Luận văn tốt nghiệp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng đầu tư và phát triển chi nhánh tỉnh hải dương

Tổng hợp kiến thức Tối ưu quy trình tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng đầu tư và phát triển Hải Dương, tiếp cận khoa học, hỗ trợ học tập và nghiên cứu

• Tác giả: Phạm Tuấn Trung
• Người hướng dẫn: Cô Võ Thị Vân Khánh
• Trường học: Học viện tài chính
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tối ưu quy trình tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng đầu tư và phát triển Hải Dương
• Loại tài liệu: Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
• Địa điểm: Hải Dương

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
• 1.1. Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm
• 1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
• 1.2. Những vấn đề chung về tuyển dụng nhân lực
• 1.2.1. Khái niệm
• 1.2.2. Ý nghĩa của hoạt động tuyển dụng
• 1.3. Nội dung của quy trình tuyển dụng
• 1.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng
• 1.3.2. Thông báo tuyển dụng
• 1.3.3. Thu nhận hồ sơ
• 1.3.4. Phỏng vấn hồ sơ
• 1.3.5. Kiểm tra trắc nghiệm
• 1.3.6. Phỏng vấn lần hai
• 1.3.7. Xác minh, điều tra
• 1.3.8. Khám sức khỏe
• 1.3.9. Ra quyết định tuyển dụng
• 1.3.10. Bố trí công việc
• 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng lao động
• 1.4.1. Yếu tố thuộc môi trường bên trong
• 1.4.2. Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 1.5. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh tỉnh Hải Dương
• 1.6. Đặc điểm tình hình lao động và công tác tuyển dụng lao động ở nước ta hiện nay
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TỈNH HẢI DƯƠNG

Tóm tắt

I. Giới thiệu về quy trình tuyển dụng nhân lực

Quy trình tuyển dụng nhân lực là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hải Dương đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tối ưu hóa quy trình này. Quy trình tuyển dụng không chỉ đơn thuần là việc tìm kiếm ứng viên mà còn là một chiến lược dài hạn nhằm phát triển nguồn nhân lực. Việc tuyển dụng hiệu quả sẽ giúp ngân hàng có được những nhân viên có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo một nghiên cứu, một quy trình tuyển dụng được tối ưu hóa có thể giảm thiểu chi phí và thời gian, đồng thời tăng cường sự hài lòng của nhân viên mới.

1.1. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hải Dương, việc tuyển dụng không chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn phải dự đoán nhu cầu trong tương lai. Phát triển nhân lực là một yếu tố then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả sẽ giúp ngân hàng thu hút được những ứng viên tiềm năng, từ đó tạo ra một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu công việc trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

II. Thực trạng quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hải Dương

Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hải Dương hiện tại đang gặp một số vấn đề cần khắc phục. Mặc dù ngân hàng đã áp dụng các quy định của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, nhưng vẫn còn tồn tại những bất cập trong việc thực hiện. Một số ứng viên được tuyển dụng không đáp ứng đủ tiêu chuẩn, dẫn đến việc giảm chất lượng lao động. Hơn nữa, quy trình tuyển dụng chưa thực sự minh bạch, gây ra sự không công bằng trong việc lựa chọn ứng viên. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự mà còn tác động tiêu cực đến hình ảnh của ngân hàng trong mắt công chúng.

2.1. Những vấn đề trong quy trình tuyển dụng

Một trong những vấn đề lớn nhất trong quy trình tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng là sự thiếu minh bạch trong các bước tuyển chọn. Nhiều ứng viên cảm thấy rằng họ không có cơ hội công bằng trong việc cạnh tranh với những người khác. Điều này dẫn đến việc ngân hàng có thể bỏ lỡ những ứng viên xuất sắc. Hơn nữa, việc không có một chiến lược rõ ràng trong quản lý nhân sự cũng khiến cho quy trình tuyển dụng trở nên kém hiệu quả. Ngân hàng cần phải xem xét lại các tiêu chí tuyển dụng và đảm bảo rằng mọi ứng viên đều có cơ hội bình đẳng.

III. Giải pháp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng

Để cải thiện quy trình tuyển dụng nhân lực, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hải Dương cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng nên xây dựng một chiến lược tuyển dụng rõ ràng, bao gồm việc xác định các tiêu chí tuyển dụng cụ thể và minh bạch. Thứ hai, việc áp dụng công nghệ trong tuyển dụng sẽ giúp ngân hàng tiết kiệm thời gian và chi phí. Các công cụ như phần mềm quản lý tuyển dụng có thể giúp tự động hóa nhiều bước trong quy trình, từ việc thu thập hồ sơ đến việc phỏng vấn ứng viên. Cuối cùng, ngân hàng cần chú trọng đến việc đào tạo nhân viên trong bộ phận tuyển dụng để họ có thể thực hiện công việc một cách chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.

3.1. Đề xuất cải tiến quy trình tuyển dụng

Ngân hàng cần thiết lập một quy trình tuyển dụng chuẩn mực, bao gồm các bước từ chuẩn bị tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ, phỏng vấn, đến ra quyết định tuyển dụng. Mỗi bước cần được thực hiện một cách nghiêm túc và có hệ thống. Việc áp dụng các phương pháp đánh giá ứng viên hiện đại như phỏng vấn hành vi, kiểm tra năng lực sẽ giúp ngân hàng chọn được những ứng viên phù hợp nhất. Hơn nữa, ngân hàng cũng nên thường xuyên đánh giá lại quy trình tuyển dụng để đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với nhu cầu và xu hướng của thị trường lao động.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại, hệ thống tài chính - ngân hàng tại Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Sự xuất hiện và mở rộng mạng lưới nhanh chóng của các ngân hàng thương mại cổ phần (như OceanBank, Sacombank) cùng sự gia nhập của các định chế tài chính nước ngoài sau khi Việt Nam gia nhập WTO đã tạo ra cuộc cạnh tranh gay gắt về thị phần và nguồn nhân lực chất lượng cao. Thị trường lao động trong nước bộc lộ rõ tình trạng mất cân đối: vừa thừa lao động phổ thông, trình độ thấp, vừa thiếu hụt nghiêm trọng đội ngũ lao động chuyên môn cao. Đối với các tổ chức tín dụng, nguồn nhân lực đóng vai trò nhân tố quyết định hiệu quả khai thác vốn, vận hành công nghệ và năng lực cạnh tranh.

Tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển (BIDV) tỉnh Hải Dương – đơn vị có bề dày hoạt động gần 53 năm kể từ ngày thành lập (26/4/1957), công tác xây dựng đội ngũ cán bộ luôn gắn liền với từng giai đoạn chuyển mình của nền kinh tế và hệ thống BIDV toàn quốc. Chi nhánh vừa triển khai kế hoạch tái cấu trúc theo mô hình chi nhánh hỗn hợp (Dự án TA2 do Ngân hàng ING của Hà Lan tư vấn), vừa chuẩn bị tiền đề thực hiện chủ trương cổ phần hóa các ngân hàng thương mại nhà nước. Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng nhân sự tại chi nhánh vẫn còn bộc lộ một số hạn chế mang tính nội bộ, thiếu tính cạnh tranh mở rộng trên thị trường lao động. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó, tác giả Phạm Tuấn Trung đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp nhằm phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại đơn vị.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định gồm ba nội dung chính:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và quy trình tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động và quy trình tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Hải Dương giai đoạn 2005 – 2009.
3. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại chi nhánh nhằm đáp ứng định hướng phát triển giai đoạn 2010 – 2012.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Hải Dương (bao gồm Hội sở và các phòng/điểm giao dịch trực thuộc).
• Phạm vi thời gian: Số liệu khảo sát thực trạng hoạt động kinh doanh và tuyển dụng trong giai đoạn 2005 – 2009; các định hướng và giải pháp được xây dựng cho giai đoạn 2010 – 2012.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài tập trung vào bản chất của quản trị nguồn nhân lực và nghiệp vụ tuyển dụng lao động trong tổ chức:

• Quản trị nguồn nhân lực: Được xác định là công tác quản lý con người trong nội bộ tổ chức, chịu trách nhiệm thu hút, sử dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và năng lực cạnh tranh của tổ chức, đồng thời đảm bảo hài hòa lợi ích kinh tế và xã hội cho người lao động.
• Tuyển dụng nhân lực: Quá trình thu hút người lao động có nguyện vọng và năng lực từ nhiều nguồn khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế nhân sự của tổ chức.
• Quy trình tuyển dụng bài bản gồm 10 bước chuẩn: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thu nhận hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Kiểm tra trắc nghiệm; Phỏng vấn lần hai; Xác minh, điều tra; Khám sức khỏe; Ra quyết định tuyển dụng; Bố trí công việc.
• Các nhân tố ảnh hưởng: Được phân định thành môi trường bên trong (mục tiêu tổ chức, năng lực tài chính, chính sách nhân sự, quan điểm cán bộ tuyển dụng) và môi trường bên ngoài (thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, pháp luật nhà nước, xu hướng quan niệm xã hội).

Cơ sở văn bản pháp quy và quy định nội bộ áp dụng trong nghiên cứu:

• Quyết định số 177/TTG ngày 26/4/1957 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam.
• Quyết định số 645/TTG của Thủ tướng Chính phủ về chuyển giao nhiệm vụ cấp phát vốn và cho vay dài hạn theo kế hoạch Nhà nước.
• Quyết định số 125/HĐQT ngày 10/10/2000 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam ban hành Quy chế chi trả lương (Mẫu 03 về kế hoạch lao động năm).
• Quyết định số 389/QĐ-HĐQT ngày 25/12/2005 của Hội đồng Quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam ban hành Quy chế tuyển dụng lao động trong toàn hệ thống.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Phương pháp phân tích và tổng hợp: Sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh cuối năm (2004 – 2009), báo cáo kế hoạch nhân sự và kinh doanh năm 2010, bảng lương và bảng theo dõi cơ cấu lao động tại chi nhánh.
• Phương pháp thống kê, so sánh: Xử lý số liệu tuyển dụng thực tế qua các năm 2007, 2008 và 2009 để đối chiếu tỷ lệ sàng lọc, cơ cấu trình độ, nguồn tuyển dụng nội bộ so với bên ngoài.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp

Chương I tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu cốt lõi (thu hút người giỏi, sử dụng hiệu quả, động viên và giữ chân nhân tài) và vai trò của nhân sự trong điều kiện cạnh tranh, đổi mới công nghệ. Tác giả trình bày chi tiết trình tự quy trình tuyển dụng chuẩn mực gồm 10 bước, từ khâu thành lập hội đồng, nghiên cứu quy định pháp luật lao động, xác định tiêu chuẩn ứng viên, đăng tải thông báo tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, tổ chức phỏng vấn hai vòng kết hợp kiểm tra trắc nghiệm (đánh giá kiến thức, trí nhớ, phản ứng, sự khéo léo), kiểm tra sức khỏe đến khi ra quyết định tuyển dụng, ký hợp đồng và bố trí công việc. Chương này cũng phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan tác động trực tiếp đến hiệu quả tuyển dụng, qua đó nhấn mạnh tính cấp thiết của việc chuẩn hóa quy trình tuyển dụng trong bối cảnh các ngân hàng thương mại cạnh tranh thu hút nhân tài.

Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh tỉnh Hải Dương

Chương II phản ánh toàn diện lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, kết quả kinh doanh và thực tế công tác tuyển dụng tại Chi nhánh BIDV tỉnh Hải Dương:

1. Tổng quan đơn vị và kết quả kinh doanh:

   • Lịch sử phát triển: Thành lập năm 1957 với 9 cán bộ ban đầu (Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết Hải Dương), đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Hải Hưng (1981), Ngân hàng ĐT&PT Hải Hưng (1991) và Ngân hàng ĐT&PT Hải Dương (1997).
   • Quy mô mạng lưới: Hội sở chính tại thành phố Hải Dương cùng 5 phòng giao dịch, điểm giao dịch tại các khu công nghiệp trọng điểm; Chi nhánh cấp II Phả Lại được nâng cấp lên Chi nhánh cấp I từ tháng 11/2006.
   • Cơ cấu tổ chức: Chuyển đổi mô hình quản trị theo Dự án tái cấu trúc TA2 (tách bạch phòng Quan hệ khách hàng, Quản trị tín dụng và Quản trị rủi ro).
   • Tình hình kinh doanh: Tính đến 31/12/2009, nguồn vốn huy động đạt 5.000 triệu đồng (tăng 88% so với năm 2005), trong đó tiền gửi doanh nghiệp chiếm 79,4% (4.088 tỷ đồng), tiền gửi dân cư chiếm 20,6% (1.055 tỷ đồng); dư nợ tín dụng đạt 1.100 tỷ đồng (ngắn hạn chiếm 37%, trung và dài hạn chiếm 63%); lợi nhuận hạch toán năm 2009 đạt 65 tỷ đồng (tăng 30% so với năm 2005).

2. Đặc điểm cơ cấu lao động (tính đến 31/12/2009):

   • Tổng số cán bộ công nhân viên: 225 người (năm 2007 là 226 người).
   • Cơ cấu giới tính: Lao động nữ chiếm đa số với 173 người (76,8%), lao động nam chiếm 23,2% (trong đó có 15 người làm công tác bảo vệ và lái xe, chiếm 28,3% tổng lao động nam).
   • Cơ cấu độ tuổi: Tuổi bình quân là 38 tuổi; nhóm dưới 30 tuổi chiếm 24,4%, từ 30 đến 50 tuổi chiếm 68,9%, trên 50 tuổi chiếm 6,7%.
   • Cơ cấu trình độ học vấn: Trình độ trên đại học tăng từ 5 người (2,2% năm 2007) lên 9 người (4,0% năm 2009); trình độ đại học tăng từ 160 người (70,8% năm 2007) lên 167 người (74,22% năm 2009). Tuy nhiên, tỷ lệ nhân sự tốt nghiệp đại học hệ tại chức chiếm tỷ trọng đáng kể.

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2007 (226 người)	Năm 2009 (225 người)	Tỷ trọng năm 2009 (%)
Trình độ chuyên môn
- Trên đại học	5	9	4,00%
- Đại học	160	167	74,22%
- Cao đẳng, Trung cấp	Giảm dần qua các năm	Giảm dần qua các năm	Tỷ lệ nhỏ còn lại
Cơ cấu giới tính
- Nữ	-	173	76,80%
- Nam	-	52	23,20%
Cơ cấu độ tuổi
- Dưới 30 tuổi	-	-	24,40%
- Từ 30 đến 50 tuổi	-	-	68,90%
- Trên 50 tuổi	-	-	6,70%

3. Thực trạng quy trình tuyển dụng và sau tuyển dụng:
   • Thực hiện theo Quyết định số 389/QĐ-HĐQT ngày 25/12/2005. Quy trình gồm 8 bước cụ thể: (1) Thành lập Hội đồng tuyển dụng (Chủ tịch là Giám đốc/Phó Giám đốc; Phó Chủ tịch thường trực là lãnh đạo phòng Tổ chức Hành chính; các ủy viên gồm lãnh đạo phòng ban chuyên môn, cán bộ nhân sự và kiểm soát nội bộ); (2) Thông báo tuyển dụng qua báo Hải Dương Mới, Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh, website BIDV; (3) Tiếp nhận và phân loại hồ sơ tại phòng Tổ chức Hành chính; (4) Tuyển chọn qua 3 hình thức: Tuyển thẳng (sinh viên giỏi ĐH chính quy, thạc sĩ nước ngoài, con cán bộ hưu trước tuổi diện dôi dư), Xét sát hạch nghiệp vụ (văn thư, lễ tân, đánh máy, lái xe, bảo vệ) và Thi tuyển 2 vòng (Vòng 1 thi viết nghiệp vụ, ngoại ngữ, thực hành; Vòng 2 phỏng vấn); (5) Phỏng vấn tuyển chọn; (6) Khám sức khỏe (ứng viên tự chi trả); (7) Ra quyết định tuyển dụng và ký HĐLĐ thử việc; (8) Bố trí nhân sự, thực hiện định hướng (1/2 ngày) và thử việc 02 tháng (hưởng 80% lương).
   • Điểm trúng tuyển được tính theo công thức: $$\text{Điểm trúng tuyển} = \frac{\text{Điểm xét tuyển} \times 2 + \text{Điểm phỏng vấn}}{3} + \text{Điểm ưu tiên (nếu có)}$$
   • Chính sách ưu tiên cộng điểm: Con liệt sĩ/thương binh loại 1-2 cộng 2 điểm, loại 3-4 cộng 1 điểm; con cán bộ công tác $\ge 25$ năm trong ngành (trong đó $\ge 10$ năm tại BIDV) được cộng 2 điểm (con thứ nhất) hoặc 1,5 điểm (con thứ hai); công tác 20-24 năm được cộng 1,5 điểm (con thứ nhất) hoặc 1 điểm (con thứ hai).

Năm tuyển dụng	Tổng số tuyển mới	Tuyển từ nội bộ BIDV	Tuyển từ bên ngoài	Trình độ Đại học	Trình độ Cao đẳng	Trình độ Trung cấp
2007	14 người	2 người	12 người	9 người (64,2%)	5 người (35,8%)	0
2008	16 người	5 người	11 người	-	-	-
2009	8 người	3 người	5 người	6 người (75,0%)	1 người (12,5%)	1 người (12,5%)

4. Đánh giá ưu nhược điểm và nguyên nhân:
   • Ưu điểm: Bộ máy tuyển dụng thành lập theo quy chuẩn, cung ứng đủ số lượng nhân sự kịp thời, thực hiện tốt khâu bố trí công việc và định hướng nhân viên mới từ năm 2007.
   • Nhược điểm: Nguồn tuyển bên ngoài bị thu hẹp do thực chất vẫn ưu tiên lớn cho con em trong ngành và các mối quan hệ; việc sàng lọc hồ sơ và thi tuyển thiếu tính cạnh tranh lành mạnh; tỷ lệ nhân sự học hệ tại chức cao; phỏng vấn mang tính chủ quan; chi phí thông báo tuyển dụng qua báo đài truyền thống cao nhưng chưa tiếp cận được ứng viên xuất sắc từ thị trường tự do; thiếu hoạt động đánh giá hiệu quả sau các đợt tuyển dụng.

Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Hải Dương

Chương III căn cứ vào định hướng kinh doanh 2010 – 2012 (mục tiêu tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận đạt 23% so với năm 2009; dự kiến tăng 8 cán bộ tín dụng đến năm 2012 và mở rộng mạng lưới giao dịch viên kế toán) để đề xuất các nhóm giải pháp:

• Mở rộng kênh tuyển dụng: Chủ động liên kết với các trường đại học khối kinh tế hàng đầu (Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Ngoại thương, Học viện Ngân hàng) để thu hút sinh viên tốt nghiệp loại giỏi; tiếp nhận sinh viên khá giỏi đến thực tập; thu hút ứng viên đã có kinh nghiệm thực tế từ các định chế khác.
• Đổi mới thông tin và quảng cáo tuyển dụng: Ứng dụng các cổng thông tin việc làm trực tuyến chuyên nghiệp, thiết kế thông báo rõ ràng, minh bạch nhằm giảm chi phí quảng cáo báo đài và tăng tỷ lệ hồ sơ chất lượng.
• Chuẩn hóa quy trình phỏng vấn và bổ sung kiểm tra trắc nghiệm: Chuyển đổi hình thức phỏng vấn thành đối thoại hai chiều; áp dụng mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn thống nhất; đưa vào các bài thi trắc nghiệm tình huống chuyên môn (xử lý biến động thị trường, chính sách đối với vị trí quản lý; tình huống nghiệp vụ đối với nhân viên thừa hành) và trắc nghiệm tâm lý, tính cách, IQ, EQ.
• Xây dựng hệ thống chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả tuyển dụng:
  • Tỷ lệ sàng lọc: $$\text{Tỷ lệ sàng lọc} = \frac{\text{Số người được gọi phỏng vấn}}{\text{Số người được chấp nhận}}$$
  • Tỷ lệ tuyển chọn: $$\text{Tỷ lệ tuyển chọn} = \frac{\text{Số người xin việc được tuyển}}{\text{Tổng số người nộp đơn xin việc}}$$
  • Chi phí tuyển dụng bình quân: $$\text{Chi phí tuyển dụng} = \frac{\text{Tổng chi phí tuyển dụng}}{\text{Tổng số người được chọn}}$$ (Tổng chi phí bao gồm: quảng cáo, công tác phí, in ấn tài liệu/đề thi, tiền lương cán bộ nhân sự và chi phí phát sinh).
• Đánh giá thực hiện công việc định kỳ sau tuyển dụng: Tạo môi trường công bằng, đánh giá đúng năng lực để làm cơ sở quy hoạch, đào tạo và đãi ngộ.

---

Kết quả và đóng góp

1. Kết quả nghiên cứu thực chứng:

   • Hệ thống hóa đầy đủ số liệu hoạt động kinh doanh của Chi nhánh BIDV Hải Dương: năm 2004 đạt 41 tỷ đồng lợi nhuận, đến năm 2009 đạt 65 tỷ đồng lợi nhuận; huy động vốn đạt 5.000 triệu đồng; dư nợ cho vay đạt 1.100 tỷ đồng.
   • Thống kê chi tiết biến động tuyển dụng giai đoạn 2007 – 2009: tuyển mới giảm 43% từ 14 người (năm 2007) xuống còn 8 người (năm 2009); tỷ lệ nhân sự trình độ đại học tăng từ 64,2% lên 75%.
   • Chỉ ra thực trạng cơ cấu lao động tại chi nhánh với 76,8% là nữ, độ tuổi bình quân 38 tuổi và phản ánh thực tế chất lượng chuyên môn còn bị ảnh hưởng do tỷ lệ cán bộ tốt nghiệp hệ đại học tại chức cao.

2. Hệ thống giải pháp và đóng góp của đề tài:

   • Đề xuất quy trình phỏng vấn tiêu chuẩn kết hợp phiếu chấm điểm năng lực và các bài trắc nghiệm tình huống chuyên môn, tâm lý tính cách thay cho phương thức phỏng vấn thuần túy hình thức.
   • Đưa ra bộ 3 công thức định lượng (Tỷ lệ sàng lọc, Tỷ lệ tuyển chọn, Chi phí tuyển dụng bình quân) giúp lượng hóa hiệu quả kinh tế và nghiệp vụ của từng đợt tuyển dụng.
   • Chỉ rõ những bất cập về tính cục bộ, ưu tiên quan hệ gia đình trong tuyển dụng ngân hàng quốc doanh tại địa phương và định hướng giải pháp mở rộng nguồn tuyển từ các trường đại học trọng điểm và thị trường lao động cạnh tranh.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Thời gian thực hiện nghiên cứu có tính hạn hẹp trong khuôn khổ đợt thực tập tốt nghiệp; nguồn dữ liệu khảo sát chủ yếu tập trung tại một chi nhánh ngân hàng cấp tỉnh (Hải Dương) trong giai đoạn 2005 – 2009 nên tính khái quát cho toàn hệ thống ngân hàng thương mại còn giới hạn.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát công tác tuyển dụng và quản trị nhân sự trong giai đoạn sau khi BIDV hoàn tất Đề án cổ phần hóa; đánh giá tác động của mô hình tái cấu trúc TA2 đến năng suất lao động và sự thỏa mãn công việc của nhân viên mới sau tuyển dụng.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nhân lực và Tài chính - Ngân hàng: Tài liệu cung cấp bức tranh thực tế về quy trình tuyển dụng tại một ngân hàng thương mại nhà nước lớn, các biểu mẫu đánh giá và phương pháp xây dựng tiêu chí tuyển chọn.
• Đối với bộ phận nhân sự và quản lý tại các chi nhánh tổ chức tín dụng: Cung cấp phương pháp tính điểm trúng tuyển có trọng số, thang điểm ưu tiên theo thâm niên ngành, cùng hệ thống công thức đo lường chi phí và tỷ lệ sàng lọc tuyển dụng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công thức xác định điểm trúng tuyển thi tuyển lao động tại BIDV Hải Dương được quy định như thế nào?
Điểm trúng tuyển được tính theo công thức: $$\text{Điểm trúng tuyển} = \frac{\text{Điểm xét tuyển vòng 1} \times 2 + \text{Điểm phỏng vấn vòng 2}}{3} + \text{Điểm ưu tiên (nếu có)}$$ Điểm chấm theo thang điểm 10 (lấy 1 chữ số thập phân); thí sinh phải đạt từ 5 điểm trở lên ở tất cả các môn vòng 1 mới được vào vòng 2.

2. Chính sách cộng điểm ưu tiên đối với con em cán bộ trong ngành tại chi nhánh áp dụng các mức nào?
Con liệt sĩ hoặc thương binh loại 1, 2 được cộng 2 điểm; con thương binh loại 3, 4 được cộng 1 điểm. Con của cán bộ có từ 25 năm công tác trong ngành trở lên (ít nhất 10 năm tại BIDV) được cộng 2 điểm (con thứ nhất) hoặc 1,5 điểm (con thứ hai); cán bộ có từ 20 đến 24 năm công tác thì con thứ nhất được cộng 1,5 điểm, con thứ hai được cộng 1 điểm.

3. Cơ cấu nhân sự của BIDV Chi nhánh Hải Dương tại thời điểm 31/12/2009 có đặc điểm gì nổi bật?
Chi nhánh có 225 cán bộ công nhân viên; tỷ lệ nữ chiếm ưu thế tuyệt đối với 76,8% (173 người); độ tuổi bình quân là 38 tuổi (nhóm 30-50 tuổi chiếm 68,9%); trình độ đại học chiếm 74,22% và trên đại học chiếm 4%, tuy nhiên tỷ lệ tốt nghiệp hệ đại học tại chức còn chiếm phần lớn.

4. Chế độ thử việc và chương trình định hướng cho nhân viên mới tại chi nhánh diễn ra như thế nào?
Nhân viên mới tham gia chương trình định hướng trong 1/2 ngày làm việc đầu tiên để nắm bắt nội quy, chế độ, văn hóa doanh nghiệp; thời gian thử việc kéo dài 02 tháng với mức lương bằng 80% lương chính thức và có cán bộ giàu kinh nghiệm trực tiếp hướng dẫn.

5. Tác giả đề xuất ba công thức định lượng nào để kiểm soát hiệu quả công tác tuyển dụng?
Ba công thức gồm: (1) Tỷ lệ sàng lọc = Số người được gọi phỏng vấn / Số người được chấp nhận; (2) Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển / Tổng số người nộp đơn xin việc; (3) Chi phí tuyển dụng bình quân = Tổng chi phí tuyển dụng / Tổng số người được chọn.

---

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Phạm Tuấn Trung đã phản ánh chi tiết thực trạng quản trị và quy trình tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Hải Dương giai đoạn 2005 – 2009. Công trình làm rõ cả mặt tích cực trong việc tuân thủ quy chế ngành lẫn những tồn tại cố hữu về nguồn tuyển khép kín và tính hình thức trong thi tuyển. Hệ thống giải pháp về đa dạng hóa nguồn tuyển, ứng dụng trắc nghiệm tâm lý - kỹ năng và bộ chỉ số định lượng đánh giá chi phí tuyển dụng mang lại giá trị thực tiễn cho công tác quản trị nhân sự tại đơn vị trong giai đoạn chuẩn bị cổ phần hóa.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1. Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho người lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có các mục tiêu cơ bản. - Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp; - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; - Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp. Vai trò của quản trị nhân lực Trong thời đại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực ngày càng giữ vai trò quan trọng vì những lý do sau: - Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đáng là vấn đề đáng quan tâm đối với doanh nghiệp.

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, Phạm Tuấn Trung – K44/31.01 5 Luan van Chuyên đề thực tập tốt nghiệp đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu. - Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách luôn cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm ẩn nâng cao năng sắt lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. Những vấn đề chung về tuyển dụng nhân lực 1. Khái niệm Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được. Ý nghĩa của hoạt động tuyển dụng - Đối với doanh nghiệp, nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con người, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Chính vì vậy, tuyển dụng lao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Thực hiện tốt quá trình tuyển chọn sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người có các phẩm chất, kỹ Phạm Tuấn Trung – K44/31.01 6 Luan van Chuyên đề thực tập tốt nghiệp năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. - Đối với người lao động: công tác tuyển dụng nhằm tìm ra những người lao động có trình độ, chuyên môn phù hợp cho từng vị trí công việc nhất định. Do vậy, thông qua công tác tuyển dụng, người lao động sẽ bộc lộ được những khả năng, trình độ của mình mà bản thân người lao động đó đã biết hoặc chưa phát hiện ra.

Người lao động sẽ tìm được đúng công việc mà mình yêu thích, công việc phù hợp với chuyên môn của mình. Có thể nói, người lao động đang khẳng định mình thông qua công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Nội dung của quy trình tuyển dụng Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau, tùy thuộc vào yêu cầu, điều kiện của doanh nghiệp. Một cách bài bản, tổng quát nhất quá trình này bao gồm 10 bước: 1.

Chuẩn bị tuyển dụng - Thành lập hội đồng tuyển dụng tại doanh nghiệp, quy định rõ số lượng thành viên tham gia hội đồng, thành phần trong cơ cấu doanh nghiệp tham gia hội đồng, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Xuất phát từ yêu cầu của vị trí cần tuyển dụng mang tính chuyên môn, nghiệp vụ của doanh nghiệp, có thể mời các thành viên từ doanh nghiệp tham gia hội đồng tuyển dụng. - Xem xét nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Nhà nước có liên quan đến tuyển dụng như luật lao động, tiêu chuẩn ngạch công chức, viên chức nhà nước, điều lệ tuyển dụng…, văn bản về hợp đồng lao động. - Xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng Các tiêu chuẩn tuyển dụng, trước hết theo quy định của pháp luật, ngoài ra còn có các tiêu chuẩn tuyển dụng do các công ty tự đưa ra các văn bản, chứng chỉ, trình độ ngoại ngữ, vi tính, chiều cao, sức khỏe… hoặc chưa có tiền án tiền sự.

Phạm Tuấn Trung – K44/31.01 7 Luan van Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 1. Thông báo tuyển dụng Bước này, chính doanh nghiệp dùng một trong số những hình thức đăng tuyển (thu hút ứng viên). Có thể quảng cáo các phương tiện thông tin đại chúng, có thể qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Bước này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông báo với nội dung ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ thông tin cơ bản đối với các ứng viên.

Thu nhận hồ sơ Sau khi đăng tải thông báo tuyển dụng, các ứng viên sẽ nộp hồ sơ tại doanh nghiệp. Bộ phận nhân sự hoặc tổ chức hành chính (nếu doanh nghiệp không có bộ phận nhân sự riêng biệt) sẽ thu nhận hồ sơ xin tham gia tuyển dụng của các ứng viên. Mẫu hồ sơ xin tuyển dụng (thường gọi là hồ sơ xin việc) được áp dụng theo mẫu thống nhất của Nhà nước, bao gồm: Đơn xin tuyển dụng (đơn xin việc), bản khai thác lý lịch có xác nhận của chính quyền địa phương, giấy chứng nhận sức khỏe do bác sỹ của cơ quan y tế có thẩm quyền cấp, bằng tốt nghiệp, giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ (bản sao có công chứng). Ở một số doanh nghiệp, do đặc thù hoạt động, mẫu hồ sơ có thể tự quy định, thậm trí có thể quy định riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, vị trí, công việc khác nhau.

Cũng có những doanh nghiệp, trong hồ sơ tuyển dụng còn có thêm thông tin về kinh nghiệm công tác, chức vụ cao nhất đã qua, các khóa đào tạo và chứng chỉ đi kèm… Sau khi thu nhận, nghiên cứu hồ sơ, đối chiếu với các tiêu chuẩn tuyển dụng, doanh nghiệp có thể loại bớt một số ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn mà các doanh nghiệp ra. Số hồ sơ bị loại không cần phải làm tiếp các thủ tục ở các công đoạn tiếp theo) có thể giảm bớt các chi phí cho doanh nghiệp. Phỏng vấn hồ sơ Phạm Tuấn Trung – K44/31.01 8 Luan van Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Bước này chỉ kéo dài trong khoảng thời gian ngắn từ 5 – 10 phút đối với các ứng viên đã qua vòng sơ loại hồ sơ và thường được thực hiện sau khi thu nhận hồ sơ khoảng 10 đến 15 ngày. Mục đích của buổi phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bớt một số ứng viên yếu kém trên phương diện thực tế hoặc những ứng viên không đủ điều kiện tiêu chuẩn tuyển dụng nhưng bước trước đó chưa phát hiện ra.

Nhiều doanh nghiệp bước sơ loại này có thể giảm đến 50% - 70% lượng ứng viên tham gia. Mục đích của doanh nghiệp là chọn ra những ứng viên tiêu biểu, đủ điều kiện thực hiện ở các bước tiếp theo trong quá trình tuyển dụng. Kiểm tra trắc nghiệm: Mục tiêu của bước này là nhằm chọn được ứng viên xuất sắc. Những bài kiểm tra trắc nghiệm thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng ứng dụng thực tế, ngoài ra áp dụng hình thức trắc nghiệm có thể đánh giá được những khả năng đặc biệt của ứng viên như đánh giá trí nhớ, mức độ khéo léo, khản năng phản ứng… 1.

Phỏng vấn lần hai Bước này được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm tính cách, những kiến thức xã hội, cảm xúc của công việc, khả năng hòa nhập vào doanh nghiệp… 1. Xác minh, điều tra Xác minh, điều tra là quá trình làm rõ thêm những thông tin chưa rõ ràng đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thực hiện bước này, doanh nghiệp thường thông qua đồng nghiệp cũ, bạn bè địa phương sở tại nơi ứng viên có hộ khẩu thường trú, thầy cô giáo… quá trình này sẽ cho doanh nghiệp thêm nhiều thông tin về trình độ, tính cách những thành tích của ứng viên trong quá khứ. Khám sức khỏe Phạm Tuấn Trung – K44/31.01 9 Luan van Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Quy trình tuyển dụng qua tất cả các bước trên vẫn chưa đủ đảm bảo doanh nghiệp quyết định tuyển dụng.

Bởi ngoài các tiêu thức như chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức tư cách, doanh nghiệp phải quan tâm đến yếu tố sức khỏe khi tuyển dụng. Nếu lao động không đủ sức khỏe hoặc bị bệnh được tuyển vào làm việc, không những không đảm bảo yêu cầu công việc thực hiện chuyên môn, chất lượng công việc mà còn ảnh hưởng đến nhiều yếu tố có thể gây hại cho doanh nghiệp. Ra quyết định tuyển dụng Ra quyết định tuyển dụng là bước quan trọng nhất trong cả quá trình tuyển dụng. Bước này đòi hỏi doanh nghiệp phải ra quyết định chính xác, trong số ứng viên có khả năng sẽ tuyển dụng ứng viên nào.