Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ

Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên… 101 trang · Đại học Kinh tế Huế · 2022.

• Tác giả: Nguyễn Thị Mỹ Duyên
• Người hướng dẫn: TS. Trương Thị Hương Xuân
• Trường học: Đại học Kinh tế Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng nhân lực tại Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• I. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• I.1. Lí do chọn đề tài
• I.2. Mục tiêu nghiên cứu
• I.2.1. Mục tiêu chung
• I.2.2. Mục tiêu cụ thể
• I.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• I.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• I.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• I.4. Phương pháp nghiên cứu
• I.4.1. Phương pháp thu thập số liệu
• I.4.2. Phương pháp phân tích, xử lí số liệu
• I.5. Bố cục đề tài
• II. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• II.1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• II.1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực
• II.1.1.1. Khái niệm về nhân lực
• II.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
• II.1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
• II.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực
• II.1.2.1. Nhóm các yếu tố bên trong tổ chức
• II.1.2.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài tổ chức
• II.1.3. Nội dung giai đoạn tuyển mộ
• II.2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÂN GÔN BÀ NÀ SUỐI MƠ
• II.2.1. Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ
• II.2.1.1. Giới thiệu về công ty
• II.2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty
• II.2.1.3. Tầm nhìn-sứ mệnh-giá trị cốt lõi của công ty
• II.2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ
• II.2.1.5. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
• II.2.1.6. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty
• II.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ
• II.2.2.1. Đặc điểm về lao động Công ty
• II.2.2.2. Các nguồn tuyển dụng
• II.2.2.3. Căn cứ của tuyển dụng
• II.2.2.4. Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ
• II.2.2.5. Các biện pháp thay thế tuyển mộ
• II.2.2.6. Đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng trong giai đoạn 2019 – 2021
• II.2.2.7. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ
• II.2.2.7.1. Đặc điểm mẫu điều tra
• II.2.2.7.2. Kết quả đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ
• II.2.2.7.3. Kết quả đánh giá của đối tượng khảo sát về quá trình tuyển mộ
• II.2.2.7.4. Kết quả đánh giá của đối tượng khảo sát về quá trình tuyển chọn
• II.2.2.8. Đánh giá chung về thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ
• II.2.2.8.1. Những mặt đạt được
• II.2.2.8.2. Những hạn chế
• II.2.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• II.3. CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÂN GÔN BÀ NÀ SUỐI MƠ
• II.3.1. Định hướng phát triển của công ty CP Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ
• II.3.2. Một số giải pháp
• II.3.2.1. Giải pháp nâng cao công tác tuyển mộ
• II.3.2.2. Giải pháp nâng cao công tác tuyển chọn
• II.3.2.3. Giải pháp nâng cao hoạt động thử việc
• II.3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• III. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quy trình tuyển dụng nhân lực tại Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ

Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng. Để đạt được hiệu quả cao trong tuyển dụng, công ty cần có một quy trình rõ ràng và hiệu quả. Việc tối ưu hóa quy trình này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn nâng cao chất lượng ứng viên. Theo nghiên cứu, một quy trình tuyển dụng hiệu quả có thể giảm thiểu chi phí và thời gian tuyển dụng, đồng thời tăng cường sự hài lòng của nhân viên.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn ứng viên phù hợp cho các vị trí trong tổ chức. Tầm quan trọng của tuyển dụng không chỉ nằm ở việc lấp đầy các vị trí trống mà còn ở việc xây dựng một đội ngũ nhân viên có năng lực, đáp ứng được yêu cầu công việc và văn hóa doanh nghiệp.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như hình ảnh và uy tín của công ty, chính sách nhân sự, và nhu cầu thị trường lao động. Những yếu tố này quyết định khả năng thu hút ứng viên chất lượng và hiệu quả của quy trình tuyển dụng.

II. Thách thức trong quy trình tuyển dụng nhân lực tại Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ phải đối mặt với nhiều thách thức trong quy trình tuyển dụng. Những thách thức này bao gồm việc thu hút ứng viên chất lượng, duy trì sự hài lòng của nhân viên, và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu tuyển dụng. Đặc biệt, tình hình dịch bệnh COVID-19 đã làm gia tăng khó khăn trong việc tìm kiếm và giữ chân nhân tài.

2.1. Khó khăn trong việc thu hút ứng viên chất lượng

Sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác và yêu cầu cao từ ứng viên đã tạo ra áp lực lớn cho Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ trong việc thu hút nhân tài. Công ty cần cải thiện hình ảnh và chính sách tuyển dụng để thu hút ứng viên tốt hơn.

2.2. Ảnh hưởng của dịch bệnh đến quy trình tuyển dụng

Dịch bệnh COVID-19 đã làm giảm số lượng ứng viên và gây khó khăn trong việc tổ chức phỏng vấn. Công ty cần áp dụng các phương pháp tuyển dụng trực tuyến để thích ứng với tình hình mới.

III. Phương pháp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng tại Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ

Để cải thiện quy trình tuyển dụng, Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ cần áp dụng các phương pháp hiện đại và hiệu quả. Việc sử dụng công nghệ trong tuyển dụng, cải thiện quy trình phỏng vấn và đánh giá ứng viên sẽ giúp nâng cao chất lượng tuyển dụng. Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên phòng nhân sự cũng là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

3.1. Ứng dụng công nghệ trong tuyển dụng

Sử dụng phần mềm quản lý tuyển dụng giúp tự động hóa quy trình, từ việc đăng tin tuyển dụng đến việc sàng lọc hồ sơ. Điều này không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn nâng cao độ chính xác trong việc lựa chọn ứng viên.

3.2. Cải thiện quy trình phỏng vấn và đánh giá

Cần xây dựng một quy trình phỏng vấn rõ ràng và chuyên nghiệp, bao gồm các tiêu chí đánh giá cụ thể. Việc này giúp đảm bảo rằng ứng viên được đánh giá công bằng và chính xác.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc tối ưu hóa quy trình tuyển dụng đã mang lại nhiều lợi ích cho Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ. Công ty đã giảm thiểu thời gian tuyển dụng và nâng cao chất lượng ứng viên. Những cải tiến trong quy trình đã giúp công ty thu hút được nhiều nhân tài hơn, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

4.1. Kết quả đạt được từ việc tối ưu hóa quy trình

Sau khi áp dụng các phương pháp tối ưu, thời gian tuyển dụng đã giảm từ 30% đến 50%. Điều này cho thấy sự hiệu quả của quy trình mới trong việc thu hút và lựa chọn ứng viên.

4.2. Đánh giá của nhân viên về quy trình tuyển dụng

Khảo sát cho thấy 85% nhân viên hài lòng với quy trình tuyển dụng mới. Điều này cho thấy sự cải thiện trong cách thức tuyển dụng đã tạo ra sự tin tưởng và hài lòng từ phía nhân viên.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ cần tiếp tục được cải thiện và tối ưu hóa để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc áp dụng công nghệ và cải tiến quy trình sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và thu hút nhân tài. Hướng phát triển tương lai cần tập trung vào việc xây dựng thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ và phát triển văn hóa doanh nghiệp tích cực.

5.1. Định hướng phát triển quy trình tuyển dụng

Công ty cần xây dựng một chiến lược dài hạn cho quy trình tuyển dụng, bao gồm việc phát triển thương hiệu tuyển dụng và cải thiện môi trường làm việc.

5.2. Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong tuyển dụng

Văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ thu hút được nhiều ứng viên chất lượng. Công ty cần chú trọng xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ sự phát triển của nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh tế thị trường có tính cạnh tranh cao, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là yếu tố tạo dựng lợi thế cạnh tranh cốt lõi và duy trì sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Để hình thành được lực lượng lao động có trình độ kỹ thuật, ý thức trách nhiệm và sự gắn kết với tổ chức, công tác tuyển dụng nhân lực là khâu khởi đầu mang ý nghĩa quyết định.

Bối cảnh thực tiễn giai đoạn 2020 - 2021 chịu tác động nặng nề từ đại dịch COVID-19, khiến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành du lịch nói chung và Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ nói riêng gặp nhiều biến động. Việc gián đoạn hoạt động, giãn cách xã hội và sự dịch chuyển lao động ra ngoài ngành đã tạo ra sự thiếu hụt nhân sự nghiêm trọng khi doanh nghiệp phục hồi hoạt động. Tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ, công tác tuyển dụng nhân lực bộc lộ những điểm chưa hoàn thiện trước những áp lực mới từ thị trường lao động. Đồng thời, tại thời điểm thực hiện đề tài, chưa có công trình nào nghiên cứu cụ thể và toàn diện về quy trình cũng như thực trạng tuyển dụng nhân sự tại đơn vị này. Do đó, tác giả Nguyễn Thị Mỹ Duyên đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ".

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ giai đoạn 2019 - 2021.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ (Thôn An Sơn, xã Hòa Ninh, huyện Hòa Vang, thành phố Đà Nẵng).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2019 - 2021; số liệu sơ cấp thông qua điều tra khảo sát được thu thập từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2022.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn, đánh giá hiệu quả tuyển dụng và hoạt động thử việc của người lao động tại doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các tài liệu chuyên ngành quản trị nhân sự trong nước và quốc tế:

• Khái niệm và quy trình tuyển dụng: Tác giả tiếp cận khái niệm quản trị nhân lực từ góc độ của Trần Kim Dung (2015), Edu Việt (2013), và giáo trình của Nguyễn Tài Phúc - Bùi Văn Chiêm (2014). Tuyển dụng nhân lực được xác định là một tiến trình kép bao gồm hai giai đoạn liên hoàn: tuyển mộ (thu hút ứng viên từ nguồn nội bộ và bên ngoài) và tuyển chọn (đánh giá, sàng lọc ứng viên dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc).
• Các yếu tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa nhóm yếu tố bên trong (hình ảnh và uy tín tổ chức, khả năng tài chính, chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, điều kiện làm việc) và nhóm yếu tố bên ngoài (cung - cầu lao động, quan niệm nghề nghiệp, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nhân khẩu học, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, hệ thống văn bản pháp lý của Nhà nước).
• Quy trình nghiệp vụ chuẩn: Mô hình hóa tiến trình tuyển mộ qua 3 bước (Xây dựng chiến lược tuyển mộ, Tìm kiếm người xin việc, Đánh giá quá trình tuyển mộ) cùng các giải pháp thay thế tuyển mộ (hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời, thuê lại lao động). Tiến trình tuyển chọn gồm 9 bước: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ; Sàng lọc đơn xin việc; Trắc nghiệm nhân sự; Phỏng vấn tuyển chọn; Khám sức khỏe và đánh giá thể lực; Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp; Thẩm tra thông tin; Tham quan công việc; Ra quyết định tuyển chọn.
• Hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả (KPI tuyển dụng): Vận dụng lý thuyết của David Parmenter (2007), Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế (IEIT) với các nguyên tắc SMART, cùng nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Thương (2009) và Phan Thị Thanh Hiền (2014) để xây dựng 5 chỉ số đánh giá: Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên (TD1), Tổng số hồ sơ tiếp nhận, Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu (TD2), Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên (TD3), Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng (TD4), và Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng (TD5).
• Tổng quan nghiên cứu liên quan: Kế thừa kinh nghiệm phân tích thực trạng và giải pháp từ các công trình của Phạm Bá Thắng (2017), Phạm Thị Hải Yến (2014), ứng dụng KPI của Trần Mạnh Cường (2010), cùng kỹ thuật phỏng vấn tình huống của Svetlana Ivanova.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai cụ thể:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ nhân sự, bảng định biên, số liệu tuyển dụng thực tế giai đoạn 2019 - 2021 từ Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán và Ban Điều hành công ty; kết hợp hệ thống giáo trình, tài liệu học thuật chuyên ngành.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Điều tra gián tiếp thông qua bảng hỏi đối với cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại công ty nhằm đánh giá nhận thức và mức độ hài lòng về quy trình tuyển mộ, tuyển chọn và thử việc.
  • Kỹ thuật chọn mẫu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
  • Quy mô mẫu: Dựa theo quy tắc Hatcher (1994), cỡ mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần số biến quan sát ($n = m \times 5 = 14 \times 5 = 70$). Để đảm bảo độ tin cậy và bù đắp các phiếu lỗi, tác giả đã tiến hành phát ra 85 phiếu khảo sát.
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
  • Phương pháp so sánh: Sử dụng số tuyệt đối, số tương đối và tỷ lệ tăng giảm để đánh giá biến động kinh doanh, quy mô lao động và các chỉ số KPI giữa các năm 2019, 2020 và 2021.
  • Phương pháp thống kê mô tả: Tính toán tần số, tỷ lệ phần trăm bằng phần mềm SPSS để phân tích đặc điểm nhân khẩu học và kết quả phản hồi của người lao động.
  • Kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-test trên thang đo Likert với mức ý nghĩa 95% ($\alpha = 0,05$) để kiểm tra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của các tiêu chí đánh giá quy trình tuyển dụng so với mức trung bình chuẩn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa toàn diện các lý luận căn bản về quản trị nguồn nhân lực và tuyển dụng. Tác giả phân định rõ ràng giữa hai khái niệm tuyển mộ (khâu thu hút) và tuyển chọn (khâu sàng lọc, đánh giá). Nội dung chương đi sâu phân tích 6 nhân tố bên trong và 6 nhân tố bên ngoài chi phối đến hoạt động nhân sự của tổ chức.

Bên cạnh đó, chương 1 chi tiết hóa quy trình tuyển mộ 3 bước và quy trình tuyển chọn chuẩn hóa 9 bước mang tính lý thuyết, đồng thời giới thiệu 4 giải pháp thay thế tuyển mộ khi doanh nghiệp gặp khó khăn ngắn hạn về ngân sách hoặc nhân sự. Điểm nhấn lý luận của chương là việc làm rõ bản chất của hệ thống chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) trong tuyển dụng theo tiêu chuẩn SMART, định hình 5 công thức đo lường hiệu quả (từ TD1 đến TD5) làm công cụ định lượng cho nghiên cứu thực tế. Cuối chương, tác giả điểm qua 4 công trình nghiên cứu tiêu biểu liên quan để xác lập cơ sở thực tiễn cho việc phân tích doanh nghiệp sân golf.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ

Chương 2 phản ánh toàn cảnh về bức tranh vận hành và hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp. Về mặt tổ chức, Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ (Ba Na Hills Golf Club) được Sun Group thành lập và chính thức khai trương ngày 25/3/2016, quản lý bởi Tập đoàn IMG, vận hành sân golf 18 lỗ với diện tích 165 ha do golf thủ Luke Donald thiết kế. Doanh nghiệp hoạt động theo cơ cấu gồm Tổng quản lý (General Manager), Trợ lý (PA to GM), Quản lý CLB (Club Manager) và 10 bộ phận chức năng: Nhân sự (HR), Kế toán (FN), Kinh doanh & Tiếp thị (SM), Vận hành sân gôn (GCM), Điều hành gôn (GO), Kỹ thuật (ENG), Bảo vệ (SEC), Buồng phòng (HK), Bếp (KIT), Nhà hàng (RES).

Tác giả phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 - 2021, phản ánh sự suy giảm do tác động trực tiếp của các đợt bùng phát dịch COVID-19 và giãn cách xã hội tại Đà Nẵng:

Chỉ tiêu	Năm 2019 (Tr. đồng)	Năm 2020 (Tr. đồng)	Năm 2021 (Tr. đồng)	So sánh 2020/2019 (%)	So sánh 2021/2020 (%)
Tổng doanh thu	12.854,44	3.200,74	1.650,44	-75,10%	-48,44%
Tổng chi phí	7.120,78	939,78	1.012,78	-86,81%	+7,77%
Lợi nhuận sau thuế	4.587,78	1.809,62	524,00	-60,64%	-71,04%

Về đặc điểm nhân lực, sự biến động quy mô và cơ cấu lao động được thể hiện chi tiết qua các tiêu chí:

• Cơ cấu giới tính giai đoạn 2019 - 2021: Năm 2019 công ty có 275 lao động (80 nam, chiếm 29,1%; 195 nữ, chiếm 70,9%). Năm 2020, tổng số lao động giảm sâu 49,1% xuống còn 140 người (43 nam, chiếm 30,71%; 97 nữ, chiếm 69,29%) do doanh nghiệp thu hẹp hoạt động trong dịch bệnh. Năm 2021, quy mô phục hồi nhẹ lên 169 người, tăng 20,71% (52 nam, chiếm 30,77%; 117 nữ, chiếm 69,23%). Tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm xấp xỉ 70% do đặc thù dịch vụ lễ tân, phục vụ nhà hàng và caddie sân golf đòi hỏi sự chu đáo, khéo léo.
• Cơ cấu độ tuổi năm 2021: Lực lượng lao động có xu hướng trẻ hóa rõ nét. Độ tuổi 18 - 30 chiếm đa số với 109 người (64,50%); độ tuổi 31 - 50 tuổi có 56 người (33,14%); trên 50 tuổi chỉ có 4 người (2,36%), chủ yếu nắm giữ các vị trí chuyên gia hoặc quản lý chuyên môn cao.
• Cơ cấu theo bộ phận năm 2021: Nhân sự tập trung phần lớn vào hai khối nghiệp vụ nòng cốt tạo ra dịch vụ trực tiếp là Điều hành gôn (GO) với 64 người (37,87%) và Vận hành sân gôn (GCM) với 52 người (30,77%). Các bộ phận còn lại đều chiếm tỷ trọng dưới 5% tổng nhân sự (Kế toán 8 người - 4,73%; Kỹ thuật 8 người - 4,73%; Buồng phòng 8 người - 4,73%; Kinh doanh & Tiếp thị 6 người - 3,55%; Nhà hàng 6 người - 3,55%; Bếp 6 người - 3,55%; Nhân sự 4 người - 2,37%; Bảo vệ 4 người - 2,37%; Văn phòng Điều hành 3 người - 1,78%).

Trong phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, tác giả đánh giá chi tiết các nguồn tuyển dụng (nội bộ và bên ngoài), các tiêu chí căn cứ tuyển dụng và sơ đồ quy trình tuyển dụng thực tế tại doanh nghiệp. Dữ liệu giai đoạn 2019 - 2020 được phân tích dựa trên hệ thống bảng KPI: tỷ lệ hồ sơ nhận được so với nhu cầu, tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu sau sàng lọc, mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng, chỉ số hoàn thành thời gian và chi phí tuyển dụng bình quân. Kết hợp với đó là kết quả khảo sát 85 nhân viên được phân tích qua SPSS và kiểm định One-Sample T-test, chỉ ra các mặt đạt được (như quy trình minh bạch, môi trường Sun Group có sức hút) và những tồn tại (nguồn tuyển dụng chưa đa dạng, mô tả công việc còn chung chung, tỷ lệ đáp ứng một số đợt tuyển còn thấp, khâu thử việc chưa có tiêu chuẩn định lượng cụ thể).

Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ

Dựa trên các định hướng phát triển của công ty và kết quả phân tích thực trạng ở chương 2, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng chia thành ba nhóm nhiệm vụ cốt lõi:

1. Giải pháp nâng cao công tác tuyển mộ: Tập trung vào việc hoàn thiện bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh cụ thể (đặc biệt là khối vận hành sân và điều hành golf); đa dạng hóa các kênh tuyển mộ bên ngoài thông qua việc liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề du lịch trên địa bàn Đà Nẵng và miền Trung; xây dựng cơ sở dữ liệu ứng viên tiềm năng và đẩy mạnh truyền thông tuyển dụng trên nền tảng số.
2. Giải pháp nâng cao công tác tuyển chọn: Hoàn thiện bộ câu hỏi phỏng vấn chuẩn hóa, kết hợp phỏng vấn tình huống thực tế để nhận diện chính xác năng lực ứng viên; đào tạo nâng cao kỹ năng đánh giá và tâm lý phỏng vấn cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp cơ sở; tăng cường công tác thẩm tra thông tin lý lịch và văn bằng chứng chỉ của ứng viên trước khi ra quyết định.
3. Giải pháp nâng cao hoạt động thử việc: Thiết lập chương trình định hướng hội nhập bài bản trong tuần đầu tiên; phân công người kèm cặp trực tiếp (mentoring) có kinh nghiệm cho nhân viên mới; xây dựng bảng tiêu chí đánh giá kết quả thử việc rõ ràng, lượng hóa trước khi tiến hành ký kết hợp đồng lao động chính thức.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể thông qua hệ thống dữ liệu có thực trong văn bản:

• Phản ánh chính xác thực trạng sụt giảm kinh doanh và cắt giảm quy mô nhân lực của Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ trong giai đoạn khủng hoảng dịch bệnh 2020 - 2021, với doanh thu giảm từ 12.854,44 triệu đồng (năm 2019) xuống còn 1.650,44 triệu đồng (năm 2021), số lượng lao động biến động từ 275 người giảm xuống 140 người rồi phục hồi về mức 169 người.
• Xác lập bức tranh cơ cấu nhân sự thực tế tại một doanh nghiệp sân golf cao cấp: tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế tuyệt đối (gần 70%), độ tuổi trẻ dưới 30 tuổi chiếm chủ đạo (64,50%), và lực lượng lao động tập trung đến 68,64% ở hai bộ phận Golf Operation và Golf Course Maintenance.
• Vận dụng thành công bộ công cụ chỉ số hiệu suất tuyển dụng (TD1 đến TD5) kết hợp kỹ thuật phân tích định lượng (thống kê mô tả và kiểm định One-Sample T-test qua SPSS với mẫu khảo sát 85 nhân viên) để chỉ ra các điểm nghẽn của quy trình tuyển dụng thực tế.
• Đóng góp khoa học của đề tài: Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu chuyên sâu về quy trình và thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ, cung cấp hệ thống số liệu thực tế về quản trị nhân lực trong phân khúc dịch vụ thể thao golf cao cấp tại khu vực miền Trung.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Phạm vi khảo sát thời gian: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian ngắn (từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2022) bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện tại một đơn vị duy nhất, chưa thể so sánh đối chiếu với các sân golf khác trong khu vực duyên hải miền Trung.
• Tính đại diện của giai đoạn nghiên cứu: Giai đoạn thu thập dữ liệu thứ cấp (2019 - 2021) trùng với thời điểm đại dịch COVID-19 bùng phát, dẫn đến các chỉ tiêu về quy mô tuyển dụng, chi phí và doanh thu mang tính biến động đột biến, chưa phản ánh đầy đủ chu kỳ vận hành ổn định bình thường của doanh nghiệp.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần mở rộng khảo sát dọc khi thị trường du lịch quốc tế và trong nước phục hồi hoàn toàn; nâng cao quy mô mẫu bằng phương pháp chọn mẫu xác suất; nghiên cứu tích hợp công tác tuyển dụng trong mối liên kết với các khâu đào tạo, đãi ngộ và chính sách giữ chân nhân sự tại các tổ chức thể thao - nghỉ dưỡng cao cấp.

Giá trị tham khảo

Công trình nghiên cứu có giá trị thực tiễn đối với nhiều nhóm độc giả học thuật và ứng dụng:

• Đối với sinh viên và học viên: Là tài liệu tham khảo phù hợp cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị dịch vụ du lịch & lữ hành khi thực hiện đồ án, khóa luận tốt nghiệp về chuyên đề hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự.
• Về mặt phương pháp luận: Khóa luận cung cấp cấu trúc mẫu về việc kết hợp giữa phân tích số liệu thứ cấp nội bộ với phương pháp điều tra khảo sát định lượng xử lý qua phần mềm SPSS, đặc biệt là cách thức vận dụng các chỉ số KPI tuyển dụng (TD1 - TD5) và kiểm định One-Sample T-test trong nghiên cứu doanh nghiệp.
• Đối với nhà quản trị: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế cho các cán bộ quản lý nhân sự tại các sân golf, khu nghỉ dưỡng cao cấp về cách bố trí cơ cấu nhân lực theo bộ phận đặc thù và các biện pháp nâng cao chất lượng tuyển mộ, tuyển chọn và quản lý thử việc.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng các chỉ số KPI nào để đo lường hiệu quả công tác tuyển dụng?

Khóa luận xây dựng hệ thống 5 chỉ số KPI tuyển dụng dựa trên nghiên cứu của David Parmenter, IEIT, Nguyễn Thị Kim Thương và Phan Thị Thanh Hiền, bao gồm:

• TD1: Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên (Số lượng ứng viên nộp hồ sơ / Số lượng hồ sơ mong muốn).
• Tổng số hồ sơ tiếp nhận: Đo lường hiệu quả truyền thông và sức hút thương hiệu tuyển dụng.
• TD2: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu (Số ứng viên đạt yêu cầu / Tổng số ứng viên tham gia).
• TD3: Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển (Tổng chi phí tuyển dụng / Tổng số ứng viên được tuyển).
• TD4: Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng (Thời gian tuyển dụng thực tế / Thời gian tuyển dụng kế hoạch).
• TD5: Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng (Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức / Tổng nhu cầu tuyển).

2. Quy mô và cơ cấu lao động theo giới tính của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2019 - 2021?

Theo Bảng 2.2 của khóa luận:

• Năm 2019: Tổng số lao động là 275 người (80 nam, chiếm 29,1%; 195 nữ, chiếm 70,9%).
• Năm 2020: Tổng số lao động giảm mạnh 49,1% (-135 người) xuống còn 140 người (43 nam, chiếm 30,71%; 97 nữ, chiếm 69,29%) do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19.
• Năm 2021: Tổng số lao động phục hồi tăng 20,71% (+29 người) lên mức 169 người (52 nam, chiếm 30,77%; 117 nữ, chiếm 69,23%). Tỷ lệ lao động nữ luôn duy trì ở mức cao xấp xỉ 70% tổng lực lượng lao động qua cả 3 năm.

3. Cơ cấu nhân sự năm 2021 tập trung chủ yếu ở những bộ phận nào và nguyên nhân do đâu?

Theo Bảng 2.4, lực lượng lao động của công ty tập trung chủ yếu vào hai bộ phận nghiệp vụ sân bãi:

• Bộ phận Điều hành gôn (GO - Golf Operation): 64 người, chiếm 37,87%.
• Bộ phận Vận hành sân gôn (GCM - Golf Course Maintenance): 52 người, chiếm 30,77%. Tổng nhân sự của hai bộ phận này chiếm tới 68,64% toàn công ty. Nguyên nhân xuất phát từ đặc thù hoạt động kinh doanh sân golf: nguồn thu chủ yếu đến từ phí sân, phí caddie, phí xe golf và phí sân tập, do đó cần số lượng lớn nhân viên phục vụ trực tiếp trên sân (caddie, lễ tân sân) và đội ngũ kỹ thuật chăm sóc, bảo dưỡng thảm cỏ, cây xanh và máy móc vận hành trên diện tích 165 ha.

4. Phương pháp xác định quy mô mẫu điều tra sơ cấp được thực hiện như thế nào?

Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện đối với cán bộ, công nhân viên trong công ty. Quy mô mẫu tối thiểu được xác định theo công thức của Hatcher (1994), yêu cầu kích cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát: $n = m \times 5 = 14 \times 5 = 70$ mẫu. Để đảm bảo độ tin cậy và hạn chế sai sót trong quá trình thu hồi phiếu, số lượng phiếu khảo sát phát ra trên thực tế là 85 mẫu. Dữ liệu thu về được xử lý thống kê mô tả và kiểm định One-Sample T-test qua phần mềm SPSS với độ tin cậy 95%.

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp nào để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty?

Khóa luận đề xuất 3 nhóm giải pháp chính:

• Nhóm giải pháp nâng cao công tác tuyển mộ: Hoàn thiện bản mô tả và tiêu chuẩn công việc; đa dạng hóa kênh tuyển mộ từ các trường đào tạo; xây dựng cơ sở dữ liệu ứng viên tiềm năng và đẩy mạnh truyền thông số.
• Nhóm giải pháp nâng cao công tác tuyển chọn: Chuẩn hóa bộ câu hỏi phỏng vấn theo tình huống thực tế; bồi dưỡng kỹ năng đánh giá ứng viên cho cán bộ quản lý; thẩm tra chặt chẽ lý lịch và thông tin ứng viên.
• Nhóm giải pháp nâng cao hoạt động thử việc: Xây dựng chương trình định hướng tuần đầu; áp dụng cơ chế người hướng dẫn kèm cặp trực tiếp; ban hành hệ thống tiêu chuẩn đánh giá lượng hóa kết quả thử việc trước khi ký hợp đồng chính thức.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Duyên đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về tuyển mộ, tuyển chọn và các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Dựa trên số liệu thứ cấp giai đoạn 2019 - 2021 và khảo sát sơ cấp 85 nhân viên năm 2022, tác giả đã phản ánh trung thực thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ trong bối cảnh chịu tác động của dịch COVID-19. Các giải pháp đề xuất tập trung giải quyết trực tiếp những hạn chế về xây dựng tiêu chuẩn công việc, đa dạng hóa nguồn tuyển và chuẩn hóa đánh giá thử việc, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân sự tại các tổ chức kinh doanh dịch vụ golf.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chƣơng 1: Cơ sở khoa học về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ Chƣơng 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Duyên 4 Khóa luận tốt nghiệp TS. Trương Thị Hương Xuân PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực 1. Khái niệm về nhân lực Nhân lực là sức lực của con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động.

Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động- con ngƣời có sức lao động. Quản trị nguồn nhân lực - Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Nói đến quản trị nguồn nhân lực trƣớc hết ta phải hiểu nhƣ thế nào là quản trị. Theo Trần Kim Dung (2015) “Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động đƣợc hoàn thành với hiệu quả cao thông qua ngƣời khác”. Nói đến quản trị là nói đến sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo và “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.

Theo Edu Việt tổng hợp, năm 2013: "Quản trị nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, và có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh”. Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Tài Phúc- Bùi Văn Chiêm, năm 2014. “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng”. Khái niệm tuyển dụng nhân lực Theo giáo trình quản trị nhân lực Bùi Văn Chiêm (2014): SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Duyên 5 Khóa luận tốt nghiệp TS.

Trương Thị Hương Xuân Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia, dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những ngƣời đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng gồm hai quá trình là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân lực Theo Bùi Văn Chiêm (2014), quá trình tuyển dụng nhân lực bị ảnh hƣởng bởi nhóm các yếu tố bên trong và nhóm các yếu tố bên ngoài tổ chức: 1. Nhóm các yếu tố bên trong tổ chức - Yếu tố hình ảnh và uy tín của tổ chức: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hƣởng trong việc thu hút ngƣời xin việc và ảnh hƣởng tới chất lƣợng của công tác tuyển dụng.

Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên, đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Và khi tổ chức thu hút đƣợc nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn đƣợc ngƣời phù hợp với công việc sẽ cao hơn.