Luận văn một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên sở giao dịch i ngân hàng phát triển việt nam

Chuyên khảo kinh tế phân tích Luận văn một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên sở giao dịch i ngân hàng, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng

• Tác giả: Ngô Minh Quang
• Trường học: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng phát triển Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
• 1.1. Khái niệm động lực lao động
• 1.2. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.3. Mục đích của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
• 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
• 1.5. Các học thuyết cơ bản về tạo động lực
• 1.5.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
• 1.5.2. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.
• 1.5.3. Học thuyết về sự công bằng của J.
• 1.5.4. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
• 1.5.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
• 1.5.6. Một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc của người lao động tại Tập đoàn công nghệ FPT
• 2. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI SỞ GIAO DỊCH I – NHPT VIỆT NAM (2010 ‐2012)
• 2.1. Giới thiệu về Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam
• 2.2. Một số chức năng, nhiệm vụ chính của Sở Giao dịch I
• 2.3. Trách nhiệm và quyền hạn của Sở Giao dịch I
• 2.4. Tổ chức bộ máy quản lý
• 2.5. Tình hình hoạt động của SGDI – NHPT VIỆT NAM năm 2010 – 2012
• 2.6. Một số đặc điểm về lao động của Sở giao dịch I NHPTVN từ năm 2010 - 2012
• 2.6.1. Về quy mô lao động
• 2.6.2. Cơ cấu lao động
• 2.7. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sở giao dịch I
• 2.7.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích về vật chất
• 2.7.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua khuyến khích về tinh thần
• 2.8. Đánh giá chung về công tác tạo động lực của SGDI – NHPT Việt Nam
• 2.9. Đánh giá của Ban lãnh đạo về động lực làm việc của cán bộ nhân viên SGDI
• 2.10. Đánh giá về động lực làm việc từ phía cán bộ nhân viên SGDI
• 2.11. Các nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc của cán bộ nhân viên SGDI
• 2.11.1. Các nguyên nhân khách quan
• 2.11.2. Các nguyên nhân chủ quan
• 3. CHƯƠNG III: XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI SGDI ‐ NHPTVN
• 3.1. Các định hướng, kế hoạch phát triển của SGDI- NHPTVN đến năm 2015
• 3.2. Phương hướng và mục tiêu phát triển của SGDI - NHPTVN
• 3.3. Định hướng công tác quản trị nhân lực của SGDI đến năm 2015
• 3.4. Xây dựng một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức Sở Giao dịch I
• 3.4.1. Vai trò quyết định của Ban Lãnh đạo SGDI trong việc thực hiện các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho người lao động
• 3.4.2. Cải thiện, nâng cao điều kiện làm việc
• 3.4.3. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
• 3.4.4. Đánh giá thường xuyên, công bằng kết quả thực hiện công việc của mỗi cán bộ nhân viên
• 3.4.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.4.6. Các giải pháp khuyến thích nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức SGDI – NHPT Việt Nam
• 3.4.7. Các giải pháp khác
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về động lực làm việc trong ngân hàng

Động lực làm việc là yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng. Đặc biệt trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, việc tạo động lực cho nhân viên ngân hàng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Động lực không chỉ giúp nhân viên ngân hàng hoàn thành nhiệm vụ mà còn khuyến khích họ sáng tạo và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Theo nghiên cứu, động lực làm việc có thể được thúc đẩy thông qua nhiều yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và sự công nhận từ lãnh đạo. Việc hiểu rõ về động lực làm việc sẽ giúp các nhà quản lý xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm nâng cao năng suất lao động và giữ chân nhân tài trong ngành ngân hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và nỗ lực của nhân viên ngân hàng nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Động lực không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức. Theo các học thuyết về động lực, như học thuyết nhu cầu của Maslow, động lực làm việc có thể được phân loại thành nhiều cấp độ khác nhau, từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu tự thể hiện. Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên ngân hàng cảm thấy được công nhận và đánh giá cao, sẽ góp phần quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc.

II. Thực trạng động lực làm việc tại ngân hàng phát triển Việt Nam

Tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam, thực trạng động lực làm việc của nhân viên ngân hàng đang gặp nhiều thách thức. Nhiều nhân viên cho rằng chính sách đãi ngộ chưa thực sự công bằng và không tương xứng với nỗ lực của họ. Điều này dẫn đến tình trạng sự hài lòng của nhân viên giảm sút, ảnh hưởng đến năng suất lao động. Theo khảo sát, một số nhân viên ngân hàng cho biết họ cảm thấy thiếu động lực do môi trường làm việc không thân thiện và thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo. Để cải thiện tình hình, ngân hàng cần xem xét lại các chính sách đãi ngộ, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến của nhân viên.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng. Trong đó, các yếu tố chủ quan như tâm lý cá nhân, sự kỳ vọng vào công việc, và các yếu tố khách quan như chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc, và văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên ngân hàng có xu hướng làm việc hiệu quả hơn khi họ cảm thấy được công nhận và có cơ hội phát triển nghề nghiệp. Do đó, việc xây dựng một chính sách đãi ngộ hợp lý và tạo ra một môi trường làm việc tích cực là rất cần thiết để nâng cao động lực làm việc.

III. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng

Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng, cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng cần cải thiện chính sách đãi ngộ, đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong việc đánh giá hiệu suất làm việc. Thứ hai, việc tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên cảm thấy được đầu tư và có cơ hội thăng tiến. Cuối cùng, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sự giao tiếp và hợp tác giữa các bộ phận sẽ giúp nhân viên ngân hàng cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

3.1. Đề xuất các chính sách đãi ngộ hợp lý

Chính sách đãi ngộ là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực cho nhân viên ngân hàng. Ngân hàng cần xem xét việc áp dụng các hình thức khen thưởng đa dạng, từ khen thưởng tài chính đến khen thưởng tinh thần. Việc công nhận những đóng góp của nhân viên không chỉ giúp họ cảm thấy được đánh giá cao mà còn khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Ngoài ra, ngân hàng cũng nên xem xét việc áp dụng các chế độ phúc lợi hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành một vấn đề cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả lao động và phát triển bền vững tổ chức. Theo báo cáo của ngành tài chính - ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2010-2012, hiện tượng “chảy máu nguồn nhân lực” diễn ra phổ biến, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của các tổ chức tín dụng. Sở Giao dịch I – Ngân hàng Phát triển Việt Nam (SGDI) cũng không nằm ngoài xu thế này với sự gia tăng số lượng cán bộ nhân viên từ 157 người năm 2010 lên 209 người năm 2012, đồng thời đối mặt với nhiều thách thức trong công tác tạo động lực lao động.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại SGDI trong giai đoạn 2010-2012, nhận diện các nguyên nhân ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực lao động, từ đó góp phần tăng năng suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại SGDI, với dữ liệu thu thập từ các báo cáo nội bộ và khảo sát trực tiếp cán bộ nhân viên trong khoảng thời gian trên.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho công tác quản trị nhân lực tại các tổ chức tài chính, đặc biệt trong bối cảnh phát triển kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế. Các chỉ số như thu nhập bình quân tháng của cán bộ nhân viên SGDI đạt khoảng 5,4 triệu đồng, cao hơn mức trung bình của các doanh nghiệp nhà nước, tuy nhiên vẫn tồn tại sự không hài lòng về mức thưởng và chính sách lương. Qua đó, nghiên cứu góp phần định hướng các chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao sự gắn bó và hiệu quả làm việc của người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các học thuyết tạo động lực lao động kinh điển và hiện đại, bao gồm:

• Học thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu ở từng cấp độ sẽ thúc đẩy hành vi làm việc.

• Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Tập trung vào việc sử dụng các hình thức khen thưởng để củng cố hành vi tích cực, đồng thời hạn chế phạt để tránh tác động tiêu cực.

• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Nhấn mạnh sự so sánh giữa đóng góp và nhận được của cá nhân so với người khác, tạo ra cảm nhận về công bằng hoặc bất công ảnh hưởng đến động lực làm việc.

• Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân biệt các yếu tố tạo động lực (như tính chất công việc, sự thăng tiến) và các yếu tố duy trì (như điều kiện làm việc, chính sách lương thưởng), đồng thời đề xuất tác động đồng thời của hai nhóm yếu tố này.

• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mô hình hóa mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng, nhấn mạnh kỳ vọng của người lao động về kết quả và giá trị phần thưởng ảnh hưởng đến động lực.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực lao động, nhu cầu cá nhân, công bằng trong trả lương, chính sách khen thưởng, môi trường làm việc và sự thăng tiến.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Dữ liệu chính được thu thập từ:

• Khảo sát bằng phiếu điều tra với 100 cán bộ viên chức SGDI, tập trung vào đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương, thưởng, phúc lợi và các yếu tố tạo động lực khác.

• Số liệu thống kê nội bộ của SGDI giai đoạn 2010-2012, bao gồm số lượng lao động, cơ cấu lao động, kết quả hoạt động kinh doanh, quỹ lương và các chính sách đãi ngộ.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và phân tích mối quan hệ giữa các biến số. Cỡ mẫu được lựa chọn dựa trên tổng số cán bộ nhân viên tại SGDI, đảm bảo tính đại diện cho kết quả nghiên cứu. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2010 đến 2012, phù hợp với dữ liệu thu thập và phân tích thực trạng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng quy mô lao động và cơ cấu phù hợp: Số lượng cán bộ nhân viên tại SGDI tăng từ 157 người năm 2010 lên 209 người năm 2012, tương đương mức tăng gần 30%. Cơ cấu lao động có sự cân đối giữa nam (khoảng 40%) và nữ (khoảng 60%), phù hợp với đặc thù ngành tài chính - ngân hàng. Độ tuổi lao động chủ yếu dưới 40 tuổi chiếm khoảng 70%, đảm bảo tính năng động và sức khỏe.

2. Thu nhập bình quân và mức độ hài lòng: Thu nhập bình quân tháng của cán bộ nhân viên đạt khoảng 5,4 triệu đồng, cao hơn mức trung bình 2,45 triệu đồng của các doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy 10% cán bộ không cảm thấy mức lương đảm bảo cuộc sống, 17% cho rằng cách tính lương chưa công bằng, và chỉ 7% hài lòng với mức tiền thưởng hàng năm.

3. Chính sách tiền lương và thưởng: SGDI áp dụng hệ thống lương theo đơn giá kết hợp các hệ số điều chỉnh theo chức danh, vị trí công việc và thành tích cá nhân. Mức thưởng bình quân khoảng 14,58 triệu đồng/người/năm, cao hơn mức trung bình 10,75 triệu đồng của các doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, thời điểm thưởng cuối năm cách xa thời điểm thành tích, làm giảm hiệu quả tạo động lực.

4. Phúc lợi và môi trường làm việc: SGDI thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hỗ trợ chi phí ăn trưa, tổ chức khám sức khỏe định kỳ, nghỉ mát và các hoạt động văn hóa, thể thao. Các chính sách này góp phần nâng cao sự gắn bó và tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy SGDI đã có những bước tiến tích cực trong công tác tạo động lực lao động thông qua chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi. Việc tăng thu nhập bình quân và duy trì cơ cấu lao động trẻ, trình độ cao phù hợp với yêu cầu công việc là điểm mạnh của tổ chức. Tuy nhiên, sự không hài lòng về mức thưởng và cảm nhận chưa công bằng trong trả lương phản ánh những hạn chế trong chính sách hiện hành.

So sánh với học thuyết của Maslow, việc chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu an toàn và nhu cầu được tôn trọng của một bộ phận cán bộ có thể là nguyên nhân làm giảm động lực. Theo thuyết công bằng của Adams, cảm nhận không công bằng trong trả lương và thưởng sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến thái độ làm việc và sự gắn bó. Thời gian thưởng cách xa thành tích theo học thuyết Skinner làm giảm tác dụng củng cố hành vi tích cực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức độ hài lòng về tiền lương và thưởng, bảng so sánh thu nhập bình quân qua các năm và cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn để minh họa rõ nét thực trạng. Việc phân tích này giúp nhà quản lý nhận diện các điểm cần cải thiện nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện chính sách tiền lương và thưởng

   • Động từ hành động: Rà soát, điều chỉnh
   • Target metric: Tăng tỷ lệ hài lòng về tiền lương và thưởng lên trên 85% trong vòng 1 năm
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo SGDI phối hợp phòng nhân sự
   • Timeline: Triển khai trong 6 tháng đầu năm, đánh giá kết quả cuối năm

2. Xác định rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc

   • Động từ hành động: Xây dựng, phổ biến
   • Target metric: 100% cán bộ hiểu rõ mục tiêu và tiêu chuẩn công việc
   • Chủ thể thực hiện: Trưởng phòng, quản lý trực tiếp
   • Timeline: Hoàn thành trong quý 2 năm nghiên cứu

3. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

   • Động từ hành động: Tổ chức, hỗ trợ
   • Target metric: Tăng 20% số cán bộ tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm
   • Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo, Ban lãnh đạo
   • Timeline: Kế hoạch đào tạo hàng năm, đánh giá định kỳ

4. Xây dựng môi trường làm việc tích cực, công bằng và minh bạch

   • Động từ hành động: Thiết lập, giám sát
   • Target metric: Giảm tỷ lệ phản ánh không công bằng trong trả lương xuống dưới 5%
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo, phòng nhân sự, công đoàn
   • Timeline: Triển khai trong 12 tháng, theo dõi liên tục

5. Tăng cường khen thưởng kịp thời và đa dạng hình thức khích lệ tinh thần

   • Động từ hành động: Áp dụng, đổi mới
   • Target metric: Tăng mức độ hài lòng về tiền thưởng lên 50% trong năm đầu tiên
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo, phòng kế hoạch
   • Timeline: Thực hiện ngay trong năm nghiên cứu

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các tổ chức tài chính - ngân hàng

   • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, áp dụng giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.
   • Use case: Xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, giảm thiểu hiện tượng nhảy việc.

2. Chuyên viên quản trị nhân sự

   • Lợi ích: Nắm bắt các mô hình lý thuyết và thực tiễn về tạo động lực, cải tiến quy trình đánh giá và khen thưởng.
   • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo, chính sách lương thưởng công bằng.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng

   • Lợi ích: Tham khảo cơ sở lý luận và dữ liệu thực tiễn về động lực lao động trong ngành tài chính.
   • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn tốt nghiệp.

4. Các tổ chức đào tạo và tư vấn quản lý

   • Lợi ích: Cung cấp tài liệu tham khảo để xây dựng chương trình đào tạo, tư vấn chính sách nhân sự.
   • Use case: Tư vấn cho khách hàng trong ngành tài chính về quản trị nhân lực hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng trong ngành tài chính - ngân hàng?
   Tạo động lực giúp nâng cao năng suất lao động, giảm hiện tượng nhảy việc và tăng sự gắn bó của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động và lợi nhuận của tổ chức.

2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực lao động tại SGDI?
   Bao gồm chính sách tiền lương và thưởng, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, và sự công bằng trong đánh giá kết quả công việc.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của các chính sách tạo động lực?
   Có thể sử dụng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, phân tích tỷ lệ giữ chân nhân viên, và so sánh năng suất lao động qua các kỳ đánh giá.

4. Tại sao thời điểm thưởng lại ảnh hưởng đến hiệu quả tạo động lực?
   Theo học thuyết Skinner, khen thưởng kịp thời giúp củng cố hành vi tích cực, trong khi thưởng chậm trễ làm giảm tác dụng khích lệ.

5. Làm sao để cân bằng giữa lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức?
   Cần xây dựng chính sách công bằng, minh bạch, phù hợp với nhu cầu và giá trị của người lao động đồng thời đảm bảo hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững.

Kết luận

• Động lực làm việc là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến năng suất và sự phát triển của SGDI trong giai đoạn 2010-2012.
• SGDI đã có những chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi tương đối phù hợp, tuy nhiên vẫn còn tồn tại các điểm chưa hài lòng về công bằng và mức thưởng.
• Nghiên cứu áp dụng các học thuyết tạo động lực kinh điển để phân tích và đề xuất các giải pháp cải thiện công tác quản trị nhân lực.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào cải tiến chính sách tiền lương, xác định rõ nhiệm vụ công việc, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và xây dựng môi trường làm việc tích cực.
• Bước tiếp theo là triển khai các giải pháp trong vòng 1-2 năm, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của SGDI.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao động lực làm việc và phát triển bền vững tổ chức của bạn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1.1 Khái niệm động lực lao động Động lực làm việc là một trong những chủ đề được bàn luận nhiều nhất trong hoạt động nghiên cứu thực tiễn của doanh nghiệp. Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản lý phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.

Động lực của người lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của con người. Do đó hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện của các chính sách đó [1, trang 128 ]. Những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.

Tạo động lực làm việc cho người lao động là hoạt động có ý nghĩa rất lớn với cả tổ chức và người lao động. Động lực làm việc giúp cho người lạo động có nhiều sáng kiến, sáng tạo hơn trong công việc từ đó cải thiện nâng cao năng suất lao động. Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013 4 Luận văn thạc sỹ QTKD Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội Động lực làm việc giúp cho những lao động mới được tuyển dụng hòa nhập nhanh chóng vào “guồng quay” của tổ chức, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết. Động lực làm việc cũng làm cho các lao động cũ của doanh nghiệp càng thêm gắn bó, trung thành, tận tụy với công việc hơn, “ xây dựng mái nhà chung” ngày càng phát triển, hiệu quả.

Nếu không có động lực làm việc, người lao động sẽ làm việc theo những khuôn mẫu cứng nhắc, thiếu linh hoạt, sáng tạo chỉ làm việc với tư tưởng làm cho xong việc, không những không mang lại hiệu quả công việc mà có khi còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho ngay chính bản thân người lao động. Đối với doanh nghiệp tác hại của việc người lao động không có động lực làm việc có thể kể đến là: Lãng phí tài nguyên nhân lực của tổ chức, không phát huy hết năng suất lao động, không xây dựng được tác phong làm việc cho người lao động…tác động tiêu cực của việc thiếu động lực lao động ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động là: Suy giảm lòng tin với doanh nghiệp nơi công tác, giảm lòng tin của lãnh đạo, của đồng nghiệp, làm thui chột nhiệt huyết làm việc, ý chí phấn đấu, rèn luyện bản thân, về lâu dài làm cho người lao động không cập nhật kiến thức mới về nghề nghiệp, và không theo kịp với sự phát triển, yêu cầu công việc. Trong nền kinh tế thị trường việc tồn tại, cạnh tranh và phát triển là 3 vấn đề lớn mà doanh nghiệp luôn luôn phải đối mặt. 1 trong những điểm mấu chốt có thể giải quyết đồng thời cả 3 vấn đề trên đó là tăng năng suất lao động.

Vậy tăng năng suất lao động phụ thuộc vào các yếu tố nào và làm như thế nào để tăng năng suất lao động, nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra rằng: Năng suất lao động = F (A, M, E) [2, trang 7] Trong 3 biến của hàm năng suất lao động ở trên năng lực làm việc là tổng hợp các yếu tố giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm làm việc kết hợp với công nghệ máy móc mà doanh nghiệp sử dụng. + Năng lực cá nhân (A) được hình thành trong cả quá trình do đó để nâng cao năng lực mỗi người lao động không phải là việc làm đơn giản có thể hành thành Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013 5 Luận văn thạc sỹ QTKD Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội 1 sớm 1 chiều. Công nghệ cũng là 1 yếu tố khó tác động do vướng phải yếu tố kinh phí đầu tư, nguồn cung cấp. + Động lực làm việc (M) lại là biến số khác nó có thể tác động nhanh bằng các chính sách, hoạt động khen thưởng, khuyến khích các đơn vị doanh nghiệp.

Điều cần lưu ý ở dây là tác động có thể làm biến đổi động lực làm việc của người lao động theo 2 hướng: Nâng lên và giảm xuống, do đó doanh nghiệp cần có chính sách phù hợp thì mới phát huy được động lực làm việc. + Môi trường làm việc (E) là biến số về việc trao quyền làm việc chủ động, môi trường làm việc theo nhóm, hỗ trợ trong công việc và văn hóa doanh nghiệp. Từ hàm Năng suất lao động ta có thể đề ra các giải pháp nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp theo các hướng nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực công ty, đổi mới công nghệ hoặc nâng cao động lực làm việc của lực lượng lao động đó, các cách tác động này đều đưa đến chung một kết quả. Như phần trên phân tích chúng ta thấy rằng tăng cường động lực làm việc là cách tác động có tác dụng trực tiếp nhất, đem lại hiệu quả ngay tức thời; tuy nhiên đây là biện pháp đòi hỏi nhà quản lý phải xây dựng và vận hành cả một hệ thống chính sách, giải pháp quản lý khoa học, hợp lý kết hợp với vận dụng nghệ thuật trong quản lý, điều hành hoạt động.

Nếu người lao động làm việc với động lực làm việc cao sẽ làm tăng năng suất lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh việc nâng cao năng suất làm việc của người lao động, động lực làm việc còn có tác dụng làm cho người lao động thêm hăng say, gắn bó với doanh nghiệp hơn, luôn làm việc với bầu nhiệt huyết căng tràn. Do đó tạo động lực làm việc cũng là biện pháp quan trọng để nhà quản lý gìn giữ , thu hút nhân tài được ví như nguồn tài nguyên vô cùng quý giá đặc biệt khi nền kinh tế ngày càng cần thiết tri thức, kỹ năng tay nghề cao. Tạo động lực làm việc cho người lao động cũng sẽ làm các hoạt động khác của doanh nghiệp trở nên thuận lợi hơn, giúp nhà lãnh đạo quản lý khoa học hơn, tiết kiệm chi phí lao động.

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013 6 Luận văn thạc sỹ QTKD Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội 1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Các biện pháp kích thích đó sẽ tạo nên động lực làm việc cho người lao động. Vậy tạo động lực lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục đích của người lao động vừa thoả mãn được mục tiêu của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất và tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu.

Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực xảy ra các bước: Nhu cầu Sự Các Hành Nhu cầu Giảm không căng động vi được sự được thoả thẳng cơ tìm thoả căng mãn kiếm mãn thẳng Sơ đồ 1. Quá trình tạo động lực Nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, kích thích những động cơ bên trong các cá nhân.

Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm sự căng thẳng. Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013 7 Luận văn thạc sỹ QTKD Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội Các nhân viên có động lực lao động thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng.

Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nhất định mà họ cho là có giá trị. Như vậy tạo động lực nhằm mục đích gì, hiện nay hiệu quả công tác tạo động lực lao động trong các công ty của Việt Nam chưa cao do vậy cần tìm hiểu lý do qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực.3 Mục đích của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp. Tạo động lực lao động là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả nhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức.