Thực Trạng Công Tác Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Quốc Tế Gia Phát

Bài viết phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần thương mại quốc tế Gia Phát, nêu rõ thách thức và giải pháp.

• Tác giả: Hàn Thị Ngọc Quỳnh
• Người hướng dẫn: PGS. Vũ Đình Hòa
• Trường học: Học viện Chính sách và Phát triển
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực
• 1.1.1. Nhân lực
• 1.1.2. Tuyển dụng nhân lực
• 1.1.3. Tuyển mộ nhân lực
• 1.1.4. Tuyển chọn nhân lực
• 1.2. Nguyên tắc tuyển dụng
• 1.2.1. Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn
• 1.2.2. Dân chủ và công bằng
• 1.2.3. Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển
• 1.2.4. Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng
• 1.3. Nội dung công tác tuyển dụng
• 1.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ GIA PHÁT
• 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát
• 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát
• 2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020
• 2.2. Tình hình nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát
• 2.2.1. Tổng số nhân lực hiện tại của công ty
• 2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
• 2.2.3. Cơ cấu nhân lực theo giới tính
• 2.2.4. Cơ cấu nhân lực theo trình độ
• 2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát
• 2.3.1. Tình hình tuyển dụng tại công ty
• 2.3.2. Nguồn tuyển dụng
• 2.3.3. Chi phí cho tuyển dụng
• 2.3.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty
• 2.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát
• 2.4.1. Những kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng tại công ty
• 2.4.2. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ GIA PHÁT
• 3.1. Phương hướng phát triển của công ty
• 3.1.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
• 3.1.2. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát
• 3.2.1. Hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển dụng
• 3.2.2. Sử dụng đa dạng hơn các kênh tuyển dụng
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát
• 3.3. Một số đề xuất, kiến nghị
• 3.3.1. Đối với ban lãnh đạo công ty
• 3.3.2. Đối với phòng Hành chính nhân sự
• 3.3.3. Đối với ứng viên
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Thực Trạng Tuyển Dụng Gia Phát Điểm Nhấn 2024 55

Bài viết này đi sâu vào phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát trong bối cảnh thị trường lao động biến động. Mục tiêu là cung cấp cái nhìn toàn diện về quy trình, nguồn lực, và những thách thức mà Gia Phát đang đối mặt trong việc thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao. Dựa trên khóa luận tốt nghiệp của Hàn Thị Ngọc Quỳnh (2021), chúng ta sẽ xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng Gia Phát, từ cơ cấu tổ chức đến kết quả kinh doanh, nhằm đề xuất các giải pháp thiết thực và hiệu quả. Phân tích cũng tập trung vào các vị trí tuyển dụng trọng yếu, bao gồm tuyển dụng marketing Gia Phát, tuyển dụng kinh doanh Gia Phát, và các vị trí văn phòng khác.

1.1. Giới Thiệu Tổng Quan về Công Ty Cổ Phần Gia Phát

Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng tại Việt Nam. Với lịch sử hình thành và phát triển lâu dài, Gia Phát đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Tuy nhiên, để duy trì sự tăng trưởng và cạnh tranh, công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ nhân lực mạnh mẽ, có trình độ chuyên môn cao và tâm huyết với công việc. Việc tuyển dụng nhân sự Gia Phát hiệu quả là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu này.

1.2. Tầm Quan Trọng của Tuyển Dụng Hiệu Quả Đối Với Gia Phát

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tuyển dụng hiệu quả trở thành yếu tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là Gia Phát. Một quy trình tuyển dụng tốt không chỉ giúp công ty tìm kiếm được những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc, mà còn xây dựng được thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ, thu hút nhân tài và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Ngược lại, một quy trình tuyển dụng yếu kém có thể dẫn đến lãng phí thời gian, tiền bạc, và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của công ty.

II. Phân Tích Thực Trạng Nhân Lực Gia Phát Thách Thức Cơ Hội 58

Phần này sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng nhân lực hiện tại của Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát, bao gồm số lượng, cơ cấu (theo độ tuổi, giới tính, trình độ), và tình hình biến động nhân sự. Bên cạnh đó, bài viết cũng sẽ đánh giá chi tiết quy trình tuyển dụng Gia Phát, từ việc xác định nhu cầu, đăng tin tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn, đến ra quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới. Mục tiêu là làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong công tác tuyển dụng của công ty, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện.

2.1. Đánh Giá Cơ Cấu Nguồn Nhân Lực Hiện Tại Của Gia Phát

Cơ cấu nguồn nhân lực của Gia Phát đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược và hiệu quả hoạt động của công ty. Việc phân tích cơ cấu theo độ tuổi, giới tính, trình độ giúp nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra các quyết định tuyển dụng phù hợp. Ví dụ, nếu tỷ lệ nhân viên trẻ tuổi cao, công ty cần chú trọng đến việc đào tạo và phát triển để đáp ứng nhu cầu kỹ năng cần thiết trong tương lai. Ngược lại, nếu tỷ lệ nhân viên lớn tuổi cao, cần có chính sách giữ chân nhân viên và chuyển giao kinh nghiệm.

2.2. Phân Tích Tình Hình Biến Động Nhân Lực và Tỷ Lệ Nghỉ Việc

Việc theo dõi và phân tích tình hình biến động nhân lực và tỷ lệ nghỉ việc Gia Phát là rất quan trọng để đánh giá sự ổn định và gắn kết của đội ngũ nhân viên. Tỷ lệ nghỉ việc cao có thể là dấu hiệu của các vấn đề trong văn hóa doanh nghiệp Gia Phát, chính sách nhân sự Gia Phát, hoặc môi trường làm việc. Việc tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của tình trạng này sẽ giúp công ty đưa ra các giải pháp cải thiện, nâng cao mức độ hài lòng nhân viên và giảm thiểu chi phí tuyển dụng.

III. Quy Trình Tuyển Dụng Tại Gia Phát Điểm Mạnh Cần Phát Huy 59

Phần này tập trung vào đánh giá chi tiết quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát. Từ khâu xác định nhu cầu, lập kế hoạch, đăng tin, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn, kiểm tra tham chiếu, đến ra quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới, tất cả sẽ được mổ xẻ để tìm ra những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục. Đặc biệt, bài viết sẽ nhấn mạnh vai trò của chuyển đổi số trong tuyển dụng và việc sử dụng mạng xã hội tuyển dụng để tiếp cận ứng viên tiềm năng.

3.1. Đánh Giá Tính Hiệu Quả Của Các Kênh Tuyển Dụng Hiện Tại

Việc lựa chọn kênh tuyển dụng phù hợp là yếu tố quan trọng để thu hút được ứng viên chất lượng. Gia Phát cần đánh giá hiệu quả của các kênh đang sử dụng, như website công ty, các trang web tuyển dụng, mạng xã hội tuyển dụng, hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm. Việc này giúp xác định kênh nào mang lại nhiều ứng viên tiềm năng nhất với chi phí hợp lý nhất, từ đó tập trung nguồn lực vào những kênh hiệu quả.

3.2. Phân Tích Quy Trình Phỏng Vấn Gia Phát Cải Thiện Đánh Giá Ứng Viên

Phỏng vấn là giai đoạn quan trọng để đánh giá ứng viên về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, và tính cách. Gia Phát cần đảm bảo quy trình phỏng vấn được thực hiện một cách chuyên nghiệp, khách quan, và hiệu quả. Việc sử dụng các câu hỏi phỏng vấn tình huống, bài test năng lực, hoặc phỏng vấn nhóm có thể giúp đánh giá ứng viên một cách toàn diện hơn. Đồng thời, cần đào tạo kỹ năng phỏng vấn cho đội ngũ nhân sự Gia Phát để đảm bảo chất lượng tuyển dụng.

3.3. Tối ưu hóa quy trình đánh giá ứng viên và kiểm tra tham chiếu

Một yếu tố rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng Gia Phát là quy trình đánh giá ứng viên và kiểm tra tham chiếu. Quá trình này cần được thực hiện tỉ mỉ và chuẩn xác để đảm bảo rằng ứng viên được chọn không chỉ có kỹ năng chuyên môn tốt mà còn phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Gia Phát. Việc liên hệ với các đơn vị làm việc trước đây của ứng viên sẽ giúp xác minh thông tin và đánh giá khách quan hơn về năng lực và kinh nghiệm của họ.

IV. Giải Pháp Tuyển Dụng Gia Phát Thu Hút Giữ Chân Nhân Tài 57

Dựa trên những phân tích về thực trạng tuyển dụng và quy trình hiện tại, phần này sẽ đề xuất các giải pháp tuyển dụng cụ thể và khả thi nhằm giúp Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát thu hút và giữ chân nhân tài. Các giải pháp này bao gồm: hoàn thiện quy trình tuyển dụng, đa dạng hóa kênh tuyển dụng, xây dựng thương hiệu tuyển dụng, cải thiện chính sách nhân sự, và tạo động lực cho người lao động. Đặc biệt, bài viết sẽ nhấn mạnh vai trò của đào tạo và phát triển nhân viên trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

4.1. Xây Dựng Thương Hiệu Tuyển Dụng Employer Branding Mạnh Mẽ

Một thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ là yếu tố quan trọng để thu hút ứng viên tiềm năng. Gia Phát cần xây dựng hình ảnh một công ty hấp dẫn, có môi trường làm việc tốt, văn hóa doanh nghiệp Gia Phát tích cực, và cơ hội phát triển sự nghiệp. Việc chia sẻ câu chuyện thành công của nhân viên, tổ chức các hoạt động cộng đồng, và tham gia các sự kiện tuyển dụng có thể giúp nâng cao nhận diện thương hiệu của công ty.

4.2. Cải Thiện Chính Sách Lương Thưởng và Đãi Ngộ Nhân Viên

Chính sách lương thưởng và đãi ngộ nhân viên Gia Phát là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài. Gia Phát cần xây dựng hệ thống lương thưởng cạnh tranh, công bằng, và minh bạch, dựa trên hiệu quả công việc và đóng góp của nhân viên. Bên cạnh đó, cần chú trọng đến các phúc lợi phi tài chính, như bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, đào tạo, và cơ hội thăng tiến, để tạo động lực và gắn kết cho nhân viên.

4.3. Đầu Tư Vào Đào Tạo và Phát Triển Nhân Viên Để Nâng Cao Năng Lực

Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Gia Phát cần xây dựng chương trình đào tạo bài bản, đáp ứng nhu cầu kỹ năng cần thiết cho từng vị trí công việc. Bên cạnh đó, cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học, hội thảo, hoặc chương trình đào tạo chuyên sâu để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Kết Quả Nghiên Cứu Bài Học Cho Gia Phát 60

Phần này sẽ trình bày những ứng dụng thực tiễn của các giải pháp đã đề xuất, cũng như kết quả nghiên cứu về hiệu quả của chúng đối với Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát. Dựa trên số liệu thực tế và phản hồi từ nhân viên, bài viết sẽ đánh giá mức độ thành công của các giải pháp, đồng thời rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu cho công tác tuyển dụng Gia Phát trong tương lai. Đặc biệt, sẽ xem xét ảnh hưởng của các yếu tố như môi trường làm việc và sự gắn kết của nhân viên đến hiệu quả tuyển dụng.

5.1. Đánh Giá Mức Độ Ảnh Hưởng Của Môi Trường Làm Việc Đến Thu Hút Nhân Tài

Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thu hút nhân tài của một công ty. Một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, sáng tạo, và tôn trọng sự khác biệt sẽ thu hút được những ứng viên tài năng. Gia Phát cần tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự hợp tác, trao đổi, và phát triển cá nhân, để trở thành một điểm đến hấp dẫn cho người lao động.

5.2. Phân Tích Mối Liên Hệ Giữa Sự Gắn Kết Của Nhân Viên và Hiệu Quả Tuyển Dụng

Sự gắn kết của nhân viên có tác động trực tiếp đến hiệu quả tuyển dụng. Những nhân viên gắn kết sẽ trở thành những đại sứ thương hiệu tích cực, giới thiệu công ty cho bạn bè, người thân, và đồng nghiệp. Gia Phát cần tạo ra một môi trường làm việc mà nhân viên cảm thấy được trân trọng, được lắng nghe, và có cơ hội phát triển, để nâng cao sự gắn kết của nhân viên và tạo ra một hiệu ứng lan tỏa tích cực.

VI. Kết Luận Tương Lai Tuyển Dụng Hướng Đi Mới Cho Gia Phát 56

Tổng kết lại, bài viết nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực đối với sự phát triển bền vững của Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát. Dựa trên những phân tích và giải pháp đã đề xuất, bài viết đưa ra những khuyến nghị cụ thể cho ban lãnh đạo công ty, phòng Hành chính nhân sự, và các ứng viên. Đồng thời, bài viết cũng dự báo những xu hướng mới trong tuyển dụng, như tuyển dụng trực tuyến, quản lý nhân tài, và xây dựng thương hiệu tuyển dụng, để Gia Phát có thể chủ động thích ứng và đạt được thành công trong tương lai.

6.1. Khuyến Nghị Cho Ban Lãnh Đạo và Phòng Hành Chính Nhân Sự Gia Phát

Ban lãnh đạo cần ưu tiên công tác tuyển dụng, đầu tư nguồn lực, và tạo điều kiện cho phòng HCNS thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả. Phòng HCNS cần chủ động xây dựng chiến lược tuyển dụng bài bản, áp dụng các phương pháp tuyển dụng hiện đại, và liên tục đánh giá, cải tiến quy trình để đáp ứng nhu cầu của công ty.

6.2. Xu Hướng Tuyển Dụng Trong Tương Lai Chuyển Đổi Số Quản Lý Nhân Tài

Thị trường lao động đang thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng với những xu hướng mới trong tuyển dụng. Chuyển đổi số trong tuyển dụng, quản lý nhân tài, và xây dựng thương hiệu tuyển dụng là những yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hàn Thị Ngọc Quỳnh (ngành Quản trị kinh doanh, chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Học viện Chính sách và Phát triển, năm 2021) đặt trong bối cảnh nền kinh tế thế giới và Việt Nam giai đoạn 2019–2020 chịu tác động trực tiếp từ dịch bệnh Covid-19, dẫn tới tăng trưởng kinh tế chậm lại. Trước những thách thức của thị trường, việc duy trì và tối ưu hóa các nguồn lực tổ chức trở thành yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp, trong đó việc khai thác và quản trị hiệu quả nguồn nhân lực đóng vai trò nền tảng.

Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát là một doanh nghiệp thành viên của Thuận Phát Group, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phân phối vật liệu xây dựng, vật liệu quảng cáo tại Việt Nam. Mặc dù công ty luôn chú trọng việc thu hút lao động có trình độ nhằm đáp ứng yêu cầu vận hành sản xuất, thực tiễn hoạt động tuyển dụng tại đơn vị trong giai đoạn 2018–2020 bộc lộ nhiều điểm hạn chế, đặc biệt là sự thiếu hụt và khó khăn trong việc tiếp cận, thu hút lực lượng nhân viên kỹ thuật có tay nghề cao. Xuất phát từ thực trạng đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài nhằm nhận diện các vướng mắc cụ thể và đề xuất giải pháp hoàn thiện.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

• Mục đích: Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận và khảo sát, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát, đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân lực của công ty.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Tổng quan có chọn lọc cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát giai đoạn 2018–2020, làm rõ kết quả đạt được và chỉ ra các hạn chế còn tồn tại.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Phòng Hành chính nhân sự của Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát (trụ sở chính tại Đống Đa, Hà Nội và nhà máy sản xuất tại Mỹ Hào, Hưng Yên).
• Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu nhân sự được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận quản trị nhân lực từ các giáo trình chuẩn trong nước, cụ thể là:

• Khái niệm nhân lực: Dựa trên giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. Nguyễn Ngọc Quân (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009), xác định nhân lực là nguồn lực của mỗi cá nhân bao gồm hai yếu tố cấu thành cơ bản: thể lực (sức khỏe, giới tính, tuổi tác) và trí lực (kiến thức, sự hiểu biết, tài năng, nhân cách).
• Khái niệm tuyển dụng nhân lực: Kế thừa quan điểm của tác giả Lê Thanh Hà (Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, 2009) và Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2005), khẳng định tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn người có đủ tiêu chuẩn thích hợp để bố trí vào các vị trí còn trống, bao gồm hai giai đoạn cốt lõi là tuyển mộ và tuyển chọn.
• Tuyển mộ và tuyển chọn: Tiếp cận theo giáo trình của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2007), xác định tuyển mộ là tiến trình thu hút ứng viên từ cả lực lượng lao động bên trong và bên ngoài tổ chức; tuyển chọn là quá trình đánh giá ứng viên dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc để ra quyết định tiếp nhận.
• Hệ thống nguyên tắc tuyển dụng: Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn; Đảm bảo dân chủ và công bằng; Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển; Có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng.
• Khung quy trình kỹ thuật:
  • Quy trình tuyển mộ gồm 6 bước: Lập kế hoạch tuyển mộ; Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ; Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ; Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển mộ; Thông báo tuyển mộ; Đánh giá quá trình tuyển mộ.
  • Quy trình tuyển chọn gồm 9 bước: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Kiểm tra, trắc nghiệm; Phỏng vấn tuyển chọn; Khám sức khỏe và đánh giá thể lực; Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp; Thẩm tra các thông tin thu được; Tham quan công việc; Ra quyết định tuyển chọn.
  • Chương trình hội nhập nhân viên mới: Phân định thành chương trình hội nhập tổng quát (giới thiệu tổ chức, văn hóa, chính sách) và chương trình chuyên môn (hướng dẫn nghiệp vụ trực tiếp).
• Các nhân tố tác động: Nhóm nhân tố bên trong (mục tiêu phát triển, hình ảnh và uy tín, tiềm lực tài chính, năng lực của bộ máy tuyển dụng, quan hệ lao động) và nhóm nhân tố bên ngoài (kinh tế - chính trị, văn hóa - xã hội, hệ thống pháp luật, môi trường cạnh tranh, quan hệ cung - cầu lao động, trình độ khoa học kỹ thuật).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả áp dụng:

• Phương pháp thống kê: Thu thập, tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo của phòng Hành chính nhân sự và báo cáo tài chính của công ty.
• Phương pháp phân tích: Xử lý và diễn giải các chỉ tiêu tài chính, tình hình biến động nhân sự, tỷ lệ sàng lọc hồ sơ.
• Phương pháp so sánh: Đối chiếu các chuỗi số liệu theo các mốc thời gian 2018, 2019 và 2020 nhằm xác định xu hướng biến động về quy mô, cơ cấu lao động và hiệu quả sử dụng nguồn tuyển.
• Phương pháp thu thập thông tin: Khai thác tài liệu thứ cấp nội bộ từ Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này tập trung trình bày các khái niệm nền tảng về nhân lực, tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Tác giả phân tích rõ ràng hai nguồn tuyển dụng:

• Nguồn bên trong: Ưu điểm là người lao động đã quen việc, tiết kiệm thời gian hội nhập, tăng động lực làm việc; nhược điểm là dễ tạo tâm lý bất mãn ở nhóm không được chọn, hạn chế việc đổi mới tư duy đối với tổ chức vừa và nhỏ.
• Nguồn bên ngoài: Ưu điểm là mang lại góc nhìn mới, kiến thức bài bản; nhược điểm là mất thời gian làm quen và tiềm ẩn nguy cơ xung đột nội bộ.

Chương 1 cũng hệ thống hóa các hình thức phỏng vấn (theo mẫu, theo tình huống, theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn nhóm, phỏng vấn hội đồng) cùng các loại trắc nghiệm nhân sự (thành tích, năng khiếu, tính cách, tính trung thực, y học).

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát

Chương 2 mô tả chi tiết đơn vị nghiên cứu: Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát thành lập ngày 30/07/2009 (Giấy CNĐKKD số 0104086026), có trụ sở tại số 8 ngõ 538 đường Láng, Đống Đa, Hà Nội và nhà máy tại Nhân Vinh, Dị Sử, Mỹ Hào, Hưng Yên. Sản phẩm chính bao gồm tấm ốp nhôm nhựa mang nhãn hiệu Vertu, Vermax, Reto và tấm Mica (đầu tư năm 2019). Cơ cấu tổ chức gồm Hội đồng quản trị, Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh và Giám đốc Nhà máy, phụ trách các phòng Vật tư - XNK, Marketing, CNTT, Kế toán chính, Hành chính nhân sự, Kế toán nhà máy, KHSX, Cơ điện, Kho vận, Xưởng tấm Mica và Xưởng via xay nghiền.

Tác giả cung cấp dữ liệu định lượng cụ thể qua các bảng số liệu:

Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2018–2020 (Đơn vị: Tỷ đồng)

Chỉ tiêu	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020
Doanh thu thuần về bán hàng và CCDV	174,136	200,050	191,645
Giá vốn hàng bán	161,044	189,570	179,764
Lợi nhuận gộp	13,092	10,480	11,881
Doanh thu hoạt động tài chính	0,218	0,594	0,016
Chi phí tài chính	5,173	5,133	6,273
Chi phí bán hàng	2,279	2,301	2,299
Chi phí quản lý doanh nghiệp	4,382	2,089	2,287
Lợi nhuận trước thuế TNDN	0,711	0,951	0,679
Lợi nhuận sau thuế TNDN	0,511	0,715	0,497

Doanh thu tăng trưởng từ 174,136 tỷ đồng (năm 2018) lên 200,050 tỷ đồng (năm 2019), nhưng giảm còn 191,645 tỷ đồng vào năm 2020. Lợi nhuận sau thuế năm 2020 chỉ đạt 0,497 tỷ đồng, giảm 30,46% (tương đương giảm 0,218 tỷ đồng) so với mức 0,715 tỷ đồng của năm 2019 do ảnh hưởng dịch bệnh và chi phí tài chính tăng lên 6,273 tỷ đồng.

Bảng 2: Biến động tổng số nhân lực giai đoạn 2018–2020

Chỉ tiêu	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	Chênh lệch 2019/2018 (Số người / %)	Chênh lệch 2020/2019 (Số người / %)
Tổng nhân lực	144	137	111	-7 người (-4,86%)	-26 người (-18,98%)

Tổng quy mô nhân sự sụt giảm liên tục từ 144 người xuống 111 người, nguyên nhân do công ty áp dụng dây chuyền bán tự động hiện đại kết hợp cắt giảm lao động trước tác động suy giảm sản xuất.

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2018–2020

Độ tuổi	Năm 2018 (Người / %)	Năm 2019 (Người / %)	Năm 2020 (Người / %)
Dưới 30 tuổi	74 (51,39%)	72 (52,55%)	53 (47,75%)
Từ 30 đến dưới 40 tuổi	43 (29,86%)	41 (29,93%)	36 (32,43%)
Từ 40 đến dưới 50 tuổi	21 (14,58%)	19 (13,87%)	17 (15,32%)
Trên 50 tuổi	6 (4,17%)	5 (3,65%)	5 (4,50%)
Tổng cộng	144 (100%)	137 (100%)	111 (100%)

Nhân lực dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (khoảng 47–52%), phản ánh đặc thù dây chuyền sản xuất cần lao động trẻ, khả năng học hỏi nhanh, song nhóm tuổi này lại hạn chế về kinh nghiệm thực tế.

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2018–2020

Giới tính	Năm 2018 (Người / %)	Năm 2019 (Người / %)	Năm 2020 (Người / %)
Nam	91 (63,19%)	95 (69,34%)	74 (66,67%)
Nữ	53 (36,81%)	42 (30,66%)	37 (33,33%)
Tổng cộng	144 (100%)	137 (100%)	111 (100%)

Lao động nam chiếm áp đảo (>60%) do đặc thù ngành sản xuất vật liệu xây dựng, nguyên vật liệu nặng và việc vận hành hệ thống máy móc cơ điện đòi hỏi sức khỏe thể chất.

Bảng 5: Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2018–2020

Trình độ đào tạo	Năm 2018 (Người / %)	Năm 2019 (Người / %)	Năm 2020 (Người / %)
Đại học, trên Đại học	33 (22,92%)	31 (22,63%)	27 (24,32%)
Cao đẳng, trung cấp nghề, sơ cấp	22 (15,28%)	21 (15,33%)	19 (17,12%)
Phổ thông	89 (61,81%)	85 (62,04%)	65 (58,56%)
Tổng cộng	144 (100%)	137 (100%)	111 (100%)

Lao động phổ thông chiếm đa số (>58%), trực tiếp vận hành sản xuất tại xưởng. Nhân sự có trình độ đại học/trên đại học chiếm khoảng 22–24%, tập trung ở khối quản lý, văn phòng, kế toán, IT và kinh doanh.

Bảng 6: Tình hình biến động và kết quả tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2018–2020

Chỉ tiêu	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020
Lao động đầu kỳ (Nam / Nữ)	139 (92 / 47)	144 (91 / 53)	137 (95 / 42)
Tuyển mới trong năm (Nam / Nữ)	14 (5 / 9)	8 (6 / 2)	9 (1 / 8)
Nghỉ việc trong năm (Nam / Nữ)	9 (6 / 3)	15 (2 / 13)	35 (22 / 13)
Lao động cuối kỳ (Nam / Nữ)	144 (91 / 53)	137 (95 / 42)	111 (74 / 37)
Tỷ lệ nghỉ việc so với đầu kỳ	6,47%	10,42%	25,55%

Thực trạng phân tích cho thấy công tác tuyển mộ và tuyển chọn của công ty trong giai đoạn này còn bộc lộ các hạn chế: số lượng nhân viên nghỉ việc năm 2020 tăng đột biến (35 người, chiếm 25,55%); kênh tuyển dụng chưa đa dạng, chủ yếu dựa vào nguồn giới thiệu nội bộ và niêm yết truyền thống; việc tiếp cận và tuyển dụng nhân viên kỹ thuật vận hành máy gặp nhiều khó khăn, số lượng hồ sơ nộp vào thấp dẫn tới chất lượng chọn lọc chưa đạt yêu cầu.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát

Căn cứ vào phương hướng phát triển mở rộng thị trường và kế hoạch sản xuất giai đoạn 2021–2023, tác giả xây dựng định hướng tuyển dụng và đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển dụng: Xây dựng lại bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng, chuẩn hóa khâu tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ và xây dựng ngân hàng đề kiểm tra tay nghề đối với công nhân kỹ thuật.
2. Đa dạng hóa các kênh tuyển dụng: Mở rộng việc đăng tuyển qua các nền tảng mạng xã hội, trang tuyển dụng trực tuyến, liên kết với các trường cao đẳng, trung cấp nghề và các trung tâm dịch vụ việc làm tại địa bàn Hưng Yên và Hà Nội.
3. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động: Nâng cao chính sách đãi ngộ, cải thiện môi trường làm việc, minh bạch cơ chế khen thưởng nhằm giảm tỷ lệ thôi việc, tạo sức hút giữ chân ứng viên.

Đồng thời, tác giả đưa ra các kiến nghị cụ thể:

• Đối với Ban lãnh đạo công ty: Cần bố trí ngân sách tài chính thỏa đáng cho hoạt động nhân sự, phê duyệt kịp thời định biên nhân sự hàng năm.
• Đối với Phòng Hành chính nhân sự: Nâng cao năng lực nghiệp vụ phỏng vấn, đánh giá của chuyên viên nhân sự, chủ động theo dõi và khảo sát thị trường lao động.
• Đối với ứng viên: Cần chủ động chuẩn bị hồ sơ đầy đủ, trung thực và nâng cao tác phong, kỹ năng nghề nghiệp khi tham gia thi tuyển.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh nhân sự và công tác tuyển dụng tại một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thông qua các số liệu thống kê cụ thể:

• Cung cấp dữ liệu đầy đủ về biến động tài chính: Doanh thu năm 2019 đạt đỉnh 200,050 tỷ đồng nhưng giảm xuống 191,645 tỷ đồng vào năm 2020; lợi nhuận sau thuế giảm từ 0,715 tỷ đồng (2019) xuống 0,497 tỷ đồng (2020).
• Phản ánh chính xác biến động giảm quy mô lao động từ 144 người (2018) xuống 137 người (2019) và còn 111 người (2020); tỷ lệ lao động thôi việc tăng từ 6,47% (2018) lên 25,55% (2020).
• Làm rõ đặc thù cơ cấu lao động ngành vật liệu xây dựng: Lao động nam chiếm tỷ trọng lớn (>60%), lao động dưới 30 tuổi chiếm gần 50%, lao động phổ thông chiếm trên 58%.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc tác giả đã vận dụng lý thuyết quản trị nhân sự để chỉ ra điểm nghẽn thực tế tại công ty: sự thiếu hụt vị trí kỹ thuật và tỷ lệ nghỉ việc gia tăng trong mùa dịch. Các giải pháp đề xuất bám sát chu trình tuyển dụng (từ xác định tiêu chuẩn, mở rộng kênh tuyển tới chính sách giữ chân) có tính khả thi trực tiếp đối với doanh nghiệp khảo sát.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận:

• Phạm vi khảo sát giới hạn tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Gia Phát) với số lượng nhân sự quy mô vừa (111–144 người).
• Nguồn dữ liệu chủ yếu là số liệu thứ cấp do Phòng Hành chính nhân sự cung cấp trong giai đoạn 2018–2020; khóa luận chưa thực hiện các cuộc điều tra xã hội học bằng bảng hỏi định lượng rộng rãi đối với toàn bộ người lao động hoặc đối với các ứng viên bị loại.
• Chưa có số liệu kiểm chứng thực tế về mức độ cải thiện sau khi áp dụng các giải pháp đề xuất do thời gian thực tập có hạn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phân tích công tác tuyển dụng trong giai đoạn phục hồi hậu Covid-19 (từ năm 2021 trở đi).
• Đánh giá sâu hơn mối quan hệ giữa chi phí tuyển dụng cho từng kênh với chất lượng thực hiện công việc của nhân viên sau tuyển dụng thông qua các phương pháp nghiên cứu định lượng.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh tại các trường đại học: Tham khảo cấu trúc trình bày một khóa luận nghiên cứu thực trạng tuyển dụng theo hướng tiếp cận cổ điển, logic từ lý luận đến thực tiễn.
• Cán bộ làm công tác nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khối sản xuất vật liệu xây dựng, cơ khí: Có thể tham khảo phương pháp thống kê biến động nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc, cơ cấu độ tuổi/trình độ và bộ quy trình tuyển chọn 9 bước.
• Phần đáng tham khảo nhất của công trình là hệ thống số liệu chi tiết về biến động nhân sự (Bảng 2.2 đến 2.6) gắn liền với báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh (Bảng 2.1), giúp làm rõ bối cảnh cắt giảm và nhu cầu tái tuyển dụng khi doanh nghiệp chuyển đổi máy móc sang bán tự động.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát kinh doanh sản phẩm gì và cơ cấu tổ chức ra sao?

Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phân phối vật liệu xây dựng, vật liệu quảng cáo. Các sản phẩm chính gồm tấm ốp nhôm nhựa nhãn hiệu Vertu, Vermax, Reto và tấm Mica thế hệ mới. Cơ cấu tổ chức gồm Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc và các phòng chức năng: Vật tư - XNK, Marketing, CNTT, Hành chính nhân sự, Kế toán chính; khối nhà máy gồm Kế toán nhà máy, KHSX, Cơ điện, Kho vận, Xưởng tấm Mica và Xưởng via xay nghiền.

2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty biến động thế nào trong giai đoạn 2018–2020?

Doanh thu thuần năm 2018 đạt 174,136 tỷ đồng, tăng lên 200,050 tỷ đồng năm 2019, sau đó giảm xuống 191,645 tỷ đồng năm 2020. Lợi nhuận sau thuế năm 2018 đạt 0,511 tỷ đồng, năm 2019 đạt 0,715 tỷ đồng và năm 2020 giảm 30,46% còn 0,497 tỷ đồng do ảnh hưởng dịch Covid-19 và chi phí tài chính tăng cao.

3. Tình hình biến động số lượng lao động và tuyển dụng tại Gia Phát diễn ra như thế nào?

Tổng số lao động giảm dần qua 3 năm: 144 người (2018), 137 người (2019) và 111 người (2020). Trong đó, số lao động tuyển mới lần lượt là 14 người (năm 2018), 8 người (năm 2019) và 9 người (năm 2020). Số lao động nghỉ việc năm 2020 tăng cao với 35 người (chiếm 25,55% so với đầu kỳ), trong đó có 22 lao động nam và 13 lao động nữ.

4. Cơ cấu nhân lực của công ty có những đặc trưng gì về độ tuổi, giới tính và trình độ?

• Về độ tuổi: Lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (47,75%–52,55%).
• Về giới tính: Lao động nam luôn chiếm ưu thế (từ 63,19% đến 69,34%) do tính chất sản xuất nặng nhọc.
• Về trình độ: Lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn nhất (58,56%–62,04%), trình độ đại học/trên đại học chiếm 22,63%–24,32%, còn lại là cao đẳng, trung cấp và sơ cấp nghề chiếm 15,28%–17,12%.

5. Khó khăn lớn nhất trong công tác tuyển dụng của Gia Phát trong giai đoạn nghiên cứu là gì?

Khó khăn lớn nhất của công ty là việc tìm kiếm và tuyển dụng nhân viên kỹ thuật có tay nghề để vận hành dây chuyền máy móc bán tự động. Số lượng ứng viên tham gia ứng tuyển vị trí này rất ít, các kênh tuyển mộ chưa phong phú, dẫn đến việc chọn lựa nhân sự đạt chất lượng chuyên môn gặp nhiều trở ngại.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hàn Thị Ngọc Quỳnh đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp theo các giáo trình quản trị nhân sự chuẩn mực. Thông qua việc phân tích chuỗi dữ liệu thực tế giai đoạn 2018–2020 tại Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế Gia Phát, công trình đã làm nổi bật thực trạng biến động lao động, cơ cấu nhân sự và các điểm nghẽn tuyển dụng kỹ thuật của một đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng. Các giải pháp và kiến nghị được tác giả đề xuất xuất phát trực tiếp từ các tồn tại nội bộ, mang tính ứng dụng thực tiễn cho công tác hoàn thiện tuyển dụng tại doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực 1. Nhân lực Theo giáo trình giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.

Nguyễn Ngọc Quân nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2009 cho rằng: “Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực”. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính. Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách.của từng con người.

Từ xưa tới nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là chủ yếu, thường xuyên và có thể coi như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. Theo nghĩa rộng: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì Nhân lực là toàn bộ nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó. Do đó, có thể nói Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.

Thuật ngữ “nhân lực” hay "nguồn nhân lực" đã không còn xa lạ ở Việt Nam trong những năm gần đây. Đó cũng chính là bởi vai trò của nó đối với tất cả các ngành. Nếu chỉ nói về lĩnh vực kinh tế, ta không thể phát triển, không thể có lợi nhuận một cách hiệu quả nếu như nhân lực không đồng bộ với 4 sự phát triển của máy móc, khoa học kỹ thuật - đó gần như là quy luật của tất cả các nền kinh tế. Như vậy, có thể hiểu nhân lực là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất.

Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức. Ngoài ra, nguồn nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả các phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ chức. Tuyển dụng nhân lực Theo giáo trình giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Lê Thanh Hà nhà xuất bản Lao động- xã hội năm 2009 cho rằng: “Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức”. Theo quan điểm của tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải trong giáo trình Quản trị nhân lực nhà xuất bản Thống kê năm 2005 cho rằng: “Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các công việc và các chức danh cần người trong tổ chức”.

Một quan điểm khác cho rằng “Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút các cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựa chọn ra những ứng viên có đầy đủ các điều kiện đáp ứng được yêu cầu của tổ chức. Sau đó định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường của tổ chức”.