Luận văn về việc tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Quảng Ninh

Tài liệu nghiên cứu Luận văn tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng tmcp đông nam á chi nhánh quảng ninh, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu Hằng
• Người hướng dẫn: PTS. Nguyễn Văn A
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Quảng Ninh
• Loại tài liệu: Luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
• 1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SEABANK CHI NHÁNH QUẢNG NINH
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SEABANK CHI NHÁNH QUẢNG NINH

Tóm tắt

I. Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực cho nhân viên là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn đến sự phát triển bền vững của tổ chức. Theo PGS. Bùi Anh Tuấn, động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu. Để tạo ra động lực làm việc, các nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên và áp dụng các chính sách phù hợp. Việc này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng mà còn nâng cao hiệu suất làm việc. Chính sách phúc lợi và môi trường làm việc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực sẽ khuyến khích nhân viên cống hiến và phát triển bản thân.

1.1 Khái niệm động lực làm việc

Động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Theo Maslow, động lực được hình thành từ nhiều nhu cầu khác nhau, từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện. Quản lý nhân sự cần nhận thức rõ rằng động lực không chỉ là một yếu tố cá nhân mà còn liên quan đến môi trường làm việc và các chính sách của tổ chức. Khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn. Điều này không chỉ giúp họ hoàn thành nhiệm vụ mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài với tổ chức.

1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc

Việc tạo động lực cho nhân viên có vai trò rất lớn đối với cả cá nhân và tổ chức. Đối với nhân viên, động lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc. Đối với tổ chức, việc thực hiện các chính sách tạo động lực không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn giữ chân những nhân viên có năng lực. Môi trường làm việc tích cực và các chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ tạo ra sự hài lòng cho nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động. Như vậy, việc tạo động lực không chỉ là trách nhiệm của nhà quản lý mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức.

II. Thực trạng tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh

Tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Quảng Ninh, việc tạo động lực cho nhân viên đang gặp nhiều thách thức. Mặc dù ngân hàng đã áp dụng nhiều chính sách quản lý nhân sự nhằm nâng cao động lực làm việc, nhưng vẫn còn tồn tại một số vấn đề. Nhiều nhân viên cảm thấy chưa được đãi ngộ xứng đáng với công sức bỏ ra. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên nhảy việc và giảm sút hiệu suất làm việc. Để khắc phục tình trạng này, ngân hàng cần xem xét lại các chính sách đãi ngộ và tạo ra một môi trường làm việc thân thiện hơn. Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và cải thiện điều kiện làm việc sẽ giúp nâng cao động lực làm việc của họ.

2.1 Đánh giá thực trạng động lực làm việc

Thực trạng động lực làm việc tại ngân hàng cho thấy nhiều nhân viên chưa hài lòng với các chính sách hiện tại. Theo khảo sát, một số nhân viên cho rằng chính sách phúc lợi chưa đủ hấp dẫn và không đáp ứng được nhu cầu của họ. Điều này dẫn đến sự giảm sút trong tinh thần làm việc và hiệu suất. Ngân hàng cần phải có những biện pháp cụ thể để cải thiện tình hình này, như tổ chức các buổi hội thảo để lắng nghe ý kiến của nhân viên và điều chỉnh các chính sách cho phù hợp.

2.2 Nguyên nhân và tác động đến động lực làm việc

Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng giảm sút động lực làm việc tại ngân hàng là do điều kiện làm việc và chính sách đãi ngộ chưa hợp lý. Nhiều nhân viên cảm thấy không được công nhận và đánh giá đúng mức. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên mà còn tác động tiêu cực đến hiệu suất làm việc của toàn bộ tổ chức. Để khắc phục, ngân hàng cần xây dựng một hệ thống đánh giá công bằng và minh bạch, đồng thời cải thiện môi trường làm việc để tạo động lực cho nhân viên.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh

Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, ngân hàng cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần cải thiện chính sách phúc lợi để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên. Thứ hai, tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp để giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và thăng tiến trong công việc. Cuối cùng, tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội đóng góp ý kiến. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và tổ chức.

3.1 Cải thiện chính sách đãi ngộ

Cải thiện chính sách đãi ngộ là một trong những giải pháp quan trọng nhất để nâng cao động lực làm việc. Ngân hàng cần xem xét lại mức lương và các phúc lợi đi kèm để đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá đúng mức. Việc này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Các chính sách đãi ngộ cần phải được điều chỉnh thường xuyên để phù hợp với tình hình thực tế và nhu cầu của nhân viên.

3.2 Tổ chức đào tạo và phát triển

Tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và thăng tiến trong công việc. Ngân hàng cần đầu tư vào các khóa học và chương trình đào tạo để giúp nhân viên phát triển bản thân. Điều này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn giúp ngân hàng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Khi nhân viên cảm thấy có cơ hội phát triển, họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ, việc duy trì và phát huy nguồn lực con người trở thành yếu tố sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Theo báo cáo của ngành, hiện tượng nhân viên thường xuyên nhảy việc, thiếu gắn bó lâu dài với tổ chức đang là vấn đề phổ biến, ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức và hiệu quả kinh doanh. Đặc biệt trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng, nơi đòi hỏi sự sáng tạo, năng động và thích nghi liên tục, việc tạo động lực làm việc cho người lao động càng trở nên cấp thiết. Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) Chi nhánh Quảng Ninh, với hơn 67 cán bộ nhân viên và hoạt động từ năm 2007, là một trong những đơn vị tiêu biểu trong ngành ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam. Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2016-2018 nhằm phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại chi nhánh này, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực, đánh giá thực trạng và nguyên nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại SeABank Quảng Ninh, đồng thời đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực trong vòng 3-5 năm tới. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp ngân hàng giữ chân nhân tài, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường tài chính.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các học thuyết tạo động lực kinh điển và hiện đại, bao gồm:

• Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow: Phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân để kích thích động lực làm việc.

• Học thuyết hai nhân tố của Herzberg: Phân biệt giữa nhân tố duy trì (giảm bất mãn) và nhân tố động viên (tạo thỏa mãn), cho thấy việc loại bỏ bất mãn không đồng nghĩa với việc tạo động lực tích cực.

• Lý thuyết mong đợi của Vroom: Tập trung vào mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng, nhấn mạnh vai trò của kỳ vọng và giá trị phần thưởng trong việc thúc đẩy hành vi làm việc.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực làm việc, tạo động lực, nhu cầu cá nhân, nhân tố duy trì và động viên, kỳ vọng và phần thưởng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ Phòng Hỗ trợ tín dụng và Phòng Kế toán tài chính của SeABank Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018; số liệu sơ cấp thu thập qua phiếu điều tra khảo sát 60 nhân viên vào tháng 8/2019 với tỷ lệ thu hồi 100%.

• Phương pháp chọn mẫu: Mẫu khảo sát được xây dựng phù hợp với cơ cấu tổ chức và nội dung nghiên cứu, đảm bảo đại diện cho các phòng ban và vị trí công tác.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng các kỹ thuật tổng hợp, so sánh, phân tích định lượng và thống kê mô tả trên phần mềm Excel để đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích số liệu trong khoảng thời gian 2016-2018, khảo sát thực trạng vào năm 2019, đề xuất giải pháp cho giai đoạn 3-5 năm tiếp theo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ hài lòng về tiền lương thấp: Có tới 63,33% nhân viên không hài lòng với mức lương hiện tại, chỉ 10% hài lòng. 76,67% cho rằng tiền lương không đảm bảo cuộc sống, đặc biệt là nhân viên phòng quỹ và văn phòng tổng hợp.

2. Tiền thưởng chưa tạo động lực hiệu quả: 41,66% nhân viên không hài lòng với mức thưởng, chỉ 6,67% hài lòng. Mức thưởng thấp, chủ yếu dựa trên quỹ khen thưởng 2,5% GTGT, chưa đa dạng và chưa công bằng trong phân bổ.

3. Phụ cấp đa dạng và được đánh giá tích cực: Các loại phụ cấp như thâm niên, độc hại, đắt đỏ, thu hút và năng lực được áp dụng đầy đủ, tạo cảm giác được quan tâm cho nhân viên. Tuy nhiên, việc quản lý phụ cấp cần minh bạch để tránh mâu thuẫn.

4. Phúc lợi và dịch vụ được đánh giá cao: 81,67% nhân viên hài lòng với các chính sách phúc lợi như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép, hỗ trợ vay vốn và các dịch vụ khác. Đây là yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực làm việc.

5. Cơ sở vật chất và trang thiết bị được đầu tư nâng cấp: Giá trị nhà cửa, kiến trúc và trang thiết bị tăng lần lượt 28% và 28% trong năm 2018 so với năm trước, tạo môi trường làm việc hiện đại, thuận lợi cho nhân viên.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy mức lương và tiền thưởng hiện tại chưa đáp ứng được kỳ vọng của đa số nhân viên, dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc. Điều này phù hợp với học thuyết mong đợi của Vroom, khi phần thưởng không tương xứng với nỗ lực sẽ làm giảm động lực. Mức lương cơ bản được trả theo chức vụ và không phản ánh đầy đủ thâm niên hay thành tích cá nhân, gây ra tâm lý bất công và thiếu khích lệ.

Ngược lại, các chính sách phụ cấp và phúc lợi được đánh giá tích cực, góp phần bù đắp phần nào sự thiếu hụt về thu nhập và tạo sự gắn bó lâu dài. Việc đầu tư cơ sở vật chất hiện đại cũng phù hợp với nhu cầu an toàn và môi trường làm việc tốt theo tháp nhu cầu Maslow, giúp nâng cao tinh thần và hiệu quả lao động.

So sánh với một số nghiên cứu trong ngành, việc tạo động lực hiệu quả đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, đồng thời cần có hệ thống đánh giá công bằng và minh bạch. Các biểu đồ thể hiện tỷ lệ hài lòng về từng yếu tố (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi) sẽ giúp minh họa rõ nét hơn các điểm mạnh và hạn chế trong công tác tạo động lực tại SeABank Quảng Ninh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện chính sách tiền lương: Điều chỉnh mức lương cơ bản phù hợp với chi phí sinh hoạt thực tế và năng lực làm việc của nhân viên, áp dụng thang lương linh hoạt dựa trên thành tích và thâm niên. Mục tiêu tăng tỷ lệ hài lòng tiền lương lên ít nhất 50% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

2. Đa dạng hóa hình thức tiền thưởng: Xây dựng hệ thống thưởng theo hiệu quả công việc, sáng kiến và đóng góp cá nhân, không chỉ dựa vào quỹ khen thưởng cuối năm. Thời gian triển khai trong 1 năm, nhằm tăng mức độ hài lòng tiền thưởng lên trên 40%. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng giám đốc và phòng kế hoạch.

3. Minh bạch và quản lý hiệu quả các khoản phụ cấp: Rà soát, đơn giản hóa các loại phụ cấp, đảm bảo công bằng và tránh trùng lặp, đồng thời tăng cường kiểm tra kê khai. Thực hiện trong 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và phòng tài chính.

4. Nâng cao chất lượng phúc lợi và dịch vụ: Mở rộng các chương trình phúc lợi tự nguyện như đào tạo, chăm sóc sức khỏe, hoạt động văn hóa thể thao để tăng sự gắn bó của nhân viên. Mục tiêu duy trì tỷ lệ hài lòng phúc lợi trên 85% trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng hành chính nhân sự.

5. Đầu tư liên tục vào cơ sở vật chất và môi trường làm việc: Tiếp tục nâng cấp trang thiết bị, cải thiện không gian làm việc nhằm tạo điều kiện thuận lợi và nâng cao tinh thần làm việc. Kế hoạch thực hiện hàng năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý chi nhánh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý nhân sự ngân hàng: Nghiên cứu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực, giúp xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, giữ chân nhân tài và nâng cao năng suất lao động.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp: Tài liệu tham khảo hữu ích để tư vấn các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành tài chính – ngân hàng.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành quản trị nhân lực, kinh tế: Cung cấp kiến thức tổng hợp về các học thuyết tạo động lực và ứng dụng thực tế trong môi trường ngân hàng.

4. Lãnh đạo các tổ chức tài chính khác: Tham khảo kinh nghiệm và giải pháp thực tiễn từ SeABank Quảng Ninh để áp dụng hoặc điều chỉnh phù hợp với đơn vị mình.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tiền lương lại quan trọng trong việc tạo động lực?
   Tiền lương là nguồn thu nhập chính, đảm bảo cuộc sống và phản ánh giá trị đóng góp của người lao động. Khi tiền lương không đủ, nhân viên dễ mất động lực và giảm hiệu quả công việc.

2. Tiền thưởng có thể thay thế tiền lương không?
   Tiền thưởng là phần khích lệ thêm, không thể thay thế tiền lương cơ bản. Tiền thưởng hiệu quả khi gắn liền với thành tích và có giá trị thực tế, giúp tăng động lực làm việc.

3. Phúc lợi có ảnh hưởng thế nào đến động lực làm việc?
   Phúc lợi tạo sự an tâm, nâng cao chất lượng cuộc sống và thể hiện sự quan tâm của tổ chức, từ đó tăng sự gắn bó và tinh thần làm việc của nhân viên.

4. Làm thế nào để đánh giá công bằng trong trả lương và thưởng?
   Cần xây dựng hệ thống đánh giá dựa trên tiêu chí rõ ràng, minh bạch, phản ánh đúng năng lực, thành tích và trách nhiệm công việc của từng cá nhân.

5. Tại sao môi trường làm việc lại quan trọng trong tạo động lực?
   Môi trường làm việc hiện đại, thân thiện giúp giảm stress, tăng sự hài lòng và khuyến khích nhân viên phát huy sáng tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

Kết luận

• Động lực làm việc là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả và sự phát triển bền vững của SeABank Quảng Ninh.
• Mức lương và tiền thưởng hiện tại chưa đáp ứng kỳ vọng, ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực của nhân viên.
• Các chính sách phụ cấp và phúc lợi được đánh giá tích cực, góp phần nâng cao sự gắn bó và tinh thần làm việc.
• Cơ sở vật chất hiện đại tạo môi trường làm việc thuận lợi, hỗ trợ hiệu quả công tác tạo động lực.
• Đề xuất các giải pháp cải tiến chính sách tiền lương, tiền thưởng, quản lý phụ cấp và nâng cao phúc lợi nhằm tăng cường động lực làm việc trong 3-5 năm tới.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo SeABank Quảng Ninh cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thường xuyên đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo nguồn nhân lực luôn nhiệt huyết và phát huy tối đa năng lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động 1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc 1. Khái niệm động lực làm việc Trên thực tế có nhiều quan niệm về động lực làm việc, theo giáo trình hành vi tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (PGS. Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức) Theo giáo trình quản trị nhân lực thì “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” (Ths.Vroom (1964) cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin "movere", có nghĩa là "Di chuyển”. Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân.

Theo Maier & Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”. Theo Kreitner (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Bedeian (1993) cho rằng: “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”. Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn”.

Theo Robbins (2001) “Động lực là một quá trình đáp ứng nhu cầu, có nghĩa là khi nhu cầu của một cá nhân được thỏa mãn hoặc được thúc đẩy bởi các yếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát huy nỗ lực cao đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức”. Schulze và Steyn 7 (2003) khẳng định rằng khi quản lý và giám sát nhận thức được bản chất của nhu cầu và động cơ. Điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hành vi của nhân viên tại nơi làm việc. Như vậy, động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức thông qua sự nỗ lực của mỗi cá nhân và tập thể.

Một số quan điểm về động lực được các nhà quản lý thống nhất: • Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc. Không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. • Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực.

• Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. • Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng rời xa tổ chức. Khái niệm Tạo động lực làm việc “Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” Tạo động lực là hướng người lao động tới mục tiêu đã đề ra và đạt được chúng với sự nỗ lực lớn nhất.

➢ Mục đích của công tác tạo động lực làm việc: + Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy được tiềm năng của người lao động trong tổ chức. Từ đó, người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc. 8 + Tạo động lực làm việc làm nâng cao sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, đồng thời thu hút những lao động giỏi về tổ chức. Điều này vừa có lợi cho cá nhân người lao động và cho cả tổ chức.

➢ Xét theo Quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực bao gồm các bước Nhu Nhu cầu Sự Các Hành cầu Giảm không căng động vi tìm được căng được thẳng cơ kiếm thoả thẳng thoả mãn mãn Hình 1. Quá trình tạo động lực cơ bản (Nguồn: Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, trang 87) Sơ đồ cho ta thấy: Khi nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳng này thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể. Và khi nhu cầu được thỏa mãn, cá nhân sẽ giảm được sự căng thẳng.

Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị. Tạo động lực là tất cả các hoạt động thuộc trách nhiệm của tổ chức hay cụ thể là của nhà quản lý thực hiện đối với người lao động, nhằm tạo ra các tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ của nhân viên để đem lại hiệu quả cao trong công việc. Nói như trên không có nghĩa là không có động lực thì người lao động không hoàn thành được nhiệm vụ, công việc được giao. Nhưng chúng ta không chỉ muốn người lao động hoàn thành nhiệm vụ, mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ một cách vượt mức.

Có nghĩa cần phải có những biện pháp tạo động lực để người lao động làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn. Nguy hiểm hơn, nếu để người lao động mất động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao. Đến một mức độ nào đó, người lao động có thể rời bỏ công việc, rời bỏ tổ chức. 9 Chính vì vậy, việc quan trọng đối với nhà quản lý là phải biết tạo ra và giữ động lực cho người lao động trong tổ chức mình.

Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào điều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể đưa ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giai đoạn hay một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích kĩ về các bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực tế của chính tổ chức đó. Vai trò của việc tạo động lực làm việc ➢ Đối với bản thân người lao động Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu cầu về vật chất và tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm việc, cống hiến.

Từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao động, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối đa. Bên cạnh đó còn kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời gia tăng được sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với công việc, giúp họ hoàn thiện được bản thân. Khi người lao động có động lực làm việc, tinh thần họ cũng thoải mái hơn, đây là yếu tố góp phần giảm thiểu bệnh nghề nghiệp. ➢ Đối với tổ chức Tạo động lực làm việc không chỉ có ích cho bản thân người lao động mà còn hữu dụng đối với tổ chức, bởi lẽ: Thực hiện công việc tạo động lực cũng chính là hoạt động tổ chức tiến hành sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người lao động phục vụ lợi ích chung của tổ chức.

Thực hiện các chính sách tạo động lực là tổ chức đang tiến hành công tác thu hút lao động có tay nghề, trình độ cao, nâng cao sự trung thành của người lao động với tổ chức. Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứng trong công việc, nhiệt tình hơn, trách nhiệm hơn. Từ đó thực hiện công việc với kết 10 quả cao nhất, nâng cao năng suất lao động. Điều này đồng nghĩa với tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, thúc đẩy sự phát triển và thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức.

Như vậy, những chính sách tạo động lực có ảnh hưởng rất lớn tới thành công của tổ chức, bởi những chính sách đó tác động trực tiếp tới hành vi của người lao động cũng như ý thức của họ về việc hoàn thành tốt mục tiêu đề ra. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động Bảng 1. Nội dung các lý thuyết tạo động lực Tài liệu tham Tên học thuyết Công cụ tạo động lực khảo Koçel, 2005, trang Abraham Maslow Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, 639; Arnold and Lý thuyết về hệ thống phân nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng, Feldman 1986, cấp nhu cầu nhu cầu tự thể hiện trang 52- 54 Nhân tố duy trì (phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách của công ty, Herzberg, 1968, cuộc sống cá nhân, địa vị, quan hệ Học thuyết hai nhân tố của F. trang qua lại giữa các cá nhân) Herzberg 53- 62 Nhân tố động viên (sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của các trách nhiệm) McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản (nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu Các lý thuyết về động lực của Certo 1997, trang quyền lực) McClelland và Alderfer 387 Clayton Alderfer đưa ra ba nhu cầu (nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển) Học thuyết mong đợi Kỳ vọng để đạt được kết quả tích Vroom 1996 của Victor H.

Vroom cực do cải thiện hiệu suất. 11 Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động, mỗi học thuyết lại đề cập đến một cách nhìn và cách tác động khác nhau đến người lao động. Các học thuyết này khai thác trong một mặt nào đó tâm lý của người lao động. Từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc và được áp dụng trong những trường hợp cụ thể.

Có thể trong trường hợp này là phù hợp nhưng mà trường hợp kia lại không phù hợp.