Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ, việc duy trì và phát huy nguồn lực con người trở thành yếu tố sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Theo báo cáo của ngành, hiện tượng nhân viên thường xuyên nhảy việc, thiếu gắn bó lâu dài với tổ chức đang là vấn đề phổ biến, ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức và hiệu quả kinh doanh. Đặc biệt trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng, nơi đòi hỏi sự sáng tạo, năng động và thích nghi liên tục, việc tạo động lực làm việc cho người lao động càng trở nên cấp thiết. Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) Chi nhánh Quảng Ninh, với hơn 67 cán bộ nhân viên và hoạt động từ năm 2007, là một trong những đơn vị tiêu biểu trong ngành ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam. Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2016-2018 nhằm phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại chi nhánh này, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực, đánh giá thực trạng và nguyên nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại SeABank Quảng Ninh, đồng thời đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực trong vòng 3-5 năm tới. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp ngân hàng giữ chân nhân tài, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường tài chính.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các học thuyết tạo động lực kinh điển và hiện đại, bao gồm:

  • Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow: Phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân để kích thích động lực làm việc.

  • Học thuyết hai nhân tố của Herzberg: Phân biệt giữa nhân tố duy trì (giảm bất mãn) và nhân tố động viên (tạo thỏa mãn), cho thấy việc loại bỏ bất mãn không đồng nghĩa với việc tạo động lực tích cực.

  • Lý thuyết mong đợi của Vroom: Tập trung vào mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng, nhấn mạnh vai trò của kỳ vọng và giá trị phần thưởng trong việc thúc đẩy hành vi làm việc.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực làm việc, tạo động lực, nhu cầu cá nhân, nhân tố duy trì và động viên, kỳ vọng và phần thưởng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn:

  • Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ Phòng Hỗ trợ tín dụng và Phòng Kế toán tài chính của SeABank Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018; số liệu sơ cấp thu thập qua phiếu điều tra khảo sát 60 nhân viên vào tháng 8/2019 với tỷ lệ thu hồi 100%.

  • Phương pháp chọn mẫu: Mẫu khảo sát được xây dựng phù hợp với cơ cấu tổ chức và nội dung nghiên cứu, đảm bảo đại diện cho các phòng ban và vị trí công tác.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng các kỹ thuật tổng hợp, so sánh, phân tích định lượng và thống kê mô tả trên phần mềm Excel để đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích số liệu trong khoảng thời gian 2016-2018, khảo sát thực trạng vào năm 2019, đề xuất giải pháp cho giai đoạn 3-5 năm tiếp theo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ hài lòng về tiền lương thấp: Có tới 63,33% nhân viên không hài lòng với mức lương hiện tại, chỉ 10% hài lòng. 76,67% cho rằng tiền lương không đảm bảo cuộc sống, đặc biệt là nhân viên phòng quỹ và văn phòng tổng hợp.

  2. Tiền thưởng chưa tạo động lực hiệu quả: 41,66% nhân viên không hài lòng với mức thưởng, chỉ 6,67% hài lòng. Mức thưởng thấp, chủ yếu dựa trên quỹ khen thưởng 2,5% GTGT, chưa đa dạng và chưa công bằng trong phân bổ.

  3. Phụ cấp đa dạng và được đánh giá tích cực: Các loại phụ cấp như thâm niên, độc hại, đắt đỏ, thu hút và năng lực được áp dụng đầy đủ, tạo cảm giác được quan tâm cho nhân viên. Tuy nhiên, việc quản lý phụ cấp cần minh bạch để tránh mâu thuẫn.

  4. Phúc lợi và dịch vụ được đánh giá cao: 81,67% nhân viên hài lòng với các chính sách phúc lợi như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép, hỗ trợ vay vốn và các dịch vụ khác. Đây là yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực làm việc.

  5. Cơ sở vật chất và trang thiết bị được đầu tư nâng cấp: Giá trị nhà cửa, kiến trúc và trang thiết bị tăng lần lượt 28% và 28% trong năm 2018 so với năm trước, tạo môi trường làm việc hiện đại, thuận lợi cho nhân viên.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy mức lương và tiền thưởng hiện tại chưa đáp ứng được kỳ vọng của đa số nhân viên, dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc. Điều này phù hợp với học thuyết mong đợi của Vroom, khi phần thưởng không tương xứng với nỗ lực sẽ làm giảm động lực. Mức lương cơ bản được trả theo chức vụ và không phản ánh đầy đủ thâm niên hay thành tích cá nhân, gây ra tâm lý bất công và thiếu khích lệ.

Ngược lại, các chính sách phụ cấp và phúc lợi được đánh giá tích cực, góp phần bù đắp phần nào sự thiếu hụt về thu nhập và tạo sự gắn bó lâu dài. Việc đầu tư cơ sở vật chất hiện đại cũng phù hợp với nhu cầu an toàn và môi trường làm việc tốt theo tháp nhu cầu Maslow, giúp nâng cao tinh thần và hiệu quả lao động.

So sánh với một số nghiên cứu trong ngành, việc tạo động lực hiệu quả đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, đồng thời cần có hệ thống đánh giá công bằng và minh bạch. Các biểu đồ thể hiện tỷ lệ hài lòng về từng yếu tố (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi) sẽ giúp minh họa rõ nét hơn các điểm mạnh và hạn chế trong công tác tạo động lực tại SeABank Quảng Ninh.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải thiện chính sách tiền lương: Điều chỉnh mức lương cơ bản phù hợp với chi phí sinh hoạt thực tế và năng lực làm việc của nhân viên, áp dụng thang lương linh hoạt dựa trên thành tích và thâm niên. Mục tiêu tăng tỷ lệ hài lòng tiền lương lên ít nhất 50% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

  2. Đa dạng hóa hình thức tiền thưởng: Xây dựng hệ thống thưởng theo hiệu quả công việc, sáng kiến và đóng góp cá nhân, không chỉ dựa vào quỹ khen thưởng cuối năm. Thời gian triển khai trong 1 năm, nhằm tăng mức độ hài lòng tiền thưởng lên trên 40%. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng giám đốc và phòng kế hoạch.

  3. Minh bạch và quản lý hiệu quả các khoản phụ cấp: Rà soát, đơn giản hóa các loại phụ cấp, đảm bảo công bằng và tránh trùng lặp, đồng thời tăng cường kiểm tra kê khai. Thực hiện trong 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và phòng tài chính.

  4. Nâng cao chất lượng phúc lợi và dịch vụ: Mở rộng các chương trình phúc lợi tự nguyện như đào tạo, chăm sóc sức khỏe, hoạt động văn hóa thể thao để tăng sự gắn bó của nhân viên. Mục tiêu duy trì tỷ lệ hài lòng phúc lợi trên 85% trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng hành chính nhân sự.

  5. Đầu tư liên tục vào cơ sở vật chất và môi trường làm việc: Tiếp tục nâng cấp trang thiết bị, cải thiện không gian làm việc nhằm tạo điều kiện thuận lợi và nâng cao tinh thần làm việc. Kế hoạch thực hiện hàng năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý chi nhánh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản lý nhân sự ngân hàng: Nghiên cứu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực, giúp xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, giữ chân nhân tài và nâng cao năng suất lao động.

  2. Chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp: Tài liệu tham khảo hữu ích để tư vấn các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành tài chính – ngân hàng.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành quản trị nhân lực, kinh tế: Cung cấp kiến thức tổng hợp về các học thuyết tạo động lực và ứng dụng thực tế trong môi trường ngân hàng.

  4. Lãnh đạo các tổ chức tài chính khác: Tham khảo kinh nghiệm và giải pháp thực tiễn từ SeABank Quảng Ninh để áp dụng hoặc điều chỉnh phù hợp với đơn vị mình.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tiền lương lại quan trọng trong việc tạo động lực?
    Tiền lương là nguồn thu nhập chính, đảm bảo cuộc sống và phản ánh giá trị đóng góp của người lao động. Khi tiền lương không đủ, nhân viên dễ mất động lực và giảm hiệu quả công việc.

  2. Tiền thưởng có thể thay thế tiền lương không?
    Tiền thưởng là phần khích lệ thêm, không thể thay thế tiền lương cơ bản. Tiền thưởng hiệu quả khi gắn liền với thành tích và có giá trị thực tế, giúp tăng động lực làm việc.

  3. Phúc lợi có ảnh hưởng thế nào đến động lực làm việc?
    Phúc lợi tạo sự an tâm, nâng cao chất lượng cuộc sống và thể hiện sự quan tâm của tổ chức, từ đó tăng sự gắn bó và tinh thần làm việc của nhân viên.

  4. Làm thế nào để đánh giá công bằng trong trả lương và thưởng?
    Cần xây dựng hệ thống đánh giá dựa trên tiêu chí rõ ràng, minh bạch, phản ánh đúng năng lực, thành tích và trách nhiệm công việc của từng cá nhân.

  5. Tại sao môi trường làm việc lại quan trọng trong tạo động lực?
    Môi trường làm việc hiện đại, thân thiện giúp giảm stress, tăng sự hài lòng và khuyến khích nhân viên phát huy sáng tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

Kết luận

  • Động lực làm việc là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả và sự phát triển bền vững của SeABank Quảng Ninh.
  • Mức lương và tiền thưởng hiện tại chưa đáp ứng kỳ vọng, ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực của nhân viên.
  • Các chính sách phụ cấp và phúc lợi được đánh giá tích cực, góp phần nâng cao sự gắn bó và tinh thần làm việc.
  • Cơ sở vật chất hiện đại tạo môi trường làm việc thuận lợi, hỗ trợ hiệu quả công tác tạo động lực.
  • Đề xuất các giải pháp cải tiến chính sách tiền lương, tiền thưởng, quản lý phụ cấp và nâng cao phúc lợi nhằm tăng cường động lực làm việc trong 3-5 năm tới.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo SeABank Quảng Ninh cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thường xuyên đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo nguồn nhân lực luôn nhiệt huyết và phát huy tối đa năng lực.