Ứng Dụng Triết Lý Quản Lý Lean 'Made in Vietnam' Trong Dịch Vụ Khách Sạn

Khóa luận phân tích ứng dụng triết lý quản lý tinh gọn Made in Vietnam trong dịch vụ khách sạn tại Intercontinental Hanoi Westlake và Bao Son Hotel.

• Tác giả: Tran Anh Kien
• Người hướng dẫn: Dr. Nguyen Dang Minh
• Trường học: University of Economics and Business - VNU
• Chuyên ngành: International standard
• Đề tài: Ứng Dụng Triết Lý Quản Lý Lean 'Made in Vietnam' Trong Dịch Vụ Khách Sạn: Nghiên Cứu Tại Khách Sạn Intercontinental Hanoi Westlake và Khách Sạn Bảo Sơn
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hanoi

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENTS
• 1. CHAPTER I: LITERATURE REVIEW
• 1.1. The origin and development of lean
• 2. CHAPTER II: RESEARCH METHODOLOGY
• 2.1. Research process of Intercontinental Hanoi Westlake hotel
• 2.2. Participant Observation
• 2.3. Questionnaire design for Intercontinental Hanoi Westlake hotel and Bao Son Hotel
• 2.4. Data collection in Intercontinental Hanoi Westlake hotel and Bao Son hotel
• 3. CHAPTER III: RESEARCH RESULTS AND ANALYSIS IN INTERCONTINENTAL HANOI WESTLAKE HOTEL AND BẢO SON HOTEL
• 3.1. Overview of Intercontinental Hanoi Westlake Group and hotel
• 3.2. Bao Son hotel organizational structure
• 3.3. Front office structure in Bao Son hotel
• 3.4. Evaluate the application of Lean management in Intercontinental Hanoi Westlake Hotel and Bao Son hotel
• 3.4.1. The situation of Lean Management application in Intercontinental Hanoi Westlake Hotel
• 3.4.2. The situation of Lean management application in Bao Son hotel
• 3.4.3. Visual management
• 3.4.4. Wastes identification in Intercontinental Hanoi Westlake hotel
• 3.4.5. Wastes identification in Bao Son hotel
• 3.4.6. Comparing the wastes between Intercontinental Hanoi hotel and Bao Son hotel
• 3.4.7. Causes of wastes in Intercontinental Hanoi Westlake hotel and Bao Son hotel
• 4. CHAPTER IV: SOLUTIONS AND RECOMMENDATIONS FOR MINIMIZING WASTES IN INTERCONTINENTAL HANOI WESTLAKE HOTEL AND BAO SON HOTEL
• 4.1. Solutions and recommendations for Intercontinental Hanoi Westlake hotel
• 4.2. Solutions and recommendations for Bao Son hotel
• APPENDIX QUESTIONNAIRE IN VIETNAMESE FOR INTERCONTINENTAL HANOI WESTLAKE HOTEL
• APPENDIX QUESTIONNAIRE IN VIETNAMESE FOR BAO SON HOTEL
• REFERENCES

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Ứng Dụng Triết Lý Quản Lý Lean Made in Vietnam

Triết lý quản lý Lean 'Made in Vietnam' đã trở thành một xu hướng quan trọng trong ngành dịch vụ khách sạn. Việc áp dụng các nguyên tắc Lean giúp tối ưu hóa quy trình, nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm thiểu lãng phí. Nghiên cứu này tập trung vào hai khách sạn tiêu biểu: Khách sạn Intercontinental Hanoi Westlake và Khách sạn Bảo Sơn. Mục tiêu là tìm hiểu cách thức áp dụng triết lý này trong thực tiễn và những lợi ích mà nó mang lại cho ngành dịch vụ khách sạn.

1.1. Định Nghĩa Triết Lý Quản Lý Lean Trong Ngành Khách Sạn

Triết lý quản lý Lean tập trung vào việc giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa quy trình làm việc. Trong ngành khách sạn, điều này có nghĩa là cải thiện trải nghiệm của khách hàng thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.

1.2. Lợi Ích Của Việc Áp Dụng Lean Trong Dịch Vụ Khách Sạn

Việc áp dụng triết lý Lean giúp các khách sạn cải thiện sự hài lòng của khách hàng, tăng cường hiệu quả hoạt động và giảm thiểu chi phí. Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho khách sạn mà còn cho cả khách hàng.

II. Thách Thức Trong Việc Áp Dụng Quản Lý Lean Tại Khách Sạn

Mặc dù có nhiều lợi ích, việc áp dụng triết lý quản lý Lean cũng gặp phải không ít thách thức. Các khách sạn thường phải đối mặt với sự kháng cự từ nhân viên, thiếu hụt nguồn lực và khó khăn trong việc thay đổi văn hóa tổ chức.

2.1. Kháng Cự Từ Nhân Viên Trong Quá Trình Thay Đổi

Nhiều nhân viên có thể cảm thấy không thoải mái với những thay đổi trong quy trình làm việc. Việc này có thể dẫn đến sự kháng cự và ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng Lean.

2.2. Thiếu Hụt Nguồn Lực Để Thực Hiện Lean

Nhiều khách sạn không có đủ nguồn lực tài chính và nhân lực để triển khai các nguyên tắc Lean một cách hiệu quả. Điều này có thể cản trở sự thành công của việc áp dụng triết lý này.

III. Phương Pháp Áp Dụng Quản Lý Lean Tại Khách Sạn Intercontinental Hanoi Westlake

Khách sạn Intercontinental Hanoi Westlake đã áp dụng nhiều phương pháp Lean để cải thiện quy trình phục vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ. Các phương pháp này bao gồm việc tối ưu hóa quy trình làm việc và đào tạo nhân viên.

3.1. Tối Ưu Hóa Quy Trình Làm Việc

Khách sạn đã thực hiện việc phân tích quy trình làm việc để xác định các bước không cần thiết và loại bỏ chúng. Điều này giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả phục vụ.

3.2. Đào Tạo Nhân Viên Về Nguyên Tắc Lean

Đào tạo nhân viên về các nguyên tắc Lean là một phần quan trọng trong việc áp dụng triết lý này. Nhân viên được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện các cải tiến trong công việc hàng ngày.

IV. Phương Pháp Áp Dụng Quản Lý Lean Tại Khách Sạn Bảo Sơn

Khách sạn Bảo Sơn cũng đã áp dụng các phương pháp Lean để cải thiện dịch vụ khách hàng. Việc này bao gồm việc nhận diện và loại bỏ lãng phí trong quy trình phục vụ.

4.1. Nhận Diện Lãng Phí Trong Quy Trình Phục Vụ

Khách sạn đã tiến hành phân tích để xác định các loại lãng phí trong quy trình phục vụ, từ đó đưa ra các giải pháp để giảm thiểu chúng.

4.2. Cải Tiến Chất Lượng Dịch Vụ

Bằng cách áp dụng các nguyên tắc Lean, khách sạn Bảo Sơn đã cải thiện đáng kể chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

V. Kết Quả Nghiên Cứu Về Ứng Dụng Lean Tại Hai Khách Sạn

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng triết lý quản lý Lean đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho cả Khách sạn Intercontinental Hanoi Westlake và Khách sạn Bảo Sơn. Cả hai khách sạn đều đã cải thiện được quy trình phục vụ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

5.1. Cải Thiện Quy Trình Phục Vụ Tại Intercontinental

Khách sạn Intercontinental đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong quy trình phục vụ, giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

5.2. Tăng Cường Sự Hài Lòng Của Khách Hàng Tại Bảo Sơn

Khách sạn Bảo Sơn đã nhận được phản hồi tích cực từ khách hàng về chất lượng dịch vụ sau khi áp dụng các nguyên tắc Lean.

VI. Kết Luận Và Tương Lai Của Triết Lý Quản Lý Lean Trong Ngành Khách Sạn

Triết lý quản lý Lean 'Made in Vietnam' có tiềm năng lớn trong việc cải thiện dịch vụ khách sạn tại Việt Nam. Việc tiếp tục áp dụng và phát triển các nguyên tắc Lean sẽ giúp ngành khách sạn nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

6.1. Tương Lai Của Quản Lý Lean Trong Ngành Khách Sạn

Ngành khách sạn cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các nguyên tắc Lean để duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững.

6.2. Khuyến Nghị Đối Với Các Khách Sạn Khác

Các khách sạn khác nên xem xét việc áp dụng triết lý Lean để cải thiện quy trình phục vụ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ lưu trú toàn cầu chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các tập đoàn đa quốc gia và hệ thống khách sạn nội địa, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng tối ưu hóa hiệu quả vận hành. Tập đoàn Khách sạn Quốc tế InterContinental (IHG) sở hữu mạng lưới hơn 3.650 khách sạn tại hơn 100 quốc gia đã thiết lập các chuẩn mực vận hành khắt khe, trong khi các khách sạn nội địa như Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn với vốn điều lệ 100 tỷ đồng đối mặt với áp lực cải tiến liên tục để duy trì thị phần. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là việc nhận diện và triệt tiêu các loại lãng phí hữu hình lẫn vô hình tại bộ phận tiền sảnh (Front Office) – mắt xích then chốt quyết định 80% trải nghiệm ban đầu của khách hàng.

Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích thực trạng ứng dụng tư duy tinh gọn truyền thống kết hợp triết lý Quản trị Tinh gọn "Made in Vietnam" do Tiến sĩ Nguyễn Đăng Minh khởi xướng, từ đó xây dựng mô hình giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa chất lượng phục vụ cho ngành khách sạn. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện chuyên sâu tại bộ phận tiền sảnh của Khách sạn InterContinental Hanoi Westlake (quy mô 359 phòng tiêu chuẩn 5 sao) và Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn (tiêu chuẩn 4 sao tại Hà Nội) trong giai đoạn thực nghiệm từ tháng 7 năm 2015 đến tháng 11 năm 2016. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn lớn khi cung cấp giải pháp gia tăng 20% đến 30% hiệu suất phục vụ và loại bỏ triệt để 8 nhóm lãng phí cốt lõi trong ngành dịch vụ khách sạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu kết hợp hai nền tảng lý thuyết chủ đạo: Lý thuyết Quản trị Tinh gọn kinh điển khởi nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), được James Womack và Daniel Jones chuẩn hóa năm 1996, cùng mô hình 7 lãng phí dịch vụ mở rộng của Bicheno và Holweg (2009). Đặc biệt, đề tài ứng dụng sâu sắc triết lý Quản trị Tinh gọn "Made in Vietnam" do Tiến sĩ Nguyễn Đăng Minh phát triển năm 2014, với hạt nhân là khái niệm "Tâm Thế".

Tâm Thế được lượng hóa qua công thức: Tâm Thế = Thấu 1 + Thấu 2 + Ý. Trong đó, Thấu 1 là thấu hiểu làm việc và học tập mang lại lợi ích cho chính bản thân; Thấu 2 là thấu hiểu chỉ có hành động thực chất mới nâng cao năng lực cá nhân; Ý thể hiện ý thức, đạo đức và thái độ trách nhiệm với công việc. Về mặt kinh tế học quản trị, tư duy tinh gọn được mô hình hóa qua phương trình: Lợi nhuận = Doanh thu - (Chi phí thực tế + Lãng phí hữu hình + Lãng phí vô hình). Giá trị gia tăng A tạo ra từ việc triệt tiêu lãng phí được tái phân bổ bền vững theo mô hình A = A1 + A2 + A3 + A4, tương ứng phân chia lợi ích cho người lao động trực tiếp, tập thể doanh nghiệp, khách hàng xã hội và lợi nhuận giữ lại của tổ chức. Hệ thống công cụ bổ trợ bao gồm phương pháp 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng), Quản trị trực quan (Visual Management) và Tiêu chuẩn hóa quy trình (SOP).

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu trường hợp điển cứu so sánh (comparative case study) để giải mã sâu sắc các tương tác hành vi và lãng phí vô hình khó đo lường bằng số liệu định lượng thuần túy. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật quan sát tham dự trực tiếp kéo dài 3 tháng tại InterContinental Hanoi Westlake và 1 tháng tại Khách sạn Bảo Sơn trong vai trò nhân viên lễ tân, giúp tiếp cận trọn vẹn 100% các khâu xử lý nghiệp vụ thực tế.

Cỡ mẫu khảo sát và phỏng vấn bán cấu trúc bao gồm 20 nhân sự tại InterContinental Hanoi Westlake (Trưởng bộ phận lễ tân, Giám đốc ca trực, Giám sát và Nhân viên) và 15 nhân sự tại Khách sạn Bảo Sơn. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm chọn đúng các nhân sự trực tiếp vận hành quy trình. Dữ liệu được xử lý theo khung phân tích 3 giai đoạn của Miles và Huberman (1994), bao gồm: Giảm lược dữ liệu (Data reduction), Hiển thị trực quan dữ liệu (Data display) và Rút ra kết luận/Kiểm chứng (Conclusion drawing and verification). Thời gian phỏng vấn trung bình từ 25 phút đối với nhân viên đến 40 phút đối với cấp quản lý, đảm bảo tính khách quan và chiều sâu thông tin.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực tế chỉ ra sự chênh lệch rõ rệt về mức độ hoàn thiện quản trị tinh gọn giữa hai môi trường khách sạn quốc tế và nội địa:

Thứ nhất, về Quản trị trực quan (Visual Management), có tới 95% nhân viên tại InterContinental Hanoi Westlake khẳng định việc ứng dụng bảng biểu, sơ đồ hóa quy trình và biểu đồ phản hồi khách hàng giúp họ nắm bắt công việc tức thì. Ngược lại, tại Khách sạn Bảo Sơn, tỷ lệ áp dụng trực quan hóa dưới 20%, phần lớn thông tin bàn giao ca được ghi nhận thủ công qua sổ tay gây thất thoát thông tin.

Thứ hai, việc thực hành phương pháp 5S tại InterContinental Westlake đã đi vào chuẩn mực với tần suất dọn dẹp quầy lễ tân định kỳ 2 lần/ngày bởi bộ phận buồng phòng và được quản lý kiểm soát chất lượng (QCI) đánh giá 1 lần/ngày. Tại Khách sạn Bảo Sơn, các tiêu chí 5S chưa được văn bản hóa, dẫn đến tình trạng lãng phí từ 15% đến 25% thời gian tìm kiếm chứng từ và sắp xếp phôi thẻ phòng.

Thứ ba, lãng phí thời gian chờ đợi (Queues) và thao tác thừa tại Khách sạn Bảo Sơn chiếm khoảng 30% đến 40% tổng quỹ thời gian ca trực trong giờ cao điểm do quy trình nhập dữ liệu thẻ khách hàng bị trùng lặp giữa 2 hệ thống phần mềm và sổ giấy. Tại InterContinental, việc tối ưu hóa quy trình phân luồng khách đoàn giúp giảm thời gian làm thủ tục nhận phòng xuống dưới 3 phút mỗi lượt khách.

Thứ tư, về nhận thức Tâm Thế, hơn 60% nhân sự tại Khách sạn Bảo Sơn thừa nhận làm việc theo hình thức đối phó và thụ động chờ chỉ đạo từ cấp trên. Trong khi đó, nhân viên tại InterContinental thể hiện mức độ cam kết cao, chủ động giải quyết 100% sự cố phát sinh tại quầy trong phạm vi quyền hạn nhờ chương trình đào tạo "Craft Training" và văn hóa khen thưởng thẻ cảm ơn "Thank You Card".

Thảo luận kết quả

Sự khác biệt cốt lõi trong hiệu quả vận hành giữa hai khách sạn bắt nguồn từ nhận thức về lãng phí vô hình và việc chuyển hóa triết lý quản trị vào hành động của từng nhân viên. Dữ liệu nghiên cứu khi được tổng hợp qua ma trận so sánh lãng phí (Waste Comparison Matrix) và biểu đồ radar đa chiều cho thấy: Khách sạn Bảo Sơn chịu tổn thất lớn ở nhóm lãng phí tri thức, lãng phí quy trình lặp lại và lãng phí cơ hội giữ chân khách hàng theo đúng mô hình của Bicheno và Holweg (2009). Việc thiếu hụt một hệ sinh thái gắn kết lợi ích khiến nhân viên không có động lực cải tiến (Kaizen).

Ngược lại, InterContinental Westlake đã thành công trong việc xây dựng "Tâm Thế" tự giác gắn liền với quy chuẩn SOP nghiêm ngặt. Khi nhân viên thấu hiểu làm việc tốt là nâng cao giá trị bản thân, họ chủ động loại bỏ các thao tác thừa. Điều này chứng minh rằng việc áp dụng công cụ tinh gọn chỉ đạt hiệu quả tối đa khi được đặt trên nền tảng tư duy Tâm Thế vững chắc của đội ngũ nhân sự.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên thực trạng phân tích, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa hoạt động tại bộ phận tiền sảnh:

Thứ nhất, chuẩn hóa toàn diện quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) và số hóa dữ liệu bàn giao ca. Trưởng bộ phận Tiền sảnh cùng Ban Giám đốc cần rà soát và cắt giảm tối thiểu 30% các bước nhập liệu thủ công trùng lặp, hướng tới mục tiêu rút ngắn thời gian check-in xuống dưới 3 phút/khách và hoàn thành chuyển đổi quy trình trong vòng 3 tháng đầu tiên.

Thứ hai, triển khai chương trình đào tạo triết lý "Tâm Thế" định kỳ cho 100% cán bộ công nhân viên. Phòng Nhân sự phối hợp với các chuyên gia quản trị tổ chức các khóa huấn luyện nhằm nâng cao tỷ lệ nhân viên chủ động đề xuất sáng kiến cải tiến lên trên 80%, với lộ trình thực hiện liên tục trong 6 tháng.

Thứ ba, thiết lập hệ thống Quản trị trực quan (Visual Management) và chuẩn hóa mô hình 5S tại khu vực tiền sảnh. Quản lý ca trực (Duty Manager) chịu trách nhiệm thiết kế bảng điều phối công việc trực quan, quy định vị trí lưu trữ tài liệu chuẩn xác nhằm giảm 40% sai lệch thông tin giữa các ca trực, hoàn thành lắp đặt trong thời hạn 2 tháng.

Thứ tư, áp dụng cơ chế phân chia giá trị gia tăng theo công thức A = A1 + A2 + A3 + A4 để kích thích tinh thần Kaizen. Hội đồng Quản trị và Phòng Kế toán cần xây dựng quỹ thưởng trích từ 15% đến 20% chi phí lãng phí tiết kiệm được để trao thưởng trực tiếp cho các cá nhân có ý tưởng tinh gọn xuất sắc theo chu kỳ đánh giá hàng quý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Ban Giám đốc và Tổng Quản lý (General Manager) các khách sạn, khu nghỉ dưỡng: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để đánh giá toàn diện các điểm nghẽn vận hành, hỗ trợ tái cấu trúc quy trình quản lý và cắt giảm từ 15% đến 20% chi phí vận hành ẩn.

2. Trưởng bộ phận Tiền sảnh (Front Office Manager) và Giám sát vận hành dịch vụ: Ứng dụng trực tiếp bộ công cụ 5S, SOP và Quản trị trực quan để nâng cao năng suất lao động của nhân viên ca trực, giảm thiểu sai sót trong tương tác với khách hàng.

3. Giảng viên, chuyên gia đào tạo và nhà nghiên cứu ngành Quản trị Khách sạn - Du lịch: Sử dụng luận văn như một tài liệu tham khảo điển hình về việc địa phương hóa mô hình Quản trị Tinh gọn quốc tế vào bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam thông qua triết lý Tâm Thế.

4. Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Tiếp cận phương pháp luận nghiên cứu điển cứu định tính chuẩn mực theo quy trình Miles & Huberman (1994) và kỹ năng thiết kế công cụ khảo sát hiện trường chuyên sâu.

Câu hỏi thường gặp

1. Triết lý Quản trị Tinh gọn "Made in Vietnam" khác biệt gì so với Lean truyền thống?

Lean truyền thống tập trung chủ yếu vào công cụ và kỹ thuật cắt giảm lãng phí trong sản xuất cơ khí. Triết lý "Made in Vietnam" do Tiến sĩ Nguyễn Đăng Minh phát triển đặt trọng tâm vào "Tâm Thế" của con người, kết hợp giữa tư duy Thấu hiểu và Ý thức tự giác, giúp loại bỏ lãng phí vô hình trong tư duy trước khi xử lý lãng phí hữu hình.

2. Yếu tố "Tâm Thế" đóng vai trò thế nào trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn?

Trong môi trường khách sạn, thái độ phục vụ quyết định hơn 80% mức độ hài lòng của khách hàng. Khi nhân viên có Tâm Thế tốt (thấu hiểu làm việc vì sự phát triển của bản thân), họ sẽ phục vụ với sự tận tụy thực chất, chủ động xử lý sự cố linh hoạt thay vì chỉ làm việc đối phó theo mệnh lệnh hành chính.

3. Các khách sạn quy mô vừa và nhỏ có thể áp dụng mô hình này không?

Hoàn toàn khả thi vì mô hình không đòi hỏi chi phí đầu tư công nghệ lớn ban đầu. Bản chất của phương trình giá trị A là tự tạo nguồn lực tài chính từ chính chi phí lãng phí cắt giảm được, giúp khách sạn quy mô từ 30 đến 100 phòng vẫn có thể tối ưu hóa vận hành hiệu quả.

4. Những lãng phí lớn nhất thường xuất hiện tại bộ phận tiền sảnh khách sạn là gì?

Theo nghiên cứu, có 3 nhóm lãng phí nghiêm trọng nhất: lãng phí thời gian chờ đợi của khách hàng do thao tác phần mềm chậm, lãng phí thao tác lặp lại trong khâu ghi chép sổ sách bàn giao ca, và lãng phí tri thức khi không lắng nghe phản hồi của nhân viên tuyến đầu.

5. Luận văn sử dụng phương pháp nào để nhận diện các lãng phí vô hình?

Tác giả đã sử dụng phương pháp quan sát tham dự trực tiếp kéo dài suốt 4 tháng kết hợp 35 cuộc phỏng vấn sâu bán cấu trúc theo khung phân tích của Miles và Huberman (1994), giúp bóc tách các điểm nghẽn tâm lý và xung đột quy trình mà báo cáo định lượng thông thường bỏ qua.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa và chứng minh tính ứng dụng vượt trội của triết lý Quản trị Tinh gọn "Made in Vietnam" và công cụ "Tâm Thế" trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn cao cấp.
• Nhận diện chính xác 8 nhóm lãng phí tại bộ phận tiền sảnh, chỉ ra sự chênh lệch hiệu quả vận hành giữa mô hình 5 sao quốc tế (InterContinental) và 4 sao nội địa (Bảo Sơn).
• Đóng góp mô hình phân bổ giá trị gia tăng bền vững A = A1 + A2 + A3 + A4 nhằm duy trì động lực cải tiến Kaizen liên tục trong doanh nghiệp.
• Cung cấp lộ trình thực thi 4 nhóm giải pháp từ chuẩn hóa SOP, 5S, Visual Management đến chuyển đổi Tâm Thế trong khung thời gian từ 2 đến 6 tháng.
• Khẳng định nâng cao năng lực cạnh tranh ngành lưu trú Việt Nam phải bắt đầu từ việc khai phóng trí tuệ tổ chức và xây dựng thái độ làm việc chuẩn mực cho đội ngũ nhân sự.

Trích đoạn nội dung tài liệu

APPLICATION OF “MADE IN VIET NAM” LEAN MANAGEMENT PHILOSOPHY IN HOTEL SERVICE IN CASE STUDY OF INTERCONTINENTAL HANOI WESTLAKE HOTEL AND BAO SON HOTEL Supervisor’s name: Dr.Nguyen Dang Minh Student’s name: Tran Anh Kien Student ID: 12050590 Intake: QH2012 - E Program: International standard Hanoi — December 2016 TABLE OF CONTENTS ACKNOWLEDGEMENTS.-- --- Án TH HH HT nu nh ng i LIST OF FIGURES sssisassmnssumcnnmanncamnnnmunm renames: il LIST OF TABL,ES. ác c1 1S TY Th ng nh nh TH Thu Thu TH Tho TH HH HH ili ADS TRAD Ì i05 0000000600000 E0S0QGGSGGGGGIGIGSSGNGGGIGGERNRENGIRGGIGG 0N GESSRIGNGSEH iv DN TERQIIUCCION csscisscssamcsncenssavonsaninusvencansorsas sess ustesanssvssensinionsatinerncuisensaitesuneniesnianin 5 1. Define the significance Of research. Research objective and QuestiOns.ccccceccceseeeseesseesseeeseeeseeeseeeneeenseeneeeneeeseenes 5 3 Fe NII I ET Tc er Te cline ts ae el 6 4.

Research method aloe y secs seesccsecommanmneenensesummiserencdtassseuecorisemnautecmmne aes 7 = Roeseareh goriti Butt ss cssccsisanvvssavscnansorscsvnascscumnasesuananusnensnsnanaserecmeasnuneasues 7 6. Restiirpli:SEPGLLHEE sisiccsascenescsasscssuavancasecaienamaesrsarsinnusbansuaunwennusssnawececuusnbs 8 CHAPTER P LITERATURE REVIEW souagnaaevnoraortueosigootididititiisagaielsatgyqsgiasoga 9 I.- ----- + + 2112213211191 11 119v nh ng ng nh ng ng Hư 9 1,. Theorisihanl Developement OF Lita cscncisnnccvsssncnncnveresnoncnnamenorancconeuneansans 9 LoL. 10 LEZ, Detinition OF Lettsnsccsnanssncnmnnnnncnamnmennnnanmannmaienanes 10 |y1.

"WEStES is vescccaus G0100 0AĐGGQIGKDGOEGENNEYEVEEAGEIEOGHERGSSBISOREOARSGSAEEOEEEĐEESR 1] 1. Introduction “Made in Vietnam” Lean ManagemenIL. The development of Tam The in “Made in Vietnam” Lean Management 12 1. “Made in Vietnam” Lean Management Model and the role of Tam The for SUCCESSTul Implementing Ol (HE MOTE.

uvscciszev66x66060006220S809488886tX0 880 X8gg8 14 1. Background of Hotel Services. Overview and development ofHotel and Hotel services in Viet Nam.cccccececeeseeeessesessscecesssssssecseescesscsusececseseeeecececeeuecereceeeeeeere 16 L353 Pronvdesk S€EWICBlossrsuoollooosvs2v060130956200024G0NG21NG09S0VESGAXGVGGIOSSGYESS.0303084 bự LA: RGWEINNNaguadqdgaadGQGGGGGGIGGNONGHGIGGGEGNGGGHGGNAGNGGNGgqgg Ll CHAPTER II: RESEARCH METHODOLOGY 0. JAROSCALPCH PLOCOSS a: cssecssrcssnsnecasvenneneanem rescence 23 2.

| Research process of Intercontinental Hanoi Westlake hotel. JROSéatch process Gf Bad SGHHO[EÏsaunssggitgdiilojludttoatotgiagieeee 24 2. Participant ObServation na. cà HH HH HH ng ng ngưng 26 3.

:SeImI:8STuottre TTÌBTVÌEW caeesoaenaroibnivdditiiGiE/0060000043308656353001204E010558. Questionnaire design for Intercontinental Hanoi Westlake hotel .2; Questionnane design for Bad Son Hotel sssssccsssssscucsscsscscesssecccissnsensane 28 253 SE 6016E1l0ÌÏLraggglidQGEDGGEEHGDDOOAOONUGGadSOUGlojaeutaivolelleab 31 2. Data collection in Intercontinental Hanoi Westlake hotel. Data collection in Bao Son hotel 00.

Dat amallySis ha. 33 CHAPTER III:RESEARCH RESULTS AND ANALYSIS IN INTERCONTINENTAL HANOI! WESTLAKE HOTEL.AND BẢO SON HOTEL sscssccsssssssssssesccsvsssessecessucesssoes 35 3. Overview of Intercontinental Hanoi Westlake Group. Overview of Intercontinental Hanoi Westlake hotel.

Front office structure in Intercontinental Hanoi Westlake hotel. Overview of Huo 80 Hotel cc ccscuscscccsicnmrnermminmnnnnenancenmnnceeouvecess 39 3:3. Bao Son hotel orpanizational SŒUGEDFEssssoosoeasaosasotiooiaotoanglsivbossdssoae 40 3. Front ofties stractite in Bao S60 NOE cccccccisncmnscmnmermmannnsnenses 42 3.

Evaluate the application of Lean management in Intercontinental Ha Noi Westlake Hotel and Bao Son hOt€Ì.-- á <3 1v vn Hưng HH ngưệt 43 3. _ The situation of Lean Management application in Intercontinental Ha Noi Westlake Hotel. Visual Manaø€Im€TI. HH HH ng 43 CS OCR ||.

nn ee eea 44 Sa do aU TH TM nuacnuesnsstossduivbosotkostdobdotksodsolox/0000045858800ki/ 330 46 S5 n1, HIZGT Apply TRE nggsstsg0i9tBGEEHGIEISSIORSISSEEGNEIGRAGINSSSI30808g04000093sg4 49 3. The situation of Lean management application in Bao Son hotel. 51 or ne ie .ằẰằằ neem nu rán 6sussdoiiadiedzgg 51 3. -- + vn TH HH TH nhu 51 3.

Visual manaØ€Ime€II(.- cọ Tnhh hư nh nh tre 52 8u 60/18,A cl crane rcennecrsmenmeeemaroanelicamcmmnousemmmcpcnrenremensecen 53 3. Wastes indentification in Intercontinental Hanoi Westlake hotel. TARDE Wastes sanuansnisikobiiiLi0011000005106636069010/8896000660040661446236660042200g68 53 5. BriungiDE "W BNC caasraaadneaaorotigi1Gi010001164441)80509601399E0131480Đ6080820s06.

Wastes indentification in Bao Son HOEEÏ:.isaiceaoeaaoeaeaa-seay-asae 57 5.1/61: SUBIC WORE cccnnccmecramnncenemena 57 Be 4D. TPA OIDIC WASTES), ST on nan cố ae ốc ca 60 3. Comparing the wastes between Intercontinental Hanoi hotel and Bao Son HỘI « sasssenweccenmenminsnmn Ae 62 3. Causes of wastes in Intercontinental Hanoi Westlake hotel.

Causes of wastes in Bao Son hof€ÏL. Comparing the causes of wastes between Intercontinental Hanoi hotel and BOAO SON DOtEL — _seesexasvnnavezneznnnncoenns ae vensanantcncanaeesnsesaensenenenratesnenaceneavennseteniunasennsslderes 67 ‘HAPTER IV: SOLUTIONS AND RECOMMENDATIONS FOR MINIMIZING VASTES IN INTERCONTINENTAL HANOI WESTLAKE HOTEL AND BAO BOS FIO El utgiycobssuvbi2001019000000016106)30080600606X90103310i60012191224/301020510059602g890013066301004u80-4ã4046308000/06618 69 4. Solutions and recommendations for Intercontinental Hanoi Westlake hotel.1, “L/EHLEHRHRBETINEUSWHfNỨfUaeaonsbessonaooeotottdootoiidaoddogguidtoaiusasee 70 Sit; PROSGSS SNOMUIPRNON ccna 71 ¬““ e. Building Tam TÍhe.

Solutions and recommendations for Bao Son hotel.--‹--++~+ yp! Dt, aee oe 73 Ac LiEHH Management (aM NP cscisccccrecsseacensnnnnnnnccmonmncnnnnrcnamnamsuess ao 420; XIDNWDNE THIYEỀN common. ApDIWDiEVISHAITUNHREEHEHEssoesoggdaotoodtiaododttdtlgfolitogiosodetee 77 ARS, DPWHHỆ HANGIRHEl WUÏE iieoinneeiessdenniesreoedoddbeae 79 COONCLLIBIOING. Answering the research Questions veeseasaaviiaiaaesoskosivg0460560213011/400400666 81 Zs 1ARON Logo goaGhAaGEEILGGGGG0880G103040001283g00:300406310001013039/GG16GG35901640048033es3A 83 REPERENCES ngưng 0006600000000 eee 84 APPENDIX QUESTIONAIRE IN VIETNAMESE FOR INTERCONTINENTAL HANOI!