Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại công ty Gốm Việt Thành, Biên Hòa

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần gốm việt thành thành, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Thị Thanh Xuân
• Người hướng dẫn: TS. Đoàn Thanh Hải
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Thúc Đẩy Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Gốm Việt Thành, Biên Hòa
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Khái niệm về động lực làm việc
• 1.2. Một số lý thuyết về động lực làm việc
• 1.2.1. Lý thuyết tăng cường tích cực của B. Skinner (1938)
• 1.2.2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
• 1.2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
• 1.3. Mô hình nghiên cứu của đề tài
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM VIỆT THÀNH
• 2.1. Giới thiệu chung Công Ty Cổ Phần Gốm Việt Thành
• 2.2. Thông tin sơ lược về Công ty Cổ phần Gốm Việt Thành
• 2.3. Cơ cấu tổ chức và chất lượng nguồn nhân lực
• 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.5. Tỷ lệ xếp hạng thi đua khen thưởng
• 2.6. Tỷ lệ sản phẩm bể, hư hỏng, kém chất lượng
• 2.7. Tiền lương, khen thưởng và chính sách phúc lợi đối với người lao động
• 2.8. Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
• 2.9. Thực trạng động lực làm việc hiện nay của người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành
• 2.10. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha
• 2.11. Kết quả thống kê mô tả tám nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành
• 2.12. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 2.13. Phân tích tương quan Pearson
• 2.14. Phân tích hồi quy tuyến tính
• 2.15. Kiểm định sự khác biệt T-Test và ANOVA
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM VIỆT THÀNH
• 3.1. Định hướng phát triển của CTCP Gốm Việt Thành trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2023
• 3.2. Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành
• 3.3. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc bằng cách tác động đến yếu tố Tiền lương, Thành tích, Đào tạo – Thăng tiến
• 3.4. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc bằng cách tác động đến yếu tố Phúc lợi
• 3.5. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc bằng cách tác động đến yếu tố Công việc
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về động lực làm việc

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất lao động của nhân viên. Theo Robins (1998), động lực làm việc được định nghĩa là "Sự sẵn sàng thể hiện nỗ lực ở mức độ cao nhất để hướng tới các mục tiêu của tổ chức". Động lực không chỉ là yếu tố thúc đẩy hành động mà còn là động lực nội tại giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình. Tại Gốm Việt Thành, việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên là cần thiết để cải thiện hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm. Các lý thuyết về động lực như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow hay lý thuyết hai nhân tố của Herzberg cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Những lý thuyết này nhấn mạnh rằng việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản và tạo ra môi trường làm việc tích cực là rất quan trọng.

1.1. Các lý thuyết về động lực làm việc

Nhiều lý thuyết đã được phát triển để giải thích động lực làm việc. Thuyết tăng cường tích cực của B. Skinner cho rằng hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, trong khi thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow phân chia nhu cầu thành nhiều cấp độ, từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự thể hiện. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg phân chia các yếu tố thành hai nhóm: nhân tố động viên và nhân tố duy trì. Những lý thuyết này đều chỉ ra rằng để nâng cao động lực làm việc, cần phải chú trọng đến cả yếu tố vật chất và tinh thần của nhân viên.

II. Thực trạng động lực làm việc tại Gốm Việt Thành

Tại Gốm Việt Thành, thực trạng động lực làm việc của nhân viên đang gặp nhiều thách thức. Theo số liệu từ Phòng Nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép tăng cao, cho thấy sự không hài lòng trong công việc. Các yếu tố như tiền lương, phúc lợi và cơ hội thăng tiến đều ảnh hưởng đến động lực làm việc. Việc khảo sát cho thấy rằng nhân viên cảm thấy chưa được đánh giá đúng mức về thành tích và không có đủ cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Điều này dẫn đến sự giảm sút trong hiệu suất làm việc và chất lượng sản phẩm. Để cải thiện tình hình, cần có những giải pháp cụ thể nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Các yếu tố như tiền lương, phúc lợi, và môi trường làm việc đều có tác động lớn đến động lực làm việc của nhân viên tại Gốm Việt Thành. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên cảm thấy không hài lòng với mức lương hiện tại và chính sách phúc lợi chưa đủ hấp dẫn. Hơn nữa, môi trường làm việc cũng cần được cải thiện để tạo ra sự thoải mái và khuyến khích sáng tạo. Việc thiếu sự công nhận và khen thưởng cho những nỗ lực của nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc

Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Gốm Việt Thành, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cải thiện chính sách tiền lương và phúc lợi để đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy được đánh giá đúng mức. Thứ hai, cần xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên có thể giao tiếp và hợp tác hiệu quả. Cuối cùng, việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp cũng cần được chú trọng, giúp nhân viên có cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân. Những giải pháp này không chỉ giúp tăng cường động lực làm việc mà còn góp phần nâng cao hiệu suất và chất lượng sản phẩm của công ty.

3.1. Cải thiện chính sách tiền lương và phúc lợi

Chính sách tiền lương và phúc lợi cần được xem xét và điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và mong đợi của nhân viên. Việc tăng cường các chế độ đãi ngộ, thưởng cho thành tích xuất sắc sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Hơn nữa, việc cung cấp các phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, nghỉ phép có lương cũng sẽ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và chăm sóc, từ đó nâng cao động lực làm việc.

Nội dung chính

## Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 và sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ số, ngành sản xuất gốm sứ truyền thống đang đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là trong việc duy trì và thúc đẩy động lực làm việc của người lao động. Tại Công ty Cổ phần Gốm Việt Thành, tỷ lệ đơn hàng giao trễ lên đến 20%, tỷ lệ sản phẩm bị bể, hư hỏng tăng từ 2% lên 5% trong giai đoạn 2016-2017, cùng với tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép tăng lên 7% đã phản ánh rõ những khó khăn về động lực lao động. Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp thúc đẩy hiệu quả công việc và sự gắn bó lâu dài của nhân viên. Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Công ty Cổ phần Gốm Việt Thành, tỉnh Đồng Nai, trong khoảng thời gian từ tháng 9/2018 đến tháng 4/2019. Kết quả nghiên cứu không chỉ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm tỷ lệ hàng lỗi mà còn góp phần cải thiện môi trường làm việc, tăng năng suất lao động và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

## Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

### Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết nền tảng về động lực làm việc như:

- **Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1938):** Nhấn mạnh vai trò của phần thưởng trong việc thúc đẩy hành vi làm việc tích cực, khuyến khích sự tái diễn các hành vi tốt.
- **Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943):** Phân loại nhu cầu con người thành 5 tầng từ sinh lý đến tự thể hiện, giúp xác định nhu cầu ưu tiên của người lao động để tạo động lực phù hợp.
- **Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959):** Phân biệt nhân tố duy trì (lương, phúc lợi, điều kiện làm việc) và nhân tố động viên (thành tích, thăng tiến, trách nhiệm) ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc.
- **Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S. Kovach (1987):** Xác định 10 yếu tố quan trọng như công việc thú vị, lương cao, điều kiện làm việc tốt, sự thăng tiến, sự công nhận, giúp làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, phần thưởng, nhu cầu nhân viên, sự hài lòng trong công việc, và hiệu quả lao động.

### Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

- **Phương pháp định tính:** Thảo luận nhóm với 18 đại diện các phòng ban và công nhân trực tiếp sản xuất để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi khảo sát.
- **Phương pháp định lượng:** Khảo sát 135 người lao động tại công ty bằng bảng câu hỏi chuẩn hóa, sử dụng thang đo Likert 5 bậc để đánh giá mức độ đồng thuận với các yếu tố động lực. Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS với các kỹ thuật:

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Khái niệm về động lực làm việc Theo Robins (1998) định nghĩa động lực làm việc (work motivation) là “Sự sẵn sàng thể hiện nỗ lực ở mức độ cao nhất để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, hoặc thoả mãn như cầu cá nhân trong khả năng”. “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu” (Mitchell, 1982, trang 81). Thúc đẩy động lực là lực đẩy từ bên trong được chuyển hoá ra bên ngoài thành hành động để đạt được mục tiêu hoặc điều đang mong muốn.

Động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện một cách hoàn hảo (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Một số lý thuyết về động lực làm việc 1. Lý thuyết tăng cường tích cực của B. Skinner (1938) Học thuyết của B.

Skinner đề cập đến việc thay đổi hành vi của con người thông qua tác động tăng cường. Skinner lập luận rằng những hành vi được thưởng sẽ có khuynh hướng được tái diễn, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có khuynh hướng không được tái diễn. Nếu người quản lý trực tiếp (lãnh đạo) thường xuyên áp dụng nghi thức phạt có thể tạo ra những hậu quả tiêu cực nên kết quả là ít hiệu quả hơn so với hình thức thưởng. Nếu muốn tạo động lực trong quá trình lao động, người lãnh đạo cần chú trọng đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.

Sự khẳng định các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Kéo theo hành vi được khen thưởng, khuyến khích của người lao động sẽ có khuynh hướng được tái lặp, khích lệ tinh thần của người lao động làm việc tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả một cách đáng kể, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) Tháp nhu cầu là một trong những học thuyết nổi tiếng nhất về động lực, được áp dụng phong phú ở nhiều lĩnh vực. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà 123doc 6 họ mong muốn được thoả mãn.

Maslow chia các nhu cầu thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau: Tầng 1, Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu cơ bản nhất như những hành động như ăn, uống, ngủ, nghỉ ngơi. Trong hình kim tự tháp, nhu cầu sinh lý được xếp vào bậc thứ nhất, ở vị trí thấp nhất. Maslow cho rằng, một khi những nhu cầu đơn giản được thỏa mãn sẽ có sự xuất hiện những nhu cầu ở mức độ cao hơn. Tầng 2, Nhu cầu an toàn: Khi thoả mãn được các nhu cầu ở tầng sinh lý, thì các nhu cầu về an toàn sẽ bắt đầu được kích thích hoạt động.

Sự thể hiện của nhu cầu là mong muốn được bảo toàn tính mạng khỏi các hiểm nguy về vật chất và tinh thần. Sự thể hiện của nhu cầu này ở mặt khác còn có như sự an toàn về sức khoẻ, an toàn về tài chính. Tầng 3, Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu hy vọng được thuộc về hoặc sở hữu bất kỳ một cộng đồng nào đó. Tầng này bao gồm nhu cầu về tình cảm, yêu thương và được yêu thương, che chở.

Những biểu hiện của nhu cầu này là giao tiếp xã hội, tìm kiếm, kết bạn, giao lưu, lập gia đình, làm việc, du lịch. Tầng 4, Nhu cầu được tôn trọng: Hy vọng được người khác quý mến, tôn trọng và yêu quý bản thân, danh tiếng. Dấu hiệu nhận biết của nhu cầu này là sự tự tin vào khả năng của bản thân, nếu đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một người luôn lạc quan, tích cực hơn, tự do hơn. Tầng 5, Nhu cầu được thể hiện mình: Là nhu cầu ở tầng cao nhất, là được sử dụng tối đa khả năng để tự khẳng định bản thân, để khám phá hết mức tiềm năng còn ẩn chứa để hoàn thiện bản thân.

Tóm lại, một khi nhu cầu trong tháp nhu cầu được đáp ứng thoã thích thì nhu cầu tiếp theo trở sẽ được kích thích. Như vậy, để tạo động lực cho nhân viên, người lãnh đạo cần phải nắm rõ nhân viên đang đứng ở vị trí nào trong tháp nhu cầu và xoáy sâu vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) F. Herzberg phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự thoả mãn và sự không thỏa mãn trong quá trình lao động.

Herzberg đã khám phá một lý thuyết rằng: có 2 nhân tố ảnh hưởng đến hành vi của con người trong công việc, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì. 123doc 7 Nhân tố duy trì là kết quả của sự không thoả mãn, là nhân tố không tạo ra sự biến đổi hay phát triển mà chỉ hạn chế tổn hại trong quá trình vận hành lao động. Các nhân tố duy trì là điều kiện làm việc, lương, thưởng, phúc lợi, sự ổn định, lãnh đạo, đồng nghiệp, văn hoá. Nhân tố động viên là kết quả của sự thoả mãn, là nhân tố tạo cảm giác về thành tích, sự công nhận, sự trưởng thành, sự thăng tiến, phát triển, trách nhiệm, thử thách trong công việc.

Các nhân tố động viên nếu được đáp ứng tốt sẽ tạo ra sự hài lòng để động viên người lao động, nếu không được đáp ứng tốt sẽ tạo ra sự không hài lòng ưng ý. Trong khi các nhân tố duy trì nếu không được đáp ứng tốt chắc chắn sẽ tạo ra sự bất mãn, và cho dù ở nhân tố duy trì có được đáp ứng tốt đi chăng nữa thì cũng chỉ tạo ra sự không bất mãn thôi. Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực, của Mc. Clelland (1961) David McClelland tin rằng mỗi cá nhân đều có nhu cầu về: thành tích, liên kết và quyền lực.

Tuỳ vào thời điểm, đặc điểm khác nhau mà mỗi người sẽ cần một trong ba nhu cầu trên. Nhu cầu về thành tích: bằng sự nỗ lực sẽ hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức, ưa chuộng sự thành công khi được cạnh tranh và mong muốn nhận được phản hồi về kết quả công việc một cách rõ ràng. Biểu hiện như sau: (1) Khao khát thiết lập và hoàn thành các mục tiêu đầy thử thách. (2) Chấp nhận rủi ro nhất định để đạt được mục tiêu.

(3) Tích cực đón nhận phản hồi về sự tiến bộ và thành tích. (4) Thích làm việc một mình. Nhu cầu về liên kết: là ưa chuộng những mối quan hệ quen thân với mọi người xung quanh, là xây dựng những mối quan hệ vững chắc dựa trên tinh thần hợp tác, thấu hiểu thay vì tranh đấu. Những biểu hiện như sau: (1) Thích làm việc theo nhóm.

(2) Mong chờ, hy vọng được yêu thích. (3) Ưu tiên sự hợp tác. (4) Ưa thích sự an toàn. 123doc 8 Nhu cầu về quyền lực: khao khát được kiểm soát và muốn trở thành tác nhân gây ảnh hưởng lên người khác.

Người có nhu cầu cao, quyền lực cao được động viên để cư xử theo cách tác động rõ ràng trên người khác. Biểu hiện như sau: (1) Muốn kiểm soát và tác động lên người khác. (2) Ham tranh luận. (3) Tận hưởng sự cạnh tranh và chiến thắng.

(4) Tận hưởng địa vị và sự công nhận. Thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963) J. Stacy Adams phát triển lý thuyết rằng người lao động sẽ có xu hướng so sánh những gì họ cống hiến vào một công việc (yếu tố đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (kết quả đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu ngang ngửa như nhau thì người ta cho rằng tình trạng công bằng đang được tồn tại, hợp lý, còn nếu không thì tình trạng bất công đang tồn tại, không hợp lý.

Khi xuất hiện điều kiện không công bằng, cá nhân người thua thiệt sẽ nỗ lực để điều chỉnh. Học thuyết công bằng giả thuyết rằng khi người lao động nhận ra sự tồn tại không công bằng, họ có thể sẽ suy nghĩ theo chiều hướng tiêu cực và có thể sẽ có một trong những hành động sau: (1) Làm méo mó các “yếu tố đầu vào” hay “kết quả đầu ra”. (2) Thay đổi các “yếu tố đầu vào” hay “kết quả đầu ra” của đồng nghiệp khác (3) Hành động để làm thay đổi các “yếu tố đầu vào” hay “kết quả đầu ra” của chính bản thân họ. (4) Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

Học thuyết cho rằng khi người lao động nhận thức có sự khác biệt trong tỷ suất “yếu tố đầu vào” – “kết quả đầu ra” so với đồng nghiệp, sẽ phát sinh sự áp lực, căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng. Lý thuyết kỳ vọng của V.Room (1964) Học thuyết Victor Vroom lập luận rằng phạm vi hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào: (1) Phương tiện (niềm tin): niềm tin cho rằng sẽ nhận được đền đáp khi kết thúc nhiệm vụ xuất sắc. (2) Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin rằng nếu cố gắng phấn đấu thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.

(3) Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó. Công thức của thuyết này là: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên. Lý thuyết này có ba nhận định: Một là, Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả. Hai là, Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng.

Ba là, Tính hấp dẫn của phần thưởng. Lý thuyết về nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG) của học giả Clayton Alderfer (1972). Thuyết Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG) nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người: Nhu cầu tồn tại: khao khát khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn. Nhu cầu giao tiếp: thỏa mãn trong các mối quan hệ với mọi người xung quanh.

Nhu cầu phát triển: khao khát phát triển cá nhân. Thuyết Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG) cho rằng: có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên tại cùng một thời điểm. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S. Kovach (1987) Nghiên cứu của Kovach được công bố vào năm 1987 đã tiến hành khảo sát trên 1000 công nhân để xác định 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: (1) Công việc thú vị: là sự yêu thích, cảm xúc của cá nhân với công việc.