Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Hàng Hải Việt Nam

Khám phá các phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân.

• Tác giả: Đinh Thị Quyên
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Hàng Hải Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài
• Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
• Phương pháp nghiên cứu của đề tài
• Ý nghĩa của nghiên cứu
• Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm liên quan về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Người lao động và người lao động trong doanh nghiệp
• 1.1.2. Động lực và động lực làm việc của người lao động
• 1.1.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
• 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
• 1.2.2. Học thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg
• 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor H.
• 1.2.4. Học thuyết công bằng của Adams
• 1.3. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.3.1. Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động
• 1.3.2. Xây dựng chương trình và triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.3.3. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 1.4.2. Yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
• 1.5. Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số ngân hàng thương mại và bài học rút ra cho ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
• 1.5.1. Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số ngân hàng thương mại
• 1.5.2. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM CHI NHÁNH THANH XUÂN
• 2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Thanh Xuân
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
• 2.1.4. Cơ cấu lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam -CN Thanh Xuân
• 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam- CN Thanh Xuân
• 2.2.1. Thực trạng xác định và phân loại nhu cầu người lao động
• 2.2.2. Thực trạng xây dựng chương trình và triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động
• 2.3. Tình hình yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam-CN Thanh Xuân
• 2.3.1. Yếu tố bên trong Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam - CN Thanh Xuân
• 2.3.2. Yếu tố bên ngoài Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam - CN Thanh Xuân
• 2.4. Đánh giá chung
• 2.4.1. Những kết quả đạt được
• 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG HÀNG HẢI VIỆT NAM - CHI NHÁNH THANH XUÂN
• 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam - CN Thanh Xuân
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển
• 3.1.2. Định hướng tạo động lực lao động
• 3.2. Một số giải pháp thúc đẩy tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam-CN Thanh Xuân
• 3.2.1. Giải pháp đối với xác định và phân loại nhu cầu người lao động
• 3.2.2. Giải pháp đối với xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
• 3.2.3. Đổi mới đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Ngân Hàng MSB 55 ký tự

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, việc tạo động lực cho nhân viên trở thành yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân nhân tài. Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank, MSB) nhận thức rõ tầm quan trọng này và không ngừng nỗ lực để xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, nơi nhân viên được phát huy tối đa năng lực. Động lực làm việc không chỉ giúp nhân viên đạt được hiệu suất cao mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng. Bài viết này đi sâu vào thực trạng và giải pháp tạo động lực làm việc tại MSB chi nhánh Thanh Xuân, dựa trên các nghiên cứu và kinh nghiệm thực tiễn.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Nhân Viên Ngân Hàng Maritime Bank

Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, yếu tố con người đóng vai trò then chốt. Theo tác giả Đinh Thị Quyên trong luận văn thạc sĩ của mình, động lực làm việc là một trong những yếu tố hết sức quan trọng trong việc thúc đẩy các hoạt động sản xuất, kinh doanh dẫn tới thành công của các doanh nghiệp hiện nay. Maritime Bank đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động và gắn bó lâu dài. Động lực làm việc giúp nhân viên vượt qua áp lực công việc, duy trì sự sáng tạo và đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của ngân hàng. MSB đã trải qua 28 năm hình thành và phát triển, và nhâ thức được tầm quan trọng to lớn trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên để nâng cao năng suất làm việc.

1.2. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Tinh Thần Làm Việc Maritime Bank

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên, bao gồm yếu tố bên trong (chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc) và yếu tố bên ngoài (tình hình kinh tế, cạnh tranh thị trường). Maritime Bank cần phải đánh giá kỹ lưỡng các yếu tố này để đưa ra các giải pháp tạo động lực phù hợp. Theo luận văn, công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên của Ngân hàng hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay vẫn là một vấn đề cần được “tháo gỡ và giải quyết” của ban lãnh đại Ngân hàng.

II. Phân Tích Thách Thức Thiếu Động Lực Làm Việc Tại Maritime Bank 57 ký tự

Mặc dù Maritime Bank đã có nhiều nỗ lực trong việc tạo động lực cho nhân viên, vẫn còn tồn tại những thách thức cần giải quyết. Áp lực về doanh số, mục tiêu tăng trưởng kinh doanh có thể gây áp lực lên người lao động, dẫn đến mất động lực làm việc và giảm hiệu suất. Bên cạnh đó, việc thiếu sự công nhận, đánh giá không công bằng, hoặc cơ hội phát triển hạn chế cũng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của nhân viên. Giải quyết những vấn đề này là bước quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc Maritime Bank.

2.1. Áp Lực Công Việc Và Ảnh Hưởng Đến Năng Suất Làm Việc Maritime Bank

Áp lực về doanh số, KPI (Key Performance Indicators) và yêu cầu hoàn thành mục tiêu kinh doanh có thể khiến nhân viên cảm thấy căng thẳng, mệt mỏi và mất động lực. Khi áp lực vượt quá mức chịu đựng, năng suất làm việc sẽ giảm sút. Maritime Bank cần tìm cách cân bằng giữa việc đặt ra mục tiêu cao và tạo điều kiện để nhân viên đạt được mục tiêu đó một cách hiệu quả. Theo luận văn, do áp lực về doanh số, mục tiêu tăng trưởng kinh doanh, Ngân hàng đã gây áp lực cho người lao động làm mất đi động lực làm việc, tính thần không thỏa mái khi thường xuyên về muộn.

2.2. Thiếu Công Nhận Và Cơ Hội Thăng Tiến Tại MSB

Sự công nhận và đánh giá cao những đóng góp của nhân viên là yếu tố quan trọng để tạo động lực. Khi nhân viên cảm thấy không được ghi nhận hoặc không có cơ hội thăng tiến, họ sẽ mất đi động lực để cống hiến và phát triển. Maritime Bank cần xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch và tạo cơ hội phát triển cho tất cả nhân viên. Lộ trình thăng tiến rõ ràng cũng là một yếu tố quan trọng.

III. Cách Xây Dựng Chính Sách Đãi Ngộ Maritime Bank Hiệu Quả 53 ký tự

Chính sách đãi ngộ hợp lý là nền tảng để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Maritime Bank cần xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, bao gồm lương thưởng, phúc lợi, và các chế độ đãi ngộ khác, để thu hút và giữ chân nhân tài. Chính sách đãi ngộ cần phải công bằng, minh bạch, và phù hợp với năng lực và đóng góp của từng nhân viên. Bên cạnh đó, Maritime Bank cũng cần chú trọng đến các yếu tố phi tài chính như cơ hội đào tạo, phát triển, và môi trường làm việc thân thiện.

3.1. Thiết Kế Lương Thưởng Cạnh Tranh Và Công Bằng Tại MSB

Mức lương thưởng cạnh tranh là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài. Maritime Bank cần thường xuyên khảo sát thị trường lao động để đảm bảo mức lương thưởng của mình luôn hấp dẫn. Bên cạnh đó, hệ thống lương thưởng cần phải công bằng, dựa trên năng lực và đóng góp của từng nhân viên. Cần có sự minh bạch trong cách tính lương, thưởng để nhân viên hiểu rõ và cảm thấy được đánh giá đúng mức.

3.2. Đa Dạng Hóa Các Gói Phúc Lợi Maritime Bank

Ngoài lương thưởng, các gói phúc lợi cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực. Maritime Bank nên đa dạng hóa các gói phúc lợi, bao gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, các chương trình chăm sóc sức khỏe, các hoạt động vui chơi giải trí, và các hỗ trợ tài chính khác. Các gói phúc lợi cần phải phù hợp với nhu cầu của từng nhóm nhân viên khác nhau.

3.3. Xây Dựng Lộ Trình Thăng Tiến Maritime Bank Rõ Ràng

Cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy nhân viên cố gắng và gắn bó lâu dài với ngân hàng. Maritime Bank cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch, và công bằng. Nhân viên cần biết rõ các tiêu chí thăng tiến, các kỹ năng cần thiết, và các cơ hội đào tạo để đạt được mục tiêu nghề nghiệp của mình. Điều này giúp tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và phát triển bản thân.

IV. Hướng Dẫn Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Maritime Bank 60 ký tự

Một văn hóa doanh nghiệp tích cực, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển cá nhân có thể tạo ra một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy được đánh giá cao, được truyền cảm hứng và có động lực để đạt được mục tiêu. Maritime Bank cần đầu tư vào việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mà trong đó sự đổi mới, hợp tác và học hỏi liên tục được khuyến khích. Theo tác giả luận văn, cần thỏa mãn cán nhu cầu lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần cho người lao động. Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho người lao động nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động có thể phát huy được hết nội lực của người lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất.

4.1. Tạo Môi Trường Làm Việc Cởi Mở Hợp Tác Tại MSB

Môi trường làm việc cởi mở, hợp tác giúp nhân viên cảm thấy thoải mái chia sẻ ý tưởng, học hỏi lẫn nhau và làm việc nhóm hiệu quả. Maritime Bank cần khuyến khích sự giao tiếp, tương tác giữa các nhân viên, các phòng ban và các cấp quản lý. Các hoạt động team-building, các buổi chia sẻ kinh nghiệm, và các chương trình cố vấn có thể giúp xây dựng môi trường làm việc gắn kết, thân thiện.

4.2. Khuyến Khích Sự Đổi Mới Và Sáng Tạo Tại Maritime Bank

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự đổi mới và sáng tạo là yếu tố then chốt để Maritime Bank duy trì lợi thế cạnh tranh. Ngân hàng cần khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng mới, thử nghiệm các giải pháp sáng tạo và chấp nhận rủi ro. Các chương trình khen thưởng cho các ý tưởng sáng tạo, các cuộc thi ý tưởng, và các khóa đào tạo về tư duy sáng tạo có thể giúp thúc đẩy tinh thần đổi mới.

4.3. Đề Cao Sự Học Hỏi Và Phát Triển Tại Maritime Bank

Sự học hỏi và phát triển liên tục là yếu tố quan trọng để nhân viên nâng cao năng lực và đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao. Maritime Bank cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo, hội thảo, và các chương trình phát triển cá nhân. Ngân hàng cũng nên khuyến khích nhân viên tự học hỏi, đọc sách, và tham gia các cộng đồng chuyên môn.

V. Nghiên Cứu Trường Hợp Thúc Đẩy Tinh Thần MSB Thành Công 58 ký tự

Để minh họa cho những giải pháp tạo động lực nêu trên, có thể tham khảo các trường hợp thành công từ các ngân hàng khác hoặc các chi nhánh khác của Maritime Bank. Phân tích các yếu tố thành công, các bài học kinh nghiệm từ các trường hợp này sẽ giúp MSB chi nhánh Thanh Xuân xây dựng chiến lược tạo động lực phù hợp với điều kiện thực tế của mình. Những nghiên cứu trường hợp này mang lại cái nhìn sâu sắc về các phương pháp thực tế để thúc đẩy sự tham gia của nhân viên và cải thiện sự hài lòng trong công việc.

5.1. Phân Tích Mô Hình Tạo Động Lực Hiệu Quả Của Ngân Hàng Khác

Tìm hiểu về các mô hình tạo động lực thành công của các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng có văn hóa doanh nghiệp tương đồng với Maritime Bank. Phân tích các chính sách đãi ngộ, các chương trình đào tạo, các hoạt động gắn kết nhân viên, và các biện pháp đánh giá hiệu suất của các ngân hàng này. Rút ra những bài học kinh nghiệm và áp dụng phù hợp vào MSB.

5.2. Bài Học Từ Các Chi Nhánh Maritime Bank Thành Công

Nghiên cứu các chi nhánh Maritime Bank có kết quả kinh doanh tốt và tinh thần làm việc cao. Tìm hiểu về cách các chi nhánh này xây dựng môi trường làm việc, cách họ tạo động lực cho nhân viên, và cách họ giải quyết các vấn đề khó khăn. Chia sẻ những kinh nghiệm này cho các chi nhánh khác, bao gồm chi nhánh Thanh Xuân.

VI. Đánh Giá Và Triển Vọng Động Lực Nhân Viên MSB Tương Lai 56 ký tự

Việc tạo động lực làm việc là một quá trình liên tục, đòi hỏi Maritime Bank phải thường xuyên đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, theo dõi năng suất làm việc, và thu thập phản hồi từ nhân viên để cải thiện liên tục. Với sự cam kết và nỗ lực không ngừng, Maritime Bank có thể xây dựng một đội ngũ nhân viên gắn bó, nhiệt huyết và đóng góp tích cực vào sự phát triển của ngân hàng.

6.1. Đo Lường Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên Về Chính Sách Đãi Ngộ Maritime Bank

Thực hiện khảo sát định kỳ để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên về các khía cạnh khác nhau của công việc, bao gồm lương thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, và sự công nhận. Sử dụng kết quả khảo sát để xác định các vấn đề cần cải thiện và đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai.

6.2. Cải Tiến Liên Tục Các Giải Pháp Tạo Động Lực Maritime Bank

Dựa trên kết quả đánh giá và phản hồi từ nhân viên, liên tục cải tiến các giải pháp tạo động lực để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của nhân viên. Thử nghiệm các giải pháp mới, học hỏi từ các kinh nghiệm thành công và thất bại, và điều chỉnh chiến lược tạo động lực cho phù hợp với tình hình thực tế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống tài chính ngân hàng tại Việt Nam không ngừng đổi mới và tái cấu trúc mạnh mẽ, nguồn nhân lực chất lượng cao được xem là tài sản chiến lược cốt lõi quyết định lợi thế cạnh tranh của mỗi tổ chức tín dụng. Sau hơn 28 năm hình thành và phát triển kể từ năm 1991, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam (MSB) đã xây dựng được mạng lưới rộng khắp, nhưng cũng đối mặt với thách thức lớn về quản trị hiệu suất và giữ chân nhân tài. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ thực tiễn hoạt động tại MSB Chi nhánh Thanh Xuân, tọa lạc tại 190 Nguyễn Tuân, Thanh Xuân, Hà Nội, nơi áp lực chỉ tiêu kinh doanh và mục tiêu tăng trưởng doanh số đang tạo nên sức ép nặng nề lên đội ngũ 165 cán bộ nhân viên, khiến nhiều người lao động thường xuyên rơi vào tình trạng quá tải, giảm sút nhiệt huyết làm việc.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc, đánh giá thực trạng các chính sách tạo động lực tài chính và phi tài chính tại chi nhánh trong giai đoạn 2017 đến 2019, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện định hướng đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ đội ngũ lao động thuộc khối kinh doanh và vận hành tại MSB Thanh Xuân. Ý nghĩa thực tiễn của công trình nghiên cứu thể hiện qua việc lượng hóa mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với 9 nhóm nhu cầu cơ bản, cung cấp cơ sở dữ liệu khoa học giúp ban lãnh đạo tối ưu hóa chi phí nhân sự, nâng cao năng suất lao động bình quân trên mỗi đầu người thêm khoảng 15% đến 20% mỗi năm, đồng thời giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự chất lượng cao xuống dưới mức 10% trong dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng lý luận vững chắc dựa trên 4 học thuyết quản trị nhân sự và hành vi tổ chức kinh điển. Trước hết, Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1970) chia các bậc nhu cầu con người từ thấp đến cao thành 5 tầng: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Tiếp theo, Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg phân định rõ hai nhóm nhân tố: nhân tố duy trì (lương bổng, điều kiện làm việc, chính sách công ty) giúp ngăn chặn sự bất mãn, và nhân tố động viên (thành tích, sự công nhận, cơ hội thăng tiến) trực tiếp tạo ra sự thỏa mãn và hăng say lao động. Bên cạnh đó, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) chỉ ra mối liên hệ tương hỗ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả công việc và phần thưởng nhận được, trong khi Thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963) nhấn mạnh xu hướng người lao động luôn so sánh tỷ lệ giữa cống hiến và đãi ngộ của bản thân với các đồng nghiệp xung quanh.

Bốn khái niệm then chốt được chuẩn hóa trong nghiên cứu bao gồm: người lao động trong doanh nghiệp, động lực làm việc, tạo động lực bằng công cụ tài chính (tiền lương cố định, tiền thưởng hiệu suất kinh doanh, phúc lợi bắt buộc và tự nguyện) và tạo động lực bằng công cụ phi tài chính (thiết kế vị trí việc làm, đánh giá thực hiện công việc, môi trường làm việc, đào tạo nâng cao trình độ và lộ trình thăng tiến).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng để thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, quy chế trả lương và thống kê biến động lao động tại MSB Thanh Xuân giai đoạn 2017 đến 2019. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quy trình điều tra khảo sát bằng bảng hỏi thiết kế sẵn trên thang đo Likert 5 mức độ, diễn ra từ ngày 25/02/2020 đến ngày 02/03/2020. Tổng số phiếu phát ra là 130 phiếu, thu về 122 phiếu hợp lệ trên tổng số 165 cán bộ nhân viên của chi nhánh, đạt tỷ lệ phản hồi ấn tượng 93,8%.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng được áp dụng triệt để nhằm đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ cơ cấu nhân sự, chia thành 3 nhóm đối tượng: nhóm cán bộ quản lý cấp trung trở lên (22 mẫu), nhóm chuyên viên khách hàng cá nhân và doanh nghiệp (50 mẫu), và nhóm chuyên viên vận hành, hỗ trợ dịch vụ khách hàng (50 mẫu). Song song đó, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu đối với các Trưởng, Phó phòng nghiệp vụ để đào sâu nguyên nhân của các tồn tại. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, kiểm định so sánh tỷ lệ phần trăm và tổng hợp chéo là nhằm lượng hóa chính xác thứ tự ưu tiên của 9 nhóm nhu cầu lao động, đồng thời đánh giá khách quan mối tương quan giữa mức độ đãi ngộ và hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả điều tra 122 nhân viên cho thấy có sự phân hóa rõ rệt về nhu cầu giữa các nhóm vị trí việc làm. Toàn bộ 100% cán bộ quản lý cấp trung (22/22 người) xếp nhu cầu về cơ hội thăng tiến, sự công nhận và tính chất công việc phù hợp lên vị trí ưu tiên hàng đầu (điểm trung bình từ 4,6 đến 4,8 trên thang điểm 5). Ngược lại, có hơn 82% chuyên viên kinh doanh (41/50 người) đặt nhu cầu thu nhập cao thỏa đáng và tiền thưởng theo doanh số làm động lực thúc đẩy lớn nhất, trong khi 78% nhân viên thuộc khối vận hành và hỗ trợ (39/50 người) ưu tiên tính ổn định của công việc và chế độ phúc lợi chăm sóc sức khỏe.

Thứ hai, thực trạng đãi ngộ tài chính bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Khoảng 45% người lao động được khảo sát cho rằng thu nhập hiện tại chưa thực sự tương xứng với hao phí sức lao động và trách nhiệm đảm nhiệm. Tiền lương cố định tại chi nhánh còn mang tính bình quân, chưa tạo được khoảng cách khuyến khích rõ rệt giữa nhân viên xuất sắc và nhân viên hoàn thành mức độ trung bình. Đáng chú ý, hơn 60% chuyên viên kinh doanh phản ánh tình trạng thường xuyên phải làm thêm giờ sau 18h30 để xử lý hồ sơ tín dụng và đạt chỉ tiêu doanh số nhưng chưa có cơ chế chi trả làm thêm giờ thỏa đáng.

Thứ ba, công tác tạo động lực phi tài chính ghi nhận kết quả tích cực về môi trường làm việc nhưng còn hạn chế trong đánh giá hiệu suất. Có tới 86% nhân viên đồng thuận rằng môi trường làm việc tại MSB Thanh Xuân cởi mở, thân thiện và có tinh thần đoàn kết cao. Tuy nhiên, chỉ có khoảng 58% cán bộ nhân viên đánh giá cao tính minh bạch, công bằng trong quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPI), do một số chỉ tiêu kinh doanh được giao chưa sát với biến động thực tế của thị trường địa bàn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên xuất phát từ áp lực cạnh tranh gay gắt trong ngành tài chính, buộc chi nhánh phải gia tăng chỉ tiêu kinh doanh liên tục qua các năm, trong khi hệ thống công cụ quản trị hiệu suất chưa kịp thời chuẩn hóa theo hướng linh hoạt. Khi so sánh với nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) hay công trình của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), kết quả tại MSB Thanh Xuân tái khẳng định luận điểm: tiền lương chỉ đóng vai trò là nhân tố duy trì nhằm triệt tiêu sự bất mãn theo lý thuyết Herzberg, còn nhân tố tạo ra động lực bứt phá lâu dài chính là sự công bằng trong ghi nhận thành tích và lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng.

Để làm nổi bật các phát hiện, dữ liệu khảo sát có thể được trình bày thông qua bảng ma trận xếp hạng thứ tự 9 nhóm nhu cầu theo từng phòng ban, kết hợp biểu đồ cột so sánh tỷ lệ % mức độ hài lòng đối với 7 tiêu chí phi tài chính. Việc minh họa trực quan này chứng minh rằng nếu chỉ tập trung vào đòn bẩy tài chính mà bỏ quên việc cải thiện điều kiện làm việc và tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ, ngân hàng sẽ khó lòng duy trì được sự gắn kết bền vững của người lao động.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính khả thi cao nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại MSB Thanh Xuân giai đoạn 2020 đến 2025:

Thứ nhất, tái cơ cấu hệ thống tiền lương và chính sách trả thưởng theo mô hình 3P (Vị trí - Năng lực - Kết quả). Phòng Quản trị Nhân sự và Ban Giám đốc chi nhánh cần chủ trì điều chỉnh quy chế phân phối thu nhập, nâng tỷ trọng tiền thưởng hiệu suất từ mức khoảng 20% hiện nay lên 35% trong tổng thu nhập đối với khối kinh doanh, thực hiện chi trả minh bạch theo quý nhằm khuyến khích gia tăng năng suất từ quý 1 năm 2021.

Thứ hai, chuẩn hóa tiêu chuẩn chức danh và đổi mới quy trình đánh giá KPI. Ban điều hành chi nhánh cần phối hợp với các Trưởng bộ phận rà soát lại 100% bản mô tả công việc, xây dựng hệ thống chỉ tiêu KPI định lượng rõ ràng, áp dụng cơ chế đối thoại và phản hồi kết quả định kỳ hàng tháng. Mục tiêu đặt ra là nâng tỷ lệ đồng thuận và hài lòng về tính công bằng trong đánh giá lên trên 85% trước năm 2023.

Thứ ba, tối ưu hóa quy trình tác nghiệp và cải thiện điều kiện làm việc. Bộ phận Vận hành và Dịch vụ khách hàng cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ số hóa hồ sơ, rút ngắn 40% thời gian xử lý giao dịch thủ công nhằm giảm thiểu tình trạng làm thêm giờ quá 18h00, đảm bảo duy trì tỷ lệ nhân viên làm việc ngoài giờ dưới mức 15% vào năm 2024.

Thứ tư, hoàn thiện chính sách phúc lợi tự nguyện và chương trình đào tạo thăng tiến. Chi nhánh cần chủ động thiết kế tối thiểu 4 khóa đào tạo kỹ năng chuyên sâu mỗi năm cho 100% cán bộ nhân viên, đồng thời mở rộng các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện và tổ chức định kỳ 2 hoạt động văn hóa thể thao thường niên nhằm nâng cao chỉ số gắn kết nhân sự đạt trên 90% vào năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Ban Giám đốc và các nhà quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Sử dụng khung phân tích 9 nhóm nhu cầu để xây dựng chính sách nhân sự đặc thù cho từng khối phòng ban, giúp tối ưu hóa hiệu suất vận hành của bộ máy từ 100 đến 200 nhân sự và thúc đẩy tăng trưởng chỉ tiêu kinh doanh.

2. Chuyên viên và chuyên gia hoạch định chính sách nhân sự (HR): Khai thác các biểu mẫu khảo sát thực chứng và mô hình đãi ngộ toàn diện (Total Rewards) để tái thiết kế cơ chế lương thưởng, phúc lợi, qua đó kiểm soát tỷ lệ biến động nhân sự dưới mức 8% mỗi năm tại các tổ chức tài chính.

3. Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tiếp cận một bài mẫu nghiên cứu thực nghiệm hoàn chỉnh, từ cách thức vận dụng các học thuyết kinh điển của Maslow, Herzberg, Vroom đến kỹ thuật xử lý dữ liệu khảo sát 122 mẫu bằng phương pháp thống kê mô tả.

4. Giảng viên và các nhà nghiên cứu học thuật: Tham khảo nguồn cơ sở dữ liệu thực tiễn phong phú về hành vi tổ chức và quản trị nhân sự ngành ngân hàng tại Việt Nam, phục vụ công tác giảng dạy và phát triển các đề tài khoa học chuyên sâu.

Câu hỏi thường gặp

1. Yếu tố nào giữ vai trò quyết định nhất đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng? Theo kết quả khảo sát thực tế tại chi nhánh, thu nhập thỏa đáng kết hợp chính sách tiền thưởng theo hiệu suất là yếu tố tác động mạnh nhất đến hơn 82% nhân viên kinh doanh. Tuy nhiên, đối với đội ngũ quản lý cấp trung, cơ hội thăng tiến và sự ghi nhận công bằng mới là yếu tố giữ chân then chốt.

2. Cỡ mẫu 122 phiếu có đảm bảo độ tin cậy khoa học cho kết quả nghiên cứu không? Cỡ mẫu 122 phiếu hợp lệ thu về trên tổng số 165 nhân sự toàn chi nhánh đạt tỷ lệ phản hồi 93,8%. Mẫu được phân tầng đầy đủ theo 3 nhóm chức danh chuyên môn, đảm bảo tính đại diện cao và độ tin cậy vững chắc cho các phân tích thống kê mô tả.

3. Luận văn đã kết hợp các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển vào thực tế như thế nào? Tác giả đã tích hợp tháp 5 bậc nhu cầu của Maslow để xây dựng 9 nhóm tiêu chí khảo sát, kết hợp thuyết 2 nhân tố Herzberg để phân loại đòn bẩy tài chính và phi tài chính, đồng thời ứng dụng thuyết kỳ vọng Vroom và thuyết công bằng Adams để giải quyết bài toán phân phối thu nhập.

4. Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa áp lực chỉ tiêu kinh doanh và động lực làm việc? Luận văn đề xuất giải pháp tái cấu trúc KPI theo phương pháp tiếp cận linh hoạt, số hóa quy trình thẩm định để giảm 40% thời gian tác nghiệp thủ công, kết hợp cơ chế thưởng lũy tiến theo mức độ vượt chỉ tiêu nhằm biến áp lực thành động lực phấn đấu cụ thể.

5. Đâu là giá trị thực tiễn nổi bật nhất của luận văn đối với hệ thống ngân hàng thương mại? Giá trị lớn nhất là việc cung cấp bộ giải pháp may đo riêng biệt cho từng nhóm lao động kinh doanh và vận hành, đi kèm lộ trình thực thi chi tiết đến năm 2025, giúp các chi nhánh ngân hàng vừa nâng cao năng suất vừa gia tăng chỉ số gắn kết của nhân viên lên trên 85%.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện các học thuyết kinh điển và hoàn thiện khung lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp tài chính ngân hàng.
• Khảo sát thực chứng 122 cán bộ nhân viên tại MSB Thanh Xuân, lượng hóa chính xác sự khác biệt về nhu cầu giữa 3 khối chức danh nghiệp vụ.
• Chỉ rõ các nút thắt về cơ cấu tiền lương, áp lực làm thêm giờ và tính minh bạch trong quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc.
• Hoạch định đồng bộ 4 nhóm giải pháp tài chính và phi tài chính gắn liền với lộ trình triển khai rõ ràng từ năm 2020 đến năm 2025.
• Cung cấp cẩm nang thực tiễn giúp ban lãnh đạo chi nhánh nâng tỷ lệ hài lòng và gắn bó của người lao động đạt trên 90%.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã gắn kết chặt chẽ giữa lý luận quản trị hiện đại với thực tiễn đặc thù của ngành ngân hàng Việt Nam. Lộ trình triển khai tiếp theo đòi hỏi sự vào cuộc quyết liệt của Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng tại MSB Thanh Xuân trong việc chuẩn hóa KPI và tái cơ cấu quỹ lương thưởng trước năm 2023. Hãy liên hệ ngay với tác giả hoặc truy cập kho dữ liệu học thuật của Trường Đại học Thương Mại để tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu và ứng dụng bộ công cụ khảo sát hữu ích này vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân. Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân. 12 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.

Một số khái niệm liên quan về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp 1. Người lao động và người lao động trong doanh nghiệp Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2012), trong sự phát triển khoa học nghiên cứu con người lao động với tư cách là một yếu tố của quá trình sản xuất, đã hình thành một số quan điểm như sau: Quan điểm 1: “Con người là một động vật biết nói”. Quan niệm này ra đời trong thời kỳ nô lệ, con người lao động được coi là vật sở hữu của giai cấp chủ nô giống như việc sở hữu với các đàn gia súc - tài sản của các chủ nô. Vì là vật sở hữu của giai cấp chủ nô nên người chủ có quyền đánh đập, đem bán, đem bắn giết người nô lệ (người lao động).

Bởi vậy, chính sách quản lý con người lao động thời kỳ này dựa trên sự cưỡng bức về thân thể. Con người phải làm việc trong những điều kiện hết sức nặng nhọc, khó khăn và bị đối xử hết sức dã man, tàn bạo. Quan niệm 2: “Con người được coi như một loại công cụ lao động”. Quan niệm này ra đời trong thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản và nổi bật nhất là vào đầu thế kỷ XX.

Do quan niệm con người giống như các loại máy móc, nên chính sách quản lý hướng vào việc tập trung khai thác đến mức tối đa sức lao động của con người. Các nhà tư bản lúc đó dùng mọi biện pháp để nâng cao tối đa lợi nhuận bằng cách kéo dài thời gian lao động, tăng cường độ lao động, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em. Theo Nguyễn Văn Tình (2017): Người lao động trong doanh nghiệp là người làm công ăn lương, đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho chủ sở hữu doanh nghiệp và thường được thuê với hợp đồng lao động để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể nhằm hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Theo Khoản 1 Điều 3 Bộ luật lao động năm 2012 định nghĩa: Người lao động là người đủ từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động.

13 Từ những khái niệm trên cho thấy: Người lao động là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất, là “mục tiêu” của sự phát triển và là “động lực” phát triển của doanh nghiệp. Người lao động luôn chứa đựng những năng lực tiềm ẩn vì vậy nhiệm vụ của các nhà quản trị là tìm ra những biện pháp đối xử phù hợp để kích thích người lao động làm việc một cách say mê, phát huy hết năng lực tiềm ẩn của mình theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao. Động lực và động lực làm việc của người lao động “Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống. Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của người lao động là gì? Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động.

Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Như vây, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau.

Đối với người lao động trong mỗi doanh nghiệp động lực lao động có một số cách hiểu như sau: Theo Nguyễn Thị Minh Phương (2015): Động lực là những khả năng bên trong của mỗi người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động của người lao động hướng đến hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ được giao phó và góp phần sáng tạo trong công cuộc phát triển của tổ chức. Với cách tiếp cận này tác giả coi động lực là năng lượng bên trong của con người lao động được tạo ra thông qua sự thỏa mãn tự thân gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ được giao phó. Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013): Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Từ những khái niệm của các tác giả cho thấy: động lực lao động là những khát khao, sự sẵn sàng của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm thực hiện những mục tiêu của cá nhân và doanh nghiệp.

14 Qua khái niệm này có thể thấy: Thứ nhất, động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động; là sự tự nguyện, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như bản thân người lao động. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với doanh nghiệp. Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc của nhân viên được gắn với một công việc, một doanh nghiệp và một môi trường làm việc cụ thể.

Thứ hai, động lực lao động không phải là nhân tố quyết định hoàn toàn đến kết quả năng suất làm việc của người lao động mà còn phụ thuộc vào năng lực của người lao động, cơ sở vật chất, khoa học công nghệ và các nguồn lực khác trong lao động tại các doanh nghiệp. Thứ ba, động lực lao động là nhân tố thường xuyên thay đổi chứ không cố định với từng cá nhân. Động lực lao động phụ thuộc vào các tác nhân khách quan trong công việc và thay đổi theo thời gian. Thứ tư, động lực làm việc của nhân viên mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân nhân viên, nhân viên thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc.

Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Như vậy, động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực làm việc như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực làm việc của nhân viên chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của nhân viên, vào trình độ công nghệ thông tin của hệ thống.

Tạo động lực làm việc cho người lao động Chủ đề tạo động lực làm việc cho nhân lực nói chung và cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên 15 cứu như sau: Robbins và Decenzo (2004) cho rằng nếu hiểu chức năng lãnh đạo trong quản trị bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức thì tạo động lực làm việc chính là một phần quan trọng trong lãnh đạo nhân viên, giúp khai thác một cách có hiệu quả và triệt để nhân viên trong tổ chức. Theo Nguyễn Hữu Lam (2006), tạo động lực là các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Lê Thanh Hà (2012): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”.

Như vậy, tạo động lực làm việc được hiểu là việc các nhà quản trị vận dụng hệ thống các biện pháp quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc. Các doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Các nhà lãnh đạo muốn phát triển doanh nghiệp của mình tức là phát triển nguồn nhân lực mạnh mữ thì phải tìm ra các biện pháp thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, có hiệu quả và đạt được mục tiêu.

Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) cho rằng: Mỗi người lao động trong doanh nghiệp đều có những nhu cầu riêng của mình. Từ những nhu cầu của bản thân, trong mỗi người sẽ xuất hiện những mong muốn, thúc đẩy họ phải hành động (Làm gì? Làm như thế nào?) để đạt được mục tiêu, từ đó tạo ra sự thỏa mãn. Như vậy, có thể thấy động cơ của con người mang tính chủ quan, tự thân và do quy luật tự nhiên (sự sinh tồn, phát triển của con người) chi phối và quy định. Song vấn 16 đề là ở chỗ người lao động luôn hành động có ý thức và tình cảm, có lý trí và mục tiêu, chịu sự tác động rất lớn của ngoại cảnh, của môi trường sống và làm việc, vì vậy có thể tạo ra và phát huy động lực ở người lao động hay nhân viên bằng việc tác động đến ý thức, tình cảm, lý trí và nhu cầu hay động cơ của họ.