái luân chuyển một sản phẩm (One-Piece Flow), có khả năng giảm đến 90% thời gian chu kỳ sản xuất lý thuyết.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu đa tầng bao gồm: Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh, hồ sơ định mức kỹ thuật tiêu hao nguyên vật liệu của vỏ bao KPK và PK, cùng số liệu theo dõi kho giai đoạn 2009 - 2013. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp quan sát hiện trường, bấm giờ đo thời gian chu kỳ thao tác, phỏng vấn bán cấu trúc và phát phiếu điều tra khảo sát.

Cỡ mẫu khảo sát bao gồm toàn bộ 350 cán bộ công nhân viên của công ty (300 công nhân trực tiếp vận hành tại các xưởng dệt mành, tạo sợi, tráng màng, in - may vỏ bao và 50 cán bộ quản lý, kỹ thuật viên gián tiếp). Phương pháp chọn mẫu định ngạch theo từng ca kíp và cụm thiết bị trọng yếu (như dây chuyền kéo sợi StarEX 1400, máy dệt tròn mành khổ 1050 mm) được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho mọi khâu trong luồng giá trị.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp so sánh định mức tiêu hao và sơ đồ hóa chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) là vì phương pháp này cho phép lượng hóa chính xác sự chênh lệch giữa các chỉ số vận hành thực tế so với định mức kinh tế kỹ thuật chuẩn. Quy trình phân tích dữ liệu được thực hiện có hệ thống: bắt đầu từ khâu khảo sát hiện trạng máy móc và năng lực thao tác (năm 2011 - 2012), tổng hợp phân tích các điểm nghẽn gây lãng phí, đến thiết kế phương án Lean thực nghiệm và đánh giá kết quả triển khai trong năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra và phân tích dữ liệu sản xuất tại Công ty Cổ phần Vicem Bao bì Bút Sơn đã làm sáng tỏ 4 phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, sự mất cân đối nghiêm trọng giữa năng lực công nghệ và hiệu quả khai thác vốn lưu động. Mặc dù công ty đã đầu tư 50 tỷ đồng nâng công suất lên 80 triệu vỏ bao/năm, giá trị hàng tồn kho bán thành phẩm và thành phẩm giai đoạn nửa cuối năm 2011 luôn ở mức rất cao. Lượng bán thành phẩm cuộn dệt và màng tráng nằm ứ đọng chờ in - may chiếm tỷ trọng lớn trong vốn lưu động, làm gia tăng chi phí lưu kho và nguy cơ suy giảm chất lượng vật liệu do độ ẩm môi trường.

Thứ hai, định mức tiêu hao nguyên vật liệu chính cho các dòng vỏ bao xi măng KPK và PK/KP thực tế vượt từ 3% đến 5% so với mức định mức kinh tế kỹ thuật cho phép. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ tỷ lệ phế phẩm đầu - cuối cuộn trong quá trình vận hành máy tạo sợi StarEX 1400 và sai sót trong thao tác điều chỉnh nhiệt độ màng tráng PP.

Thứ ba, lãng phí thời gian dừng máy và chuẩn bị chuyển đổi mẫu mã (Changeover/Setup time) chiếm từ 15% đến 20% tổng quỹ thời gian sản xuất khả dụng. Các công đoạn in và may bao mất trung bình 45 - 60 phút cho mỗi lần thay đổi quy cách sản phẩm do thiếu bảng hướng dẫn thao tác chuẩn (SWIS) và dụng cụ gá lắp không được sắp xếp theo vị trí cố định.

Thứ tư, phương thức kiểm tra chất lượng vẫn phụ thuộc hoàn toàn vào nhân viên KCS độc lập với hình thức lấy mẫu xác suất ngẫu nhiên. Điều này dẫn đến tình trạng khi phát hiện lỗi in lệch hoặc lỗi dán mép ở cuối chuyền thì lô hàng hàng nghìn vỏ bao đã hoàn thành, làm phát sinh chi phí tái chế và tỷ lệ phế phẩm không thể khắc phục lên tới 2,2%.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện trên phản ánh rõ nhược điểm của mô hình quản trị đẩy (Push) truyền thống vốn dựa vào kế hoạch sản xuất áp đặt từ phòng kế hoạch trung tâm thay vì xuất phát từ tín hiệu tiêu thụ thực tế. Sự thiếu vắng các công cụ trực quan và ranh giới trách nhiệm mờ nhạt giữa các khâu dệt - tráng - in - may khiến công nhân công đoạn trước không coi công đoạn sau là khách hàng của mình.

Khi so sánh với bài học thành công từ các doanh nghiệp tiên phong áp dụng Lean tại Việt Nam (tiêu biểu như các trung tâm bảo trì của Toyota rút ngắn thời gian quy trình từ 240 phút xuống còn 45 - 50 phút và nâng sản lượng phục vụ từ 4 - 6 xe lên 16 xe/ngày), tiềm năng cải tiến tại Công ty Cổ phần Vicem Bao bì Bút Sơn là rất to lớn. Việc loại bỏ các thao tác thừa và sắp xếp lại luồng di chuyển vật tư có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm hàng trăm giờ lao động mỗi tháng.

Về phương diện trực quan hóa dữ liệu, toàn bộ sự biến động của tồn kho dở dang và mức tiêu hao vật tư trong nghiên cứu được mô hình hóa hiệu quả qua các biểu đồ đường thể hiện giá trị tồn kho 6 tháng cuối năm 2011 và các bảng so sánh định mức kỹ thuật đa biến trước và sau khi áp dụng kỹ thuật Lean (như Bảng 6, Bảng 7 đối sánh với Bảng 16, Bảng 17 trong cấu trúc dữ liệu của công ty). Các công cụ trực quan này cung cấp bằng chứng thuyết phục cho ban lãnh đạo trong việc chuyển dịch trọng tâm từ mở rộng quy mô phần cứng sang tối ưu hóa phần mềm quản trị.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp đột phá được đề xuất thực hiện đồng bộ tại Công ty Cổ phần Vicem Bao bì Bút Sơn:

1. Tái quy hoạch mặt bằng sản xuất theo mô hình tế bào chữ U (Cellular Layout): Tiến hành sắp xếp lại các cụm thiết bị in, cắt, may và đóng gói thành các cell liên hoàn, đưa bán thành phẩm bàn giao trực tiếp giữa các khâu mà không qua kho trung gian.

   • Mục tiêu định lượng: Giảm 30% cự ly vận chuyển nội bộ và rút ngắn 25% thời gian chu kỳ sản xuất một lô hàng.
   • Thời gian thực hiện: 3 - 6 tháng.
   • Chủ thể chịu trách nhiệm: Ban Quản đốc xưởng sản xuất phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật cơ điện.

2. Thiết lập hệ thống kéo và quản lý trực quan bằng thẻ Kanban: Thay thế lịch sản xuất đẩy bằng cơ chế thẻ Kanban cung cấp và Kanban tiêu thụ, kết hợp hệ thống đèn tín hiệu 3 màu (xanh: cần trợ giúp Kaizen; vàng: cần hỗ trợ kỹ thuật/tổ trưởng; đỏ: sự cố dừng máy cơ điện).

   • Mục tiêu định lượng: Cắt giảm 25% giá trị tồn kho bán thành phẩm và triệt tiêu 100% tình trạng thiếu hụt vật tư cục bộ.
   • Thời gian thực hiện: 6 tháng.
   • Chủ thể chịu trách nhiệm: Phòng Kế hoạch - Thị trường làm đầu mối phối hợp với các tổ trưởng sản xuất.

3. Chuẩn hóa quy trình thao tác (Standard Work) và triển khai TPM: Xây dựng bảng hướng dẫn công việc chuẩn dạng hình ảnh trực quan (SWIS) tại từng vị trí máy; giao quyền bảo dưỡng cấp 1 (kiểm tra, siết ốc, vệ sinh, bôi trơn) cho công nhân trực tiếp vận hành máy tạo sợi StarEX 1400 và máy dệt.

   • Mục tiêu định lượng: Giảm 20% thời gian dừng máy đột xuất và rút ngắn thời gian chuyển đổi quy cách khuôn in/khổ bao xuống dưới 25 phút.
   • Thời gian thực hiện: 9 tháng.
   • Chủ thể chịu trách nhiệm: Phòng Kỹ thuật, Tổ trưởng bảo dưỡng và công nhân vận hành thiết bị.

4. Phát động phong trào Kaizen thực chất và kiểm soát chất lượng từ gốc (Poka-Yoke): Thành lập các Vòng Kaizen (Kaizen Circles) từ 6 - 8 thành viên sinh hoạt định kỳ 1 giờ/tuần; lắp đặt các cơ cấu cữ chặn, cảm biến cơ học Poka-Yoke tại máy may và tráng ghép màng để chặn lỗi tự động.

   • Mục tiêu định lượng: Hạ tỷ lệ phế phẩm bao bì tổng thể từ mức 2,2% xuống dưới 1,2%, tiết kiệm khoảng 2% chi phí nguyên liệu nhựa PP và giấy Kraft hàng năm.
   • Thời gian thực hiện: 12 tháng liên tục.
   • Chủ thể chịu trách nhiệm: Ban Chỉ đạo Lean doanh nghiệp, Hội đồng Khoa học Kỹ thuật và Công đoàn công ty.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và giải pháp thực chứng của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng trọng điểm:

• Ban giám đốc và Giám đốc điều hành các nhà máy sản xuất công nghiệp phụ trợ: Nắm bắt lộ trình chuyển đổi tinh gọn bài bản để tái cấu trúc quy trình vận hành, nâng cao hiệu quả sinh lời trên tài sản cố định và tối ưu hóa nguồn vốn đầu tư mở rộng dây chuyền.

• Kỹ sư công nghiệp, chuyên viên quản lý chất lượng (QA/QC) và Trưởng ban Kaizen: Sử dụng các biểu mẫu chuẩn hóa thao tác, phương pháp tính nhịp Takt time, quy trình thiết lập thẻ Kanban và giải pháp Poka-Yoke để triển khai trực tiếp tại hiện trường phân xưởng.

• Nhà quản lý chuỗi cung ứng và Giám đốc hoạch định sản xuất: Tham khảo cơ chế chuyển đổi từ mô hình hoạch định đẩy (MRP truyền thống) sang hệ thống sản xuất kéo linh hoạt, giúp giải phóng áp lực lưu kho nguyên vật liệu và thành phẩm dở dang.

• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Vận hành: Khai thác như một tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình về ứng dụng Lean Manufacturing tại một doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm khác biệt cốt lõi giữa sản xuất theo Lean và sản xuất hàng loạt truyền thống tại nhà máy bao bì là gì? Sản xuất hàng loạt tập trung tối đa hóa công suất từng máy riêng lẻ theo kế hoạch đẩy, tạo ra các lô sản phẩm lớn kèm lượng tồn kho dở dang cao và lỗi chỉ được phát hiện xác suất bởi KCS. Ngược lại, Lean vận hành theo luồng một sản phẩm dựa trên nhu cầu kéo của công đoạn sau, chuẩn hóa thao tác và gắn trách nhiệm kiểm soát chất lượng 100% tại nguồn cho từng công nhân.

2. Doanh nghiệp cần chuẩn bị những điều kiện tiên quyết nào trước khi bắt đầu áp dụng mô hình Lean? Doanh nghiệp cần thiết lập cam kết tuyệt đối từ lãnh đạo cấp cao, phân bổ ngân sách đào tạo nhận thức hợp lý, lựa chọn dây chuyền thí điểm có mức độ sản xuất tương đối ổn định, đồng thời chuẩn bị kỹ hạ tầng 5S và hệ thống bảng biểu trực quan trước khi đưa vào vận hành các công cụ phức tạp như Kanban hay TPM.

3. Làm thế nào để giải quyết sự e ngại thay đổi của công nhân khi bắt buộc tuân thủ quy trình chuẩn và 5S? Doanh nghiệp cần kết hợp đào tạo trực quan bằng hình ảnh/video thực tế thay vì văn bản lý thuyết, tổ chức các Vòng Kaizen để công nhân tự đóng góp ý tưởng cải tiến góc làm việc của chính họ, đồng thời ban hành quy chế khen thưởng vật chất kịp thời cho các sáng kiến giúp giảm bớt thao tác nặng nhọc và nâng cao năng suất ca làm việc.

4. Hệ thống sản xuất kéo (Pull System) và thẻ Kanban kiểm soát hàng tồn kho tại Vicem Bao bì Bút Sơn như thế nào? Kanban đóng vai trò lệnh sản xuất trực quan luân chuyển giữa các công đoạn dệt, tráng, in và may. Công đoạn sau khi tiêu thụ hết một lượng bán thành phẩm định mức mới gửi thẻ Kanban về công đoạn trước để yêu cầu sản xuất bổ sung đúng số lượng đó, ngăn chặn hoàn toàn tình trạng gia công dư thừa và ứ đọng cuộn dệt tại xưởng.

5. Tại sao công ty đã đầu tư 50 tỷ đồng mua sắm máy móc hiện đại vẫn bắt buộc phải áp dụng kỹ thuật Lean? Công nghệ hiện đại chỉ nâng cao công suất tiềm năng nhưng không thể tự động loại bỏ các lãng phí về thời gian chờ, thao tác thừa, sai lỗi lắp đặt và tắc nghẽn luồng vận chuyển. Áp dụng Lean chính là giải pháp đồng bộ hóa năng lực thiết bị mới với phương thức quản trị tinh gọn, giúp phát huy 100% hiệu suất thiết kế 80 triệu vỏ bao/năm.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích sâu sắc cơ sở lý luận về Lean Manufacturing và chứng minh tính cấp thiết của việc xóa bỏ 7 nhóm lãng phí trong ngành bao bì công nghiệp.
• Đánh giá toàn diện bức tranh sản xuất giai đoạn 2011 - 2012 của Công ty Cổ phần Vicem Bao bì Bút Sơn, chỉ ra các điểm nghẽn lớn về tồn kho dở dang và hao hụt nguyên liệu vượt định mức 3% - 5%.
• Đóng góp hệ thống giải pháp toàn diện bao gồm: quy hoạch tế bào chữ U, thẻ Kanban kéo, chuẩn hóa công việc, 5S/TPM và cơ chế kiểm soát chất lượng Jidoka.
• Thiết lập lộ trình triển khai chi tiết cho giai đoạn tiếp theo từ 12 đến 24 tháng, mở rộng phạm vi áp dụng sang Lean cho công tác hành chính (Administrative Lean) và tích hợp hệ thống thông tin quản lý.
• Khẳng định Lean Manufacturing là chiến lược cốt lõi giúp các doanh nghiệp sản xuất tối ưu chi phí, nâng cao năng suất lao động và giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN KỸ THUẬT LEAN 1. Định nghĩa về Hệ thống sản xuất tinh gọn (kỹ thuật Lean) Kỹ thuật Lean, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất, tập trung vào bảy mục tiêu cụ thể sau : Hệ thống sản xuất 1. Mục tiêu về Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

Mục tiêu về Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công Học viên : Vũ Quốc Hậu -3- Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ Trường đại học Bách khoa Hà Nội nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết). Mục tiêu về Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.Mục tiêu về Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn. Mục tiêu về Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy; 1.

Mục tiêu về Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. Mục tiêu về Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán. Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.

Các nguyên tắc chính của Hệ thống sản xuất tinh gọn Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau: Học viên : Vũ Quốc Hậu -4- Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ Trường đại học Bách khoa Hà Nội 1. Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.

Chuẩn hoá quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc. Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.

Sản xuất “Pull”: Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất. Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng.

Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục. Lịch sử của Hệ thống sản xuất tinh gọn 1. Lịch sử của quản lý sản xuất Cùng với sự phát triển của nền văn minh loài người qua hàng nghìn năm lịch sử, hệ thống sản xuất và quản lý sản xuất cũng phát triển theo, liên tục cải tiến để phù hợp hơn và ưu việt hơn, có thể khái quát lịch sử quản lý sản xuất như sau. Học viên : Vũ Quốc Hậu -5- Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ Trường đại học Bách khoa Hà Nội • Sản xuất thủ công: Sử dụng lao động có tay nghề cao, nhiều công cụ lao động, tạo ra sản phẩm đáp ứng theo nhu cầu khách hàng nhưng sản lượng sản xuất thấp và giá thành cao.

• Sản xuất hàng loạt: Sử dụng lao động có trình độ tay nghề thấp, sử dụng máy móc có tính chuyên dùng và đắt tiền, lao động có trình độ chuyên môn hóa cao. Việc sản xuất phải được duy trì liên tục và được duy trì trong thời gian càng lâu càng tốt. Kết quả là khách hàng có những sản phẩm với giá thành thấp nhưng nguy cơ sản xuất thừa là rất lớn, người công nhân thực hiện công việc một cách nhàm chán. • Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng: Tổ chức sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng, chủ yếu gia công các sản phẩm chứ không tổ chức kinh doanh hay phân phối sản phẩm.

• Sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing ( Gọi tắt là LEAN) Sản xuất tinh gọn được hiểu theo nghĩa của từ Lean Manufacturing. Khác hẳn với các mô hình trước, Lean sử dụng công nhân làm việc đa năng, có thể sử dụng máy móc có độ tự động hóa và linh hoạt cao để sản xuất ra sản phẩm có số lượng lớn và đang dạng cao. Đối với sản xuất tinh gọn thì sản xuất dựa trên hợp đồng sản xuất và sản xuất theo hệ thống kéo. Yếu tố Sản xuất hàng loạt Lean Manufacturing Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng Các đơn hàng đến với nhà Các đơn hàng được đưa đến nhà máy dựa trên yêu cầu khách Hoạch định máy dựa trên hoạch định và dự báo hàng hay nhu cầu của công sản xuất đoạn kế tiếp Qui mô mỗi lô Lớn Nhỏ Không có hoặc rất ít sản phẩm Tập hợp các công đoạn dở dang Hàng tồn kho dở dang giữa các công đoạn giữa các công đoạn sản xuất sản xuất Bàn giao sản Vật liệu sau mỗi khâu được tập Vật liệu được bàn giao trực Học viên : Vũ Quốc Hậu -6- Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ Trường đại học Bách khoa Hà Nội phẩm dở dang trung vào kho bán thành phẩm tiếp từ mỗi khâu cho khâu kế trước khi được đưa vào khâu kế tiếp tiếp Kỳ sản xuất sẽ mất nhiều thời gian Kỳ sản xuất được rút ngắn gần Thời gian chu kỳ hơn thời gian thật sự dành cho việc bằng thời gian dành cho việc sử lý các vật liệu xử lý vật liệu Kiểm soát chất Nhân viên kiểm soát chất lượng Công nhân kiểm tra trên dây lượng kiểm tra lấy mẫu ngẫu nhiên chuyền (Bảng 1: So sánh sản xuất hàng loạt và sản xuất theo Lean) 1.

Lịch sử hình thành Hệ thống sản xuất tinh gọn Vào những năm 80, có một sự thay đổi to lớn trong nền sản xuất công nghiệp Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản. Công nghệ sản xuất hàng loạt và việc quản lý một cách khoa học được rất nhiều tổ chức nghiên cứu và áp dụng, trong đó nổi trội nhất là hệ thống just- in- time (JIT) của Toyota. Hệ thống này sau đó liên lục được phát triển rộng rãi và kế thừa tại các tập đoàn hàng đầu trên thế giới. Các nước phát triển Châu Á cũng đang tìm cách áp dụng các hệ thống sản xuất linh hoạt và tinh gọn nhằm tăng cường hiệu quả cạnh tranh tại thị trường đông dân này.

Bên cạnh đó nền sản xuất công nghiệp lâu đời tại Tây Âu và Mỹ sau một thời gian phát triển mạnh đã có dấu hiệu chựng lại do không nhìn thấy được tầm quan trọng của khách hàng trong việc phát triển mà chỉ tập trung vào việc tổ chức sản xuất hàng loạt. Các thuyết về qui luật giá trị không còn hợp thời gây ra các lãng phí về nguyên liệu, tài chính và thời gian… Dựa trên những nền tảng và mâu thuẫn đó các suy nghĩ về Lean ra đời lúc đầu là Lean Thinking ( suy nghĩ tinh gọn). Nội dung bao gồm: - Thay đổi cách nhìn từ việc tận dụng máy móc và con người. - Thực hiện việc thêm giá trị vào các nguyên công.

- Máy móc làm thay đổi cả thế giới. Suy nghĩ tinh gọn là làm thế nào để sản phẩm đến tay người tiêu dùng vẫn đảm bảo được giá trị cuối cùng (mục đích) của sản phẩm với giá cả thấp nhất. Theo khách hàng thì tất cả các hoạt động làm tăng giá trị của sản phẩm thì khách hàng phải trả một Học viên : Vũ Quốc Hậu -7- Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ Trường đại học Bách khoa Hà Nội chi phí phí hợp lý để thỏa mãn nhu cầu. Theo khảo sát thì cộng thêm nguyên vật liệu chỉ chiếm 5%.

Nhưng các chi phí tăng thêm như: tồn kho, trì hoãn, vận chuyển trong quá trình, kiểm định… chiếm tới 95% trong tổng chi phí tăng thêm của sản phẩm và dịch vụ. Đó chính là các lãng phí xảy ra bên nhà sản xuất, hệ thống phân phối sản phẩm và dịch vụ… 1.