PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trả công lao động được nghiên cứu với nhiều góc độ tiếp cận và tên gọi khác nhau như: tiền lương, tiền công, thù lao lao động, đãi ngộ lao động,… Bắt đầu từ giữa thế kỷ 17 với việc đi tìm bản chất của tiền lương – tiền công, các nhà kinh tế học cổ điển Anh như W. Ricardo đã đồng tình với quan điểm “tiền lương là giá cả của lao động”. Nhưng phải đến đầu thế kỷ 19, K.
Marx mới tìm ra được bản chất thực sự của tiền lương và “tiền lương chính là giá cả của sức lao động”. Sau này các công trình nghiên cứu về TCLĐ đã được thực hiện dựa trên học thuyết tiền lương của K. Nhưng trong môi trường cạnh tranh và kinh doanh hiện đại như hiện nay thì tiền lương không chỉ đơn thuần là giá cả sức lao động mà nó còn phản ánh mối quan hệ lao động giữa NSDLĐ và NLĐ (Bộ Luật lao động, 2019; Phạm Công Đoàn, 2012; Trần Kim Dung, 2015) và trả công không chỉ là khoản chi phí mà tổ chức trả cho NLĐ nhằm bù đắp lại lao động quá khứ của họ mà còn là khoản đầu tư cho những năng lực tương lai mà NLĐ có thể mang lại (F. Herzberg, 1959; Lê Quân, 2016).
Hay nói cách khác TCLĐ phải vừa bù đắp được sức lao động đã bỏ ra vừa phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động giản đơn và mở rộng. Theo chiều dài về thời gian, tiếp cận TCLĐ theo quản trị và cấu trúc cũng đã có nhiều thay đổi. Trả công lao động theo tiếp cận quản trị được Thomas B. Wilson (2003) mô tả “TCLĐ là những chính sách, chương trình và thực hiện trả công cho NLĐ của tổ chức tương xứng với những đóng góp của họ đối với sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức”.
Trong nghiên cứu của Bob (2011) cũng đề cập “TCLĐ được xây dựng dựa trên quan điểm và chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp chính sách, chiến lược, nguyên tắc hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp và được quản lý nhằm đưa ra, duy trì các dạng, mức trả lương, phúc lợi và các dạng khác của TCLĐ”. TCLĐ theo Bob (2011) bao gồm việc đo lường giá trị công việc; thiết lập và duy trì hệ thống trả lương; trả lương theo hiệu suất; trả lương theo năng lực và kỹ năng; và cung cấp các khoản phúc lợi cho NLĐ. Armstrong (2006, 2015) đồng tình với các quan điểm trên và khẳng định “TCLĐ là việc xây dựng và triển khai các chiến lược và chính sách nhằm mục đích trả công cho NLĐ công bằng, rõ ràng và nhất quán, tương xứng với giá trị mà họ tạo ra cho tổ chức và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược. TCLĐ là quá trình gồm hoạch định, triển khai và duy trì hệ thống nhằm mục đích đạt được mục tiêu của tổ chức và các bên liên quan”.
Với tiếp cận cấu trúc, Fernander (1998) mô tả "TCLĐ là tất cả các khoản mà NSDLĐ đưa ra để trả cho NLĐ”; TCLĐ là thuật ngữ đã được áp dụng để mô tả một chiến lược TCLĐ mang các thành phần bổ sung như cơ hội học tập và phát triển, cùng với các khía cạnh của môi trường làm việc, và các gói phúc lợi (Armstrong & Brown, 2001). Do đó, trong cấu trúc của TCLĐ không chỉ bao gồm các thành phần truyền thống luan an 2 có thể định lượng như TLCĐ, TLBĐ, TT và PL mà còn nhiều khoản phi tài chính như đạt được mục tiêu, sự chuyên nghiệp, cơ hội nghề nghiệp, học tập và phát triển, động lực bên trong được tạo ra bởi chính công việc và chất lượng môi trường làm việc do tổ chức cung cấp (Thompson, 2002; Manus & Graham, 2003; Zhou Jiang, Qian Xiao & Henan Qi, 2009; Bob, 2011; Armstrong, 2015). Cách tiếp cận này được coi là một trong những phương pháp phản ánh cách sử dụng lao động có thể thu hút, động viên, giữ chân và gắn kết nhân tài, để đạt được lợi thế cạnh tranh và tạo ra các kết quả kinh doanh tốt (WorldatWork, 2010; Armstrong, 2015). Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập ngày 26 tháng 4 năm 1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam.
Sau hơn 64 năm hình thành và phát triển, BIDV đã trải qua 4 lần đổi tên và đổi đơn vị chủ quản. Đến nay BIDV là NH cổ phần có vốn sở hữu Nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình tổng công ty và là một trong số những NH lớn nhất của đất nước với tổng tài sản đạt trên 1,5 triệu tỷ đồng và 26.752 cán bộ, nhân viên. Mạng lưới của BIDV trải rộng khắp các tỉnh, thành phố với 189 chi nhánh trên cả nước, 01 chi nhánh nước ngoài, 4 hiện diện tại nước ngoài và vùng lãnh thổ, 906 phòng giao dịch. Theo Báo cáo của BIDV năm 2020, NH có nền tảng trên 10,4 triệu khách hàng cá nhân (chiếm 11% dân số cả nước), hơn 200 nghìn khách hàng DN và quan hệ đại lý với trên 2300 định chế tài chính lớn trên toàn cầu.
BIDV được các tổ chức tài chính đánh giá là thương hiệu NH đứng đầu Việt Nam, TOP 30 ASEAN, TOP 500 toàn cầu và TOP 2000 Công ty đại chúng và quyền lực nhất thế giới. Những thành tựu của BIDV có sự đóng góp rất lớn của đội ngũ nhân lực và không thể không nhắc đến vai trò của TCLĐ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì TCLĐ cũng có những thay đổi để phù hợp với bối cảnh và tình hình thực tế. BIDV có những thay đổi rõ nét về TCLĐ như: chuyển đổi từ trả lương cố định theo hệ thống thang bảng lương của Nhà nước sang hệ thống trả công theo đánh giá giá trị công việc và kết quả công việc; quá trình TCLĐ từ khâu hoạch định, triển khai đến đánh giá được quan tâm và thực hiện một cách bài bản.
Tuy nhiên, việc thay đổi này cũng gặp phải nhiều vấn đề phát sinh và những bất cập cần được hoàn thiện như: chưa cụ thể hóa các mục tiêu của TCLĐ, triển khai các chương trình TCLĐ còn nhiều vướng mắc trong quy trình đánh giá và thực hiện; chưa xác định các tiêu chuẩn đo lường, chỉ tiêu đo lường một cách cụ thể; chưa chủ động thực hiện việc đo lường để đánh giá; đặc biệt tỷ trọng TLCĐ, TLBĐ còn chưa hợp lý theo từng nhóm lao động, phương pháp trả TLBĐ theo KPI, theo doanh số còn chưa tạo được động lực cho NLĐ, TCLĐ dưới dạng các khoản phi tài chính chưa được đề cập như là một khoản được trả công nên chưa nêu bật được tính ưu việt của nó trong thu hút, tạo động lực, giữ chân NLĐ; … Những hạn chế đó đã dẫn đến mức độ thực hiện trong quá trình TCLĐ và sự hài lòng của NLĐ đối với cấu trúc TCLĐ không cao; NLĐ lúng túng khi đánh giá các chỉ số liên quan đến kết luan an 3 quả công việc; NLĐ chịu rất nhiều sức ép đặc biệt là những bộ phận kinh doanh trực tiếp, dẫn đến nhảy việc, bỏ việc, NSLĐ không cao, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV. Do đó, muốn hoàn thiện TCLĐ tại BIDV thì đòi hỏi cần phải đánh giá hệ thống, cụ thể thực trạng quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ để thấy được bức tranh toàn cảnh, những điểm đạt được cần được phát huy, những điểm hạn chế cần được khắc phục, giải quyết. Ngoài ra, những rào cản, thách thức từ các yếu tố như pháp luật về TCLĐ, hiệu quả hoạt động, chiến lược NNL, năng lực của đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ chức cũng cần được nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng nhằm tìm được gốc dễ của vấn đề. Xuất phát từ những lý do được phân tích ở trên cho thấy: “Nghiên cứu trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn.
Từ kết quả nghiên cứu phần nào gợi ý cho BIDV hoàn thiện TCLĐ để từ đó đạt được mục tiêu của Ngân hàng. Tổng quan nghiên cứu 2. Các nghiên cứu về “Trả công lao động” Trả công lao động là nội dung trong công tác QTNL.Trong nghiên cứu lý luận và thực tiễn được gọi tên bằng các thuật ngữ khác nhau: Trên thế giới thuật ngữ thường được dùng như: ‘Sarary”, “Wage”, “Compensation”, “Remuneration”, “Total Reward”, “Compensation Management”, “Remuneration Management”, “Total Reward Management”,.; Tại Việt Nam thì các thuật ngữ được dùng phổ biến như “Tiền lương”, “Tiền công”, “Thù lao lao động”, “Đãi ngộ lao động”, “Quản trị tiền lương, tiền công”, “Quản trị đãi ngộ lao động”, “Trả công lao động”. Mặc dù vậy, nghiên cứu về TCLĐ chủ yếu theo 2 tiếp cận: 2.
Trả công lao động theo tiếp cận quản trị Theo tiếp cận này, các nghiên cứu về TCLĐ được các tác giả đề cập theo các khía cạnh, góc nhìn khác nhau nhưng bản chất vẫn bao gồm hoạch định, triển khai và đánh giá TCLĐ. Boudreau (2002) trình bày, TCLĐ gồm các công việc như: xây dựng chính sách tiền lương, xây dựng cấu trúc tiền lương và triền khai thực hiện việc trả lương. Wilson (2003) cho rằng, TCLĐ là những chính sách, chương trình và thực hiện cho NLĐ của tổ chức tương xứng với những đóng góp của họ đối với sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức. Bob (2011), đưa ra quan điểm: “TCLĐ được xây dựng dựa trên quan điểm và chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp chính sách, chiến lược, nguyên tắc hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp và được quản lý nhằm đưa ra, duy trì các dạng, mức trả lương, phúc lợi và các dạng khác của TCLĐ”.
TCLĐ theo Bob (2011) bao gồm: đo lường giá trị công việc; thiết lập và duy trì hệ thống trả lương; trả lương theo hiệu suất; trả lương theo năng lực và kỹ năng; và cung cấp các khoản phúc luan an 4 lợi cho NLĐ. Armstrong và Murlis (1988) đã đưa ra quan điểm, TCLĐ là thuật ngữ phản ánh việc xây dựng và thực hiện chiến lược và chính sách trả công. Armstrong và Stephents (2006) có đưa ra khái niệm về TCLĐ một cách rõ ràng hơn đó là: “TCLĐ là thuật ngữ gắn với việc xây dựng và thực hiện các chiến lược và chính sách với mục đích là trả cho NLĐ công bằng, cân bằng và tương xứng với những giá trị đóng góp của NLĐ đối với tổ chức và giúp tổ chức thực hiện các mục tiêu chiến lược của mình”. Trong nghiên cứu của mình Armstrong (2014), đã luận giải cụ thể hơn các công việc của TCLĐ đó là: TCLĐ là quá trình gồm lập kế hoạch, triển khai và duy trì hệ thống TCLĐ.