Luận văn: Tạo Động Lực Làm Việc cho Người Lao Động tại Ngân Hàng Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng tmcp bắc á chi nhánh hà nội, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện

• Tác giả: Nguyễn Thế Lương
• Người hướng dẫn: Ts. Mai Thanh Lan
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng TMCP Bắc Á – Chi Nhánh Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Bí Quyết Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng Bắc Á 2024

Trong bối cảnh ngành tài chính-ngân hàng cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại. Việc tạo động lực làm việc tại Ngân Hàng Bắc Á không chỉ là một nhiệm vụ quản trị nhân sự mà còn là chiến lược cốt lõi để nâng cao hiệu suất công việc và duy trì lợi thế cạnh tranh. Động lực lao động được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của nhân viên nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Khi nhân viên có động lực, họ sẽ tự giác, say mê và cống hiến hết mình, từ đó giúp ngân hàng đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Các học thuyết kinh điển như Tháp nhu cầu của Maslow hay Học thuyết hai yếu tố của Herzberg đều nhấn mạnh rằng, để truyền cảm hứng cho người lao động, nhà quản lý cần thấu hiểu và đáp ứng các nhu cầu đa dạng của họ, từ nhu cầu cơ bản về vật chất đến nhu cầu được tôn trọng và thể hiện bản thân. Tại BAC A BANK, việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mỗi cá nhân cảm thấy được ghi nhận và có cơ hội phát triển, là nền tảng vững chắc để thúc đẩy tinh thần làm việc và sự gắn bó lâu dài. Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp tạo động lực một cách khoa học và bài bản là yêu cầu cấp thiết, giúp ngân hàng không chỉ thu hút mà còn giữ chân nhân tài.

1.1. Tầm quan trọng của việc truyền cảm hứng cho nhân viên

Việc truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Một đội ngũ nhân sự có tinh thần làm việc cao độ sẽ trực tiếp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, tối ưu hóa quy trình hoạt động và gia tăng hiệu suất công việc. Theo nghiên cứu của Nguyễn Thế Lương (2015), "kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực". Điều này cho thấy, dù nhân viên có năng lực tốt đến đâu nhưng thiếu đi động lực, hiệu quả công việc cũng không thể đạt mức tối đa. Ngược lại, một nhân viên được thúc đẩy đúng cách sẽ không ngừng nỗ lực, sáng tạo và chủ động giải quyết các thách thức. Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn tạo ra giá trị cộng hưởng, góp phần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Ngân hàng Bắc Á mạnh mẽ và tích cực. Sự gắn bó và lòng trung thành của nhân viên cũng từ đó được củng cố, giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo lại.

1.2. Lý thuyết nền tảng về động lực trong môi trường ngân hàng

Để xây dựng các chính sách tạo động lực hiệu quả, việc am hiểu các cơ sở lý luận là vô cùng cần thiết. Các học thuyết kinh điển cung cấp một khung phân tích khoa học về nhu cầu và hành vi của người lao động. Tháp nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng con người có 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng cho đến tự khẳng định mình. Trong môi trường ngân hàng, nhu cầu sinh lý và an toàn được đáp ứng qua lương thưởng ngân hàng bắc á và một môi trường làm việc Bắc Á Bank ổn định. Tuy nhiên, để tạo động lực vượt trội, cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao hơn như xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt (nhu cầu xã hội), ghi nhận thành tích (nhu cầu được tôn trọng) và tạo cơ hội cho lộ trình thăng tiến (nhu cầu tự khẳng định). Bên cạnh đó, học thuyết hai yếu tố của Herzberg phân biệt rõ yếu tố duy trì (lương, chính sách công ty) và yếu tố động viên (sự thành đạt, trách nhiệm). Việc chỉ tập trung vào yếu tố duy trì chỉ có thể ngăn ngừa sự bất mãn, chứ không đủ để tạo ra động lực thực sự.

II. Top 5 Thách Thức Lớn Khi Tạo Động Lực Tại Ngân Hàng Bắc Á

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực, công tác tạo động lực làm việc tại Ngân Hàng Bắc Á vẫn đối mặt với không ít thách thức. Theo luận văn của Nguyễn Thế Lương (2015), một trong những khó khăn lớn nhất là áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng lớn như Vietcombank, Techcombank trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Các đối thủ này thường có chế độ đãi ngộ Bac A Bank hấp dẫn hơn, tạo ra một cuộc chiến nhân sự gay gắt. Thách thức thứ hai đến từ việc xác định chính xác nhu cầu đa dạng của người lao động. Nhu cầu của một nhân viên mới ra trường sẽ khác với một quản lý cấp trung, và nhu cầu giữa các phòng ban cũng có sự khác biệt. Việc áp dụng một chính sách chung cho tất cả có thể làm giảm hiệu quả và không tạo ra sự hài lòng trong công việc như mong đợi. Thêm vào đó, hệ thống đánh giá nhân viên đôi khi còn mang tính chủ quan, chưa phản ánh đầy đủ và công bằng nỗ lực của mỗi cá nhân, dẫn đến tâm lý chán nản. Vấn đề về lộ trình thăng tiến cũng là một rào cản. Nếu nhân viên không nhìn thấy con đường phát triển rõ ràng, họ sẽ dễ mất đi động lực phấn đấu. Cuối cùng, việc duy trì một văn hóa doanh nghiệp Ngân hàng Bắc Á tích cực và môi trường làm việc cởi mở đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng từ cấp lãnh đạo, nhưng không phải lúc nào cũng được thực hiện một cách nhất quán trên toàn hệ thống.

2.1. Phân tích khó khăn trong việc giữ chân nhân tài

Trong bối cảnh thị trường lao động ngành ngân hàng ngày càng cạnh tranh, việc giữ chân nhân tài là một bài toán khó đối với BAC A BANK. Luận văn chỉ ra rằng ngân hàng "đang gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, giữ chân các nhân sự chủ chốt có năng lực". Nguyên nhân chính xuất phát từ sự cạnh tranh về lương thưởng ngân hàng bắc á và các chính sách phúc lợi cho nhân viên Bắc Á so với các đối thủ lớn. Những nhân sự giỏi thường có nhiều lựa chọn và họ có xu hướng tìm đến những nơi có chế độ đãi ngộ tốt hơn và cơ hội phát triển sự nghiệp rõ ràng hơn. Việc thiếu một lộ trình thăng tiến minh bạch và hấp dẫn có thể khiến nhân viên tài năng cảm thấy không có tương lai và quyết định ra đi. Điều này không chỉ gây tổn thất về mặt nhân sự mà còn ảnh hưởng đến sự ổn định và hiệu suất công việc của cả đội ngũ.

2.2. Vấn đề về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Sự hài lòng trong công việc là thước đo quan trọng phản ánh hiệu quả của các chính sách nhân sự. Kết quả khảo sát tại Chi nhánh Hà Nội cho thấy một bộ phận nhân viên chưa thực sự hài lòng với một số khía cạnh công việc. Cụ thể, Biểu đồ 3.1 và 3.2 trong nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng về lương và sự phù hợp của lương với năng lực cống hiến vẫn còn ở mức trung bình. Bên cạnh đó, các yếu tố phi tài chính như khối lượng công việc (Biểu đồ 3.6) và cách thức đánh giá nhân viên (Biểu đồ 3.7) cũng là những điểm gây băn khoăn. Khi nhân viên cảm thấy công sức của mình không được ghi nhận xứng đáng hoặc môi trường làm việc còn những bất cập, tinh thần làm việc sẽ suy giảm. Đây là một thách thức lớn cần được giải quyết để nâng cao sự gắn kết nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc thực sự hiệu quả.

III. Cách Tối Ưu Động Lực Tài Chính Tại Ngân Hàng Bắc Á

Các công cụ khuyến khích tài chính luôn là nền tảng trong mọi chiến lược tạo động lực làm việc tại Ngân Hàng Bắc Á. Tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất cơ bản mà còn là sự công nhận trực tiếp đối với những đóng góp của nhân viên. Để tối ưu hóa hiệu quả, chính sách nhân sự Bac A Bank cần đảm bảo tính công bằng, cạnh tranh và minh bạch. Yếu tố công bằng bao gồm công bằng nội bộ (trả lương tương xứng với vị trí và kết quả công việc) và công bằng bên ngoài (mức lương cạnh tranh so với thị trường). Theo nghiên cứu, việc "cải tiến chế độ, chính sách tiền lương" là một trong những giải pháp trọng tâm. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải thường xuyên khảo sát thị trường để điều chỉnh thang bảng lương cho phù hợp. Bên cạnh đó, hệ thống lương thưởng ngân hàng bắc á cần được thiết kế linh hoạt, gắn liền với hiệu suất công việc cá nhân và kết quả kinh doanh của đơn vị. Các khoản thưởng định kỳ, thưởng đột xuất cho các sáng kiến hay thành tích vượt trội sẽ là đòn bẩy mạnh mẽ, khích lệ nhân viên nỗ lực hơn. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ Bac A Bank và các chương trình phúc lợi cho nhân viên Bắc Á cũng góp phần quan trọng vào việc nâng cao sự hài lòng trong công việc và xây dựng hình ảnh một nhà tuyển dụng đáng tin cậy.

3.1. Tối ưu hóa chính sách lương thưởng Ngân hàng Bắc Á

Chính sách lương thưởng ngân hàng bắc á là công cụ tạo động lực trực tiếp và mạnh mẽ nhất. Để tối ưu hóa, chính sách này cần được xây dựng dựa trên ba nguyên tắc: công bằng, cạnh tranh và gắn với hiệu quả. Dữ liệu từ Bảng 3.5 cho thấy mức lương trung bình tại chi nhánh Hà Nội có sự tăng trưởng, tuy nhiên, khảo sát về mức độ hài lòng (Biểu đồ 3.1) cho thấy vẫn còn không gian để cải thiện. Một hệ thống lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance) có thể là một giải pháp hiệu quả, đảm bảo trả lương đúng cho vị trí, đúng cho năng lực và đúng cho thành tích. Thêm vào đó, các quy chế về thưởng cần được công khai, minh bạch với các tiêu chí rõ ràng. Việc "đổi mới công tác khen thưởng" không chỉ dừng lại ở thưởng cuối năm mà cần đa dạng hóa các hình thức như thưởng nóng, thưởng theo dự án, thưởng cho nhân viên xuất sắc tháng/quý để kịp thời ghi nhận và khuyến khích nỗ lực của người lao động.

3.2. Cải thiện chế độ đãi ngộ Bac A Bank và các phúc lợi

Chế độ đãi ngộ Bac A Bank không chỉ bao gồm lương thưởng mà còn là một hệ thống các chính sách phúc lợi cho nhân viên Bắc Á. Đây là yếu tố thể hiện sự quan tâm của ngân hàng đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, góp phần quan trọng vào việc gắn kết nhân viên. Theo Bảng 3.7, ngân hàng đã có các phúc lợi cơ bản như bảo hiểm, nghỉ mát, trợ cấp. Tuy nhiên, để tạo sự khác biệt và tăng sức cạnh tranh, ngân hàng có thể xem xét bổ sung các phúc lợi tự nguyện hấp dẫn hơn như chương trình bảo hiểm sức khỏe toàn diện cho nhân viên và người thân, chính sách hỗ trợ vay vốn ưu đãi, các hoạt động team-building thường xuyên, hoặc các câu lạc bộ thể thao, văn nghệ. Việc cá nhân hóa phúc lợi, cho phép nhân viên lựa chọn các gói phúc lợi phù hợp với nhu cầu cá nhân, cũng là một xu hướng hiện đại giúp gia tăng sự hài lòng trong công việc và thể hiện sự trân trọng của tổ chức đối với mỗi cá nhân.

IV. Hướng Dẫn Tạo Động Lực Phi Tài Chính Tại Ngân Hàng Bắc Á

Bên cạnh các yếu tố tài chính, các biện pháp khuyến khích phi tài chính đóng vai trò không thể thiếu trong việc tạo động lực làm việc tại Ngân Hàng Bắc Á một cách bền vững. Các yếu tố này tác động sâu sắc đến nhu cầu tinh thần, sự gắn kết và mong muốn cống hiến lâu dài của nhân viên. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Ngân hàng Bắc Á tích cực, dựa trên sự tôn trọng, hợp tác và tin tưởng là nền tảng cốt lõi. Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và cởi mở sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, an toàn và được là chính mình. Một yếu tố quan trọng khác là cơ hội đào tạo và phát triển. Khi nhân viên được tham gia các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn, kỹ năng, họ không chỉ làm việc hiệu quả hơn mà còn cảm thấy được tổ chức đầu tư cho tương lai của mình. Việc thiết kế một lộ trình thăng tiến rõ ràng, công bằng cũng là một giải pháp chiến lược. Nhân viên cần biết họ phải làm gì, cần đạt được những tiêu chí nào để có thể phát triển sự nghiệp tại BAC A BANK. Sự ghi nhận kịp thời từ cấp trên, dù chỉ là một lời khen ngợi, cũng có tác dụng truyền cảm hứng và thúc đẩy tinh thần làm việc mạnh mẽ. Cuối cùng, việc trao quyền và tạo sự tự chủ trong công việc cũng giúp nhân viên cảm thấy được tin tưởng và có trách nhiệm hơn với kết quả công việc.

4.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Ngân hàng Bắc Á vững mạnh

Một văn hóa doanh nghiệp Ngân hàng Bắc Á vững mạnh là chất keo vô hình giúp gắn kết nhân viên. Văn hóa này được thể hiện qua các giá trị cốt lõi, phong cách lãnh đạo, quy tắc ứng xử và bầu không khí làm việc chung. Để xây dựng văn hóa tích cực, ban lãnh đạo cần đi đầu trong việc thực hành các giá trị đã đề ra, tạo ra một môi trường giao tiếp cởi mở, nơi mọi ý kiến đóng góp đều được lắng nghe và tôn trọng. Các hoạt động tập thể, chương trình vinh danh nhân viên, và các sự kiện nội bộ là những cách hiệu quả để lan tỏa giá trị văn hóa và tăng cường sự tương tác giữa các thành viên. Một môi trường làm việc Bắc Á Bank nơi đồng nghiệp hỗ trợ lẫn nhau và cấp trên luôn công bằng, thấu hiểu sẽ là nguồn động lực to lớn giúp nhân viên vượt qua áp lực và cống hiến hết mình.

4.2. Thiết kế lộ trình thăng tiến và chương trình đào tạo

Cơ hội phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng nhất để giữ chân nhân tài. Một lộ trình thăng tiến rõ ràng và minh bạch cho phép nhân viên nhìn thấy con đường sự nghiệp của mình tại ngân hàng. Lộ trình này cần được xây dựng dựa trên các tiêu chí năng lực và thành tích cụ thể, đảm bảo tính công bằng và khách quan. Song song với đó, các chương trình đào tạo và phát triển phải được thiết kế một cách chiến lược. Dữ liệu từ Bảng 3.9 cho thấy ngân hàng đã chú trọng đến công tác đào tạo, tuy nhiên cần đảm bảo nội dung đào tạo thực sự phù hợp với nhu cầu công việc và định hướng phát triển của nhân viên (Biểu đồ 3.11). Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ nâng cao năng lực cho đội ngũ mà còn thể hiện cam kết của ngân hàng đối với sự phát triển của mỗi cá nhân, từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ để họ cống hiến và gắn bó lâu dài.

V. Phân Tích Thực Trạng Tạo Động Lực Tại Ngân Hàng Bắc Á

Việc đánh giá thực trạng là bước quan trọng để xác định những điểm mạnh và hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc tại Ngân Hàng Bắc Á. Dựa trên kết quả khảo sát chi tiết trong luận văn của Nguyễn Thế Lương (2015), có thể thấy một bức tranh đa chiều. Về mặt tích cực, ngân hàng đã xây dựng được các chính sách cơ bản về lương thưởng và phúc lợi, góp phần đảm bảo đời sống cho nhân viên. Tuy nhiên, mức độ hài lòng vẫn còn không gian để cải thiện. Cụ thể, Biểu đồ 3.4 cho thấy đánh giá của nhân viên về phúc lợi khá tốt, nhưng đánh giá về mức thưởng (Biểu đồ 3.3) lại chưa cao. Điều này cho thấy chính sách thưởng cần được xem xét lại để thực sự trở thành công cụ khuyến khích hiệu quả. Về môi trường làm việc Bắc Á Bank, kết quả khảo sát (Biểu đồ 3.9) cho thấy đa số nhân viên đánh giá điều kiện làm việc ở mức khá, đây là một điểm cộng. Tuy nhiên, hệ thống đánh giá nhân viên lại là một điểm cần cải thiện. Biểu đồ 3.7 và 3.8 chỉ ra rằng một bộ phận nhân viên cho rằng cách thức và chỉ tiêu đánh giá chưa thực sự phù hợp và khách quan. Việc phân tích sâu các dữ liệu này giúp ngân hàng nhận diện chính xác các vấn đề, từ đó đưa ra các giải pháp điều chỉnh chính sách nhân sự Bac A Bank một cách kịp thời và hiệu quả, hướng tới mục tiêu nâng cao sự hài lòng trong công việc.

5.1. Kết quả khảo sát về môi trường làm việc Bắc Á Bank

Theo kết quả khảo sát, môi trường làm việc Bắc Á Bank được nhân viên đánh giá tương đối tích cực. Cụ thể, Biểu đồ 3.9 về "Đánh giá của NLĐ về điều kiện làm việc" cho thấy phần lớn ý kiến đều ở mức "Tốt" và "Bình thường", cho thấy ngân hàng đã quan tâm đến việc cung cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị cần thiết cho công việc. Tuy nhiên, môi trường làm việc không chỉ là yếu tố vật chất. Các mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên cũng là một phần quan trọng. Khảo sát cũng chỉ ra rằng mối quan hệ với cấp trên cần được cải thiện hơn nữa để tạo sự tin tưởng và hỗ trợ tốt nhất cho nhân viên. Một môi trường làm việc lý tưởng cần cân bằng giữa áp lực công việc và sự hỗ trợ, giữa quy củ và sự linh hoạt để có thể tối đa hóa hiệu suất công việc và sự sáng tạo của mỗi cá nhân.

5.2. Hiệu quả hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại

Hệ thống đánh giá nhân viên là công cụ quản trị quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến việc trả lương, thưởng, khen thưởng và quy hoạch cán bộ. Tuy nhiên, kết quả khảo sát thực trạng cho thấy hệ thống này tại BAC A BANK chi nhánh Hà Nội vẫn còn những hạn chế. Biểu đồ 3.7 cho thấy chỉ có một tỷ lệ nhỏ nhân viên đánh giá cách thức đánh giá là "Rất phù hợp", trong khi phần lớn cho là "Bình thường" hoặc "Chưa phù hợp". Tương tự, Biểu đồ 3.8 về các chỉ tiêu đánh giá cũng phản ánh ý kiến tương tự. Nguyên nhân có thể do các tiêu chí còn chung chung, mang tính định tính và phụ thuộc nhiều vào cảm nhận chủ quan của người đánh giá. Một hệ thống đánh giá không công bằng và minh bạch sẽ làm giảm động lực, gây ra sự bất mãn và ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc. Do đó, việc "cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc" với các tiêu chí đo lường rõ ràng (KPIs), khách quan và có sự tham gia của nhân viên là giải pháp cấp thiết.

VI. Định Hướng Hoàn Thiện Tạo Động Lực Tại Ngân Hàng Bắc Á

Để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc tại Ngân Hàng Bắc Á, cần có một chiến lược tổng thể và dài hạn, kết hợp hài hòa giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính. Dựa trên những phân tích thực trạng, định hướng hoàn thiện cần tập trung vào một số giải pháp trọng tâm. Trước hết, cần tiếp tục "cải tiến chế độ, chính sách tiền lương" để đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường, đồng thời xây dựng cơ chế thưởng linh hoạt, gắn trực tiếp với thành tích. Thứ hai, việc hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên theo hướng khách quan, minh bạch và khoa học là ưu tiên hàng đầu. Áp dụng các phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) sẽ giúp việc đánh giá trở nên công bằng hơn. Bên cạnh đó, ngân hàng cần chú trọng hơn nữa đến việc xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí, đi kèm với các chương trình đào tạo và phát triển chuyên sâu. Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn tạo ra một đội ngũ kế cận chất lượng. Cuối cùng, việc không ngừng củng cố văn hóa doanh nghiệp Ngân hàng Bắc Á, thúc đẩy một môi trường làm việc Bắc Á Bank tích cực và tăng cường sự gắn kết nhân viên thông qua các hoạt động nội bộ sẽ tạo ra sức mạnh mềm, giúp ngân hàng phát triển bền vững trong tương lai.

6.1. Giải pháp nâng cao tinh thần làm việc và gắn kết nhân viên

Để nâng cao tinh thần làm việc, cần tạo ra một môi trường mà ở đó nhân viên cảm thấy được lắng nghe, tôn trọng và ghi nhận. Các nhà quản lý cấp trung gian đóng vai trò then chốt trong việc này. Họ cần được đào tạo về kỹ năng lãnh đạo, biết cách truyền cảm hứng, giao tiếp hiệu quả và đưa ra phản hồi mang tính xây dựng. Tăng cường các hoạt động nhằm gắn kết nhân viên như team building, các câu lạc bộ sở thích, các chương trình tôn vinh, khen thưởng kịp thời sẽ giúp xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp và củng cố niềm tự hào về tổ chức. Khi nhân viên cảm thấy gắn bó và tin tưởng vào ban lãnh đạo, họ sẽ sẵn sàng cống hiến và đồng hành cùng ngân hàng vượt qua mọi khó khăn, thách thức.

6.2. Chiến lược phát triển chính sách nhân sự Bac A Bank

Chiến lược phát triển chính sách nhân sự Bac A Bank trong tương lai cần mang tính hệ thống và toàn diện. Chính sách này không chỉ dừng lại ở việc giải quyết các vấn đề trước mắt mà phải có tầm nhìn dài hạn, hướng tới việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, tận tâm và hiệu quả. Các trụ cột chính của chiến lược bao gồm: (1) Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn để thu hút nhân tài; (2) Hoàn thiện hệ thống đãi ngộ tổng thể (lương, thưởng, phúc lợi) để tăng sức cạnh tranh; (3) Chuẩn hóa quy trình đánh giá nhân viên và phát triển lộ trình thăng tiến; (4) Đầu tư mạnh mẽ vào đào tạo và phát triển năng lực đội ngũ; và (5) Không ngừng vun đắp văn hóa doanh nghiệp Ngân hàng Bắc Á đặc sắc. Một chiến lược nhân sự bài bản sẽ là nền tảng vững chắc để BAC A BANK thực hiện thành công các mục tiêu kinh doanh và phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam tái cơ cấu mạnh mẽ giai đoạn 2012 - 2014, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mỗi tổ chức tài chính. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội là một trong những đơn vị kinh doanh trọng điểm với quy mô nguồn vốn huy động tăng trưởng liên tục từ 2.006 tỷ đồng năm 2012 lên 3.152 tỷ đồng năm 2014, đạt mức tăng trưởng 24% trong năm 2014. Mặc dù kết quả kinh doanh đạt nhiều bước tiến khả quan, chi nhánh vẫn phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút và giữ chân nhân sự cốt cán trước các đối thủ lớn như Vietcombank hay Techcombank.

Đề tài luận văn thạc sĩ "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Bắc Á – Chi nhánh Hà Nội" của tác giả Nguyễn Thế Lương, dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Mai Thanh Lan tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tập trung giải quyết bài toán cấp thiết về quản trị nhân sự trong ngành tài chính. Nghiên cứu xác định mục tiêu phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng các chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính, nhận diện các rào cản làm suy giảm động lực của 97 cán bộ nhân viên chi nhánh trong giai đoạn 2012 - 2014. Từ đó, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện có giá trị ứng dụng thực tiễn đến năm 2020, góp phần gia tăng sự gắn kết, nâng cao năng suất lao động và tạo dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn cho ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng học thuật vững chắc dựa trên sự tổng hợp các học thuyết quản trị nhân sự và hành vi tổ chức kinh điển trên thế giới. Thuyết tháp nhu cầu 5 bậc của Abraham Maslow được vận dụng để phân tầng các nhu cầu của nhân viên từ nhu cầu sinh lý, an toàn đến nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg giúp phân định rõ ràng giữa yếu tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc và yếu tố tạo động lực thực sự như sự ghi nhận thành tích, trách nhiệm công việc và cơ hội thăng tiến. Thuyết ERG của Clayton Alderfer với 3 nhóm nhu cầu Tồn tại, Quan hệ và Phát triển cùng Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland tập trung vào nhu cầu quyền lực, liên kết và thành tích được tích hợp để giải thích hành vi lao động đa chiều.

Đặc biệt, mô hình kết quả thực hiện công việc của Maier và Lawler năm 1973 khẳng định công thức: Kết quả thực hiện công việc bằng Khả năng cộng Động lực, qua đó chứng minh năng lực chuyên môn chỉ phát huy tối đa khi đi kèm động lực làm việc mạnh mẽ. Trên cơ sở đó, luận văn làm rõ 3 khái niệm cốt lõi: động lực lao động, đòn bẩy tài chính và kích thích phi tài chính trong môi trường ngân hàng thương mại.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Cỡ mẫu điều tra khảo sát được xác định bằng phương pháp chọn mẫu tổng thể với toàn bộ N = 97 cán bộ nhân viên đang làm việc tại hội sở chi nhánh và các phòng giao dịch trực thuộc trên địa bàn thành phố Hà Nội. Việc chọn mẫu toàn bộ giúp phản ánh trọn vẹn bức tranh thực tế của tổ chức, loại trừ hoàn toàn sai số chọn mẫu ngẫu nhiên. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua 2 bộ phiếu khảo sát cấu trúc kín: phiếu khảo sát nhu cầu thu về 87 phiếu hợp lệ trên tổng số 93 phiếu thu hồi (đạt tỷ lệ 89,69%) và phiếu đánh giá chính sách tạo động lực thu về 79 phiếu hợp lệ trên 93 phiếu thu hồi (đạt tỷ lệ 81,44%).

Bên cạnh khảo sát bằng bảng hỏi, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp Ban Giám đốc chi nhánh và các chuyên viên phòng Hành chính - Nhân sự để thu thập dữ liệu định tính về định hướng điều hành. Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết nhân sự giai đoạn 2012 - 2014. Toàn bộ dữ liệu được tổng hợp, mã hóa và phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng thông qua phần mềm Microsoft Excel, đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy khoa học cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thực trạng tại Ngân hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2012 - 2014 ghi nhận nhiều kết quả kinh doanh nổi bật cùng các nút thắt cần tháo gỡ:

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng kinh doanh duy trì tích cực, tổng nguồn vốn huy động năm 2013 tăng 27% và năm 2014 tăng 24%, trong đó tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm dân cư tăng mạnh từ 72% năm 2012 lên 80% năm 2014. Dư nợ cho vay tăng từ 1.553 tỷ đồng năm 2012 lên 2.108 tỷ đồng năm 2014, chiếm 74% tổng sử dụng vốn. Hoạt động đầu tư tài chính mở rộng nhanh chóng từ 94 tỷ đồng năm 2012 lên 318 tỷ đồng năm 2014, chiếm tỷ trọng 11% danh mục.

Thứ hai, thu nhập từ mảng dịch vụ phi tín dụng và thanh toán quốc tế còn rất khiêm tốn, chỉ đóng góp xấp xỉ 2% vào tổng thu nhập của chi nhánh, phản ánh sự phụ thuộc lớn vào mảng tín dụng truyền thống.

Thứ ba, khảo sát 87 nhân viên về nhu cầu cho thấy yếu tố thu nhập và cơ hội thăng tiến chiếm vị trí ưu tiên hàng đầu, tuy nhiên kết quả khảo sát 79 nhân viên về chính sách đãi ngộ lại chỉ ra sự chưa hài lòng đáng kể về mức lương cơ bản và tính công bằng trong phân phối tiền thưởng.

Thứ tư, công tác đánh giá thực hiện công việc còn mang nặng tính định tính, phương pháp phân bổ khối lượng công việc chưa thực sự cân đối giữa các bộ phận kinh doanh trực tiếp và khối vận hành hỗ trợ.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ việc chi nhánh chưa xây dựng được hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất rõ ràng, dẫn đến tình trạng đánh giá mang tính bình quân và thiếu động lực bứt phá. Toàn bộ dữ liệu nghiên cứu được tác giả minh họa trực quan thông qua hệ thống 9 bảng số liệu chi tiết từ Bảng 3.1 đến Bảng 3.9 về cơ cấu vốn, nhân lực, lương thưởng và 11 biểu đồ khảo sát từ Biểu đồ 3.1 đến Biểu đồ 3.11 phản ánh mức độ hài lòng về môi trường làm việc, chế độ phúc lợi và chương trình đào tạo.

Khi đối chiếu với các công trình cùng thời kỳ như nghiên cứu tại Vietinbank Chi nhánh Khu công nghiệp Hải Dương năm 2015 hay BIDV Chi nhánh Đà Nẵng năm 2015, kết quả cho thấy mức độ cạnh tranh thu nhập của các ngân hàng quy mô vừa như Ngân hàng TMCP Bắc Á còn nhiều hạn chế. Nếu không kịp thời điều chỉnh cơ chế đãi ngộ và thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, chi nhánh sẽ đối mặt với nguy cơ suy giảm năng suất và gia tăng tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm nhân sự trẻ có năng lực.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh giai đoạn 2015 - 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

Thứ nhất, tái cơ cấu và hoàn thiện công tác phân công, bố trí lao động. Ban Giám đốc chi nhánh cần rà soát lại bản mô tả công việc của 97 vị trí công tác, phân bổ lại định mức chỉ tiêu kinh doanh hợp lý nhằm giảm tải áp lực công việc quá mức, đặt mục tiêu nâng mức độ hài lòng về phân công lao động lên trên 80% trong năm 2016.

Thứ hai, cải tiến hệ thống tiền lương và đa dạng hóa cơ chế khen thưởng. Phòng Hành chính - Nhân sự phối hợp các phòng ban triển khai mô hình trả lương gắn với kết quả công việc 3P, bổ sung các hình thức thưởng đột xuất theo sáng kiến và thưởng thành tích kinh doanh định kỳ, hướng tới mục tiêu gia tăng 15% đến 20% thu nhập thực tế cho nhân sự xuất sắc giai đoạn 2016 - 2018.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp quản lý bằng mục tiêu MBO kết hợp chỉ số KPI định lượng. Thiết lập thang điểm đánh giá minh bạch, loại bỏ yếu tố cảm tính chủ quan, đảm bảo 100% cán bộ nhân viên nhận được phản hồi kết quả công việc định kỳ hàng quý.

Thứ tư, đẩy mạnh công tác đào tạo và xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng. Tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu về thanh toán quốc tế và ngân hàng điện tử, tạo điều kiện quy hoạch cán bộ nguồn từ nội bộ, phấn đấu giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự tiêu cực xuống dưới 5% mỗi năm từ nay đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là nguồn tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và quản trị viên tại Ngân hàng TMCP Bắc Á cùng hệ thống 7 chi nhánh trên địa bàn Hà Nội. Tài liệu cung cấp bức tranh thực chứng sâu sắc và các gợi ý chính sách trực tiếp để tối ưu hóa nguồn lực nhân sự, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Nhóm 2: Các nhà quản trị nhân sự và giám đốc chi nhánh thuộc khối ngân hàng thương mại cổ phần quy mô vừa. Khung phân tích thực trạng và bộ công cụ khảo sát 2 chiều giúp các nhà quản lý nhận diện nhanh chóng các điểm nghẽn về động lực tại đơn vị.

Nhóm 3: Học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nguồn nhân lực. Đề tài cung cấp quy trình nghiên cứu chuẩn mực, kết hợp hài hòa giữa các lý thuyết kinh điển của Maslow, Herzberg với kỹ thuật phân tích số liệu trên mẫu khảo sát 97 nhân sự.

Nhóm 4: Các chuyên viên tư vấn chiến lược và phát triển tổ chức. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về mối liên kết giữa tăng trưởng nguồn vốn huy động đạt trên 3.152 tỷ đồng với công tác đãi ngộ nhân sự tại ngành tài chính - ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn thạc sĩ này là gì?

Nghiên cứu tập trung hệ thống hóa cơ sở lý thuyết quản trị, khảo sát và phân tích thực trạng tạo động lực của toàn bộ 97 cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2012 - 2014. Mục tiêu cốt lõi là nhận diện các rào cản đãi ngộ, từ đó xây dựng 4 nhóm giải pháp hoàn thiện có giá trị ứng dụng thực tiễn đến năm 2020.

Cỡ mẫu và tỷ lệ phản hồi trong khảo sát thực tế đạt mức bao nhiêu?

Tác giả tiến hành khảo sát toàn diện trên tổng thể N = 97 cán bộ nhân viên tại chi nhánh. Kết quả thu về 87 phiếu hợp lệ ở nội dung khảo sát nhu cầu người lao động đạt tỷ lệ 89,69% và 79 phiếu hợp lệ ở nội dung đánh giá chính sách tạo động lực đạt tỷ lệ 81,44%, bảo đảm độ tin cậy thống kê cao.

Đâu là điểm nghẽn lớn nhất trong chính sách đãi ngộ tài chính tại chi nhánh?

Khảo sát chỉ ra tiền lương cơ bản chưa có sự phân hóa rõ nét theo hiệu suất đóng góp và năng lực cá nhân. Mặc dù nguồn vốn huy động đạt 3.152 tỷ đồng năm 2014, mức thu nhập trung bình của nhân viên vẫn kém cạnh tranh so với các ngân hàng lớn, dẫn đến tâm lý chưa thực sự thỏa mãn về mặt vật chất.

Luận văn đề xuất phương pháp đánh giá thực hiện công việc nào?

Luận văn khuyến nghị chuyển đổi từ phương pháp thang đo đồ họa truyền thống sang phương pháp quản lý bằng mục tiêu MBO kết hợp bộ tiêu chí KPI định lượng. Giải pháp này giúp lượng hóa 100% chỉ tiêu công việc, gắn kết trực tiếp thành tích cá nhân với quỹ thưởng, loại bỏ tối đa yếu tố đánh giá chủ quan, cảm tính.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài đối với các ngân hàng thương mại là gì?

Đề tài cung cấp khung giải pháp đồng bộ kết hợp đòn bẩy tài chính và kích thích phi tài chính cho các ngân hàng thương mại quy mô vừa. Việc áp dụng các đề xuất giúp chi nhánh nâng tỷ lệ hài lòng nhân viên lên trên 80% và giảm tỷ lệ biến động nhân sự dưới 5% trong giai đoạn 2015 - 2020.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thế Lương đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu với 5 điểm nhấn trọng tâm:

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận tạo động lực dựa trên các học thuyết của Maslow, Herzberg, Alderfer và McClelland.
• Đánh giá khách quan thực trạng quản trị nhân sự của 97 cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2012 - 2014.
• Khẳng định mối quan hệ tương hỗ giữa tăng trưởng kinh doanh với nguồn vốn đạt 3.152 tỷ đồng và sự thỏa mãn của người lao động.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp toàn diện về tiền lương, đánh giá hiệu suất KPI, môi trường làm việc và đào tạo phát triển.
• Thiết lập lộ trình thực thi rõ ràng từ năm 2015 đến năm 2020, tạo cơ sở cho chi nhánh duy trì tăng trưởng ổn định.

Công trình đóng góp khung giải pháp quản trị nguồn nhân lực thiết thực, giúp các nhà quản lý chuyển hóa nguồn lực con người thành lợi thế cạnh tranh. Quý độc giả và các nhà quản lý quan tâm có thể ứng dụng ngay bộ công cụ khảo sát và khung giải pháp của luận văn để nâng cao hiệu suất hoạt động tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng biểu, luận văn đƣợc trình bày trong 04 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Bắc Á - Chi nhánh Hà nội Chƣơng 4: Định hƣớng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà nội. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.Tình hình nghiên cứu ngoài nước Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là một vấn đề đƣợc quan tâm từ rất sớm trên thế giới. Các công trình nghiên cứu của các học giả nƣớc ngoài có rất nhiều và nó là nền tảng lý thuyết cho các nhà quản trị ứng dụng trong công tác tạo động lực làm việc tại các tổ chức, doanh nghiệp.

Các học thuyết về nội dung của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của ngƣời lao động. Trong đó tháp nhu cầu của Maslow đƣợc ông đƣa ra vào năm 1943 là một một trong những lý thuyết quan trọng bậc nhất trong quản trị kinh doanh, đặc biệt ứng dụng cụ thể trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Theo Maslow, nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia ra làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu cơ bản là các nhu cầu liên quan đến các yếu tố sinh tồn của con ngƣời nhƣ mong muốn có đủ thức ăn, nƣớc uống, đƣợc ngủ nghỉ.

Đây là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con ngƣời không đƣợc đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại đƣợc nên họ sẽ đấu tranh để có đƣợc. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên đƣợc gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần nhƣ sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân. Các học thuyết về quá trình của J.Stacy Adams, Victor Vroom, B.Locke tìm hiểu lý do mà mỗi ngƣời thể hiện hành động khác nhau trong công việc.Nhƣ học thuyết của Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con ngƣời mong đợi cái gì? Ông chỉ ra động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân.

Một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến các kết quả hoặc phần thƣởng mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thƣởng cũng nhƣ cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thƣởng đối với ngƣời lao động. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Năm 1973, Maier và Lawer đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân nhƣ sau: Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực. Nhƣ vậy để đạt đƣợc hiệu quả công việc tốt không chỉ dựa trên khả năng làm việc tốt của cá nhân mà còn cần phải quan tâm tới động lực làm việc của họ.

Đây là một điểm hết sức quan trọng mà Maier và Lawer đã chỉ ra và nó có ý nghĩa lớn trong việc thay đổi suy nghĩ của các nhà quản trị doanh nghiệp. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực, trong đó công việc thú vị trở nên quan trọng trong nhóm thu nhập cao, còn lƣơng cao quan trọng hơn trong nhóm thu nhập thấp.Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng ngƣời và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo.Gracia (2005) nhấn mạnh giúp nhân viên thấy rõ xu hƣớng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng tạo và ứng dụng trong công việc.James Robbins (2012), Nine minutes on Monday – Nhà xuất bản Mc Graw-Hill. Tác giả đã đƣa ra chín nhu cầu trọng tâm của con ngƣời và từ đó đƣa ra chín câu hỏi để nhà quản lý cần tự hỏi bản thân mình vào mỗi sáng thứ hai để có thể giúp nhân viên của mình thỏa mãn những nhu cầu trong tuần mới. Những câu hỏi này bao gồm: Tôi sẽ đóng góp nhận xét với ai trong tuần này ? Tôi sẽ ghi nhận đóng góp của ai, trao thƣởng cho ai trong tuần này ? Làm thế nào tôi có thể khuyến khích tính tự giác của một nhân viên trong tuần này ? Làm thế nào tôi có thể giúp ai đó trƣởng thành hơn trong tuần này ? Ngoài các học giả nổi tiếng nói trên, thì theo sự tìm hiểu của tác giả có một số luận văn thạc sĩ viết về đề tài tạo động lực.

Nhìn chung, mỗi nghiên cứu đề cập đến một khía cạnh khác nhau của vấn đề do đối tƣợng của công tác tạo động lực là đối tƣợng cụ thể và khác nhau. Luận văn thạc sĩ “ The role of motivation in Human Resource management: importance of motivation factors among future business persons.” của Michal Kirstein (2010). Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là sinh viên mới ra trƣờng, tác giả chỉ ra các yếu tố quan trọng nhất tạo động lực cho họ. Với mẫu điều tra đƣợc sử dụng là 300 sinh viên, ngƣời trả lời đƣợc yêu cầu sắp xếp thứ tự các yếu tố tạo động lực theo tầm quan trọng của nó đối với bản thân.

Kết quả thu đƣợc cho thấy yếu tố hứng thú trong công việc và lƣơng hấp dẫn là quan trọng nhất với các bạn sinh viên mới ra trƣờng. Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] hữu ích cho những những doanh nghiệp hay các chuyên gia về nhân sự trong việc chuẩn bị các chƣơng trình tuyển dụng tập trung vào sinh viên mới ra trƣờng. Luận văn thạc sĩ “ Employee motivation in medium-sized Manufacturing enterprises” của Malin Edlund và Hana Nilsson (2011). Nghiên cứu của hai tác giả tập trung giải quyết mối quan hệ giữa độ tuổi và giới tính với công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa.

Một cách tiếp cận khá mới mẻ, và hai tác giả cũng đã làm rõ đƣợc ngƣời lao động khác nhau về giới tính và độ tuổi có nhu cầu khác nhau để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc của họ. Tình hình nghiên cứu trong nước Trong xu thế toàn cầu hóa, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trƣớc rất nhiều những sức ép cạnh tranh từ sự gia nhập của các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Để cạnh tranh thành công thì việc nâng cao năng suất làm việc của nhân viên là yếu tố quyết định. Vì vậy, vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động ngày càng đƣợc quan tâm nhiều hơn trong nƣớc.

Nghiên cứu về tạo động lực trong nƣớc chủ yếu nằm trong 3 thể loại: giáo trình về quản trị nguồn nhân lực, các nghiên cứu khoa học, các luận văn thạc sĩ, tiến sĩ về tạo động lực. Về giáo trình, cuốn giáo trình đƣợc sử dụng rộng rãi trong nƣớc đó là Quản trị nhân lực do PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm đồng chủ biên – Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Trong cuốn giáo trình này, vấn đề tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đƣợc viết thành một chƣơng riêng biệt.

Trong đó đã làm rõ khái niệm về động lực lao động và các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực lao động. Đồng thời, cuốn sách cũng giới thiệu một số học thuyết cơ bản về tạo động lực nhƣ học thuyết nhu cầu Maslow, học thuyết kỳ vọng, học thuyết công bằng. Qua đó gợi ý một số phƣơng hƣớng tạo động lực cho ngƣời lao động. Một cuốn giáo trình nữa đó là cuốn Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn cũng đã hệ thống một cách tƣơng đối chi tiết đầy đủ các lý thuyết về tạo động lực.

Về nghiên cứu khoa học có nghiên cứu “ Ứng dụng mô hình định lƣợng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn Ericsson tại Việt Nam” của Tiến sĩ Trƣơng Minh Đức đăng trên Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] và kinh doanh 27 (2011) trang 240 – 247. Bài viết tập trung phân tích bốn vấn đề chính: (i) cơ sở lý thuyết của việc tạo động lực, (ii) phƣơng pháp nghiên cứu vấn đề thực tế của doanh nghiệp, (iii) khảo sát mô hình hồi quy và (iv) các kết luận và khuyến nghị rút ra từ kết quả nghiên cứu. Để xây dựng mô hình nghiên cứu Tiến sĩ Trƣơng Minh Đức đã ứng dụng lý thuyết về năm bậc nhu cầu của Maslow để đánh giá việc tạo động lực cho nhân viên trong công ty Ericsson tại Việt Nam. Mô hình có 5 nhân tố (còn gọi là biến lớn) bao hàm 16 biến quan sát (biến con) và đƣợc biểu diễn bằng hàm số sau: f(ĐL) = f( NC, AT, QH, TTR, TH).

Trong đó biến phụ thuộc là động lực làm việc (ĐL); các biến độc lập là nhu cầu sinh học (NC), nhu cầu an toàn (AT), nhu cầu quan hệ xã hội (QH), nhu cầu đƣợc tôn trọng (TTR), nhu cầu thể hiện bản thân (TH). Sau khi dùng công cụ SPSS xử lý các số liệu điều tra thực tế, nghiên cứu cho thấy chỉ có nhân tố cơ bản ảnh hƣởng tới mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty Ericsson tại Việt Nam. Nhân tố thứ nhất là nhân tố vật chất và điều kiện làm việc, nhân tố thứ hai thuộc về khuyến khích động viên và đảm bảo an toàn trong công việc, nhân tố thứ ba thuộc về mong muốn thể hiện năng lực. Về luận văn, theo sự tìm hiểu và tra cứu của tác giả thì trong những năm gần đây có khá nhiều các luận văn thạc sĩ viết về đề tài tạo động lực cho ngƣời lao động tại các doanh nghiệp trong nƣớc.

Sau đây là một số luận văn tác giả đã tìm đƣợc. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “ Tạo động lực cho cán bộ nhân viên Vietinbank – Chi nhánh khu công nghiệp Hải Dƣơng” của tác giả Tiêu Thị Thanh Thủy (2015). Luận văn đã làm rõ đƣợc cơ sở lý luận của công tác tạo động lực, làm rõ đƣợc thực trạng và đề xuất đƣợc một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc tại Vietinbank – Chi nhánh khu công nghiệp.