Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế hiện đại, nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đặc biệt, tạo động lực cho người lao động trở thành chìa khóa quan trọng để nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết Lạng Sơn, một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước hoạt động trong lĩnh vực phát hành xổ số kiến thiết, đã trải qua nhiều năm phát triển với mục tiêu huy động nguồn lực xã hội để đầu tư các công trình phúc lợi. Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế, như chế độ trả lương, khen thưởng, phụ cấp và phúc lợi chưa thực sự hài hòa giữa lợi ích doanh nghiệp và người lao động.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực lao động, phân tích thực trạng tại Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết Lạng Sơn trong giai đoạn 2015-2017, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực. Nghiên cứu có phạm vi thực hiện tại công ty và dự kiến đề xuất giải pháp đến năm 2020, với ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Theo số liệu báo cáo, doanh thu trung bình của công ty đạt khoảng 50 triệu đồng/ngày đối với xổ số truyền thống, trong khi doanh thu từ xổ số lô tô chiếm khoảng 55% tổng doanh thu. Đội ngũ lao động gồm 44 cán bộ nhân viên và hệ thống hơn 380 đại lý phân phối trên toàn tỉnh. Việc tạo động lực cho người lao động trực tiếp và đại lý bán vé là yếu tố then chốt để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các học thuyết và mô hình nghiên cứu về động lực lao động, trong đó nổi bật là:

  • Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (1957): Phân biệt giữa các yếu tố tạo động lực (thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, trách nhiệm, thăng tiến, phát triển bản thân) và các yếu tố duy trì (chính sách quản lý, điều kiện làm việc, lương thưởng, quan hệ giao tiếp). Herzberg nhấn mạnh việc gia tăng các yếu tố tạo động lực để nâng cao sự hài lòng và hiệu quả làm việc.

  • Các công cụ tạo động lực theo R. Wayne Mardy và Robert M. Noe (2005): Phân loại công cụ tạo động lực thành hai nhóm chính: công cụ tài chính (trực tiếp và gián tiếp) và công cụ phi tài chính (thuộc về bản thân công việc và môi trường công việc). Công cụ tài chính bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi; công cụ phi tài chính bao gồm công việc thú vị, đào tạo phát triển, môi trường làm việc, chính sách khen thưởng và bầu không khí làm việc.

  • Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực: Bao gồm nhân tố thuộc doanh nghiệp (vị thế ngành nghề, kỹ thuật công nghệ, phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, chính sách quản lý nhân sự, cơ cấu tổ chức), nhân tố thuộc người lao động (nhu cầu cá nhân, mục tiêu cá nhân, năng lực, đặc điểm cá nhân, mức sống) và nhân tố bên ngoài (pháp luật, hệ thống phúc lợi xã hội, giá trị văn hóa truyền thống).

Các khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: động lực lao động, tạo động lực, công cụ tài chính, công cụ phi tài chính, hệ thống nhu cầu cá nhân, phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết Lạng Sơn trong giai đoạn 2015-2017. Cụ thể:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, các văn bản quản lý nhân sự và tài liệu liên quan từ các phòng ban của công ty.

  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phiếu khảo sát điều tra ý kiến cán bộ nhân viên và đại lý bán vé về mức độ thỏa mãn và hiệu quả các công cụ tạo động lực.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích định lượng với các công cụ thống kê như Excel để xử lý số liệu, so sánh tỷ lệ phần trăm, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân hạn chế trong công tác tạo động lực.

  • Cỡ mẫu: Bao gồm toàn bộ cán bộ nhân viên (44 người) và một phần đại lý tiêu biểu trong hệ thống phân phối.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu sơ cấp vào tháng 5/2018, phân tích và đề xuất giải pháp đến năm 2020.

Quy trình nghiên cứu gồm 5 bước: nghiên cứu lý thuyết, thu thập dữ liệu thứ cấp, khảo sát sơ cấp, phân tích đánh giá thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng công tác tạo động lực tài chính:

    • Mức lương trung bình của người lao động tại công ty được đánh giá là khá cao so với mặt bằng chung, tuy nhiên sự chênh lệch giữa các cá nhân còn lớn, gây ra sự không đồng đều trong động lực làm việc.
    • Các khoản thưởng lễ, Tết và phụ cấp hiện tại chưa đa dạng và chưa thực sự công bằng, hình thức khen thưởng mang tính cào bằng, chưa khích lệ được cá nhân xuất sắc.
    • Kinh phí đào tạo cho người lao động giai đoạn 2015-2017 còn hạn chế, chưa đáp ứng đủ nhu cầu nâng cao kỹ năng và phát triển nghề nghiệp.

  2. Thực trạng công tác tạo động lực phi tài chính:

    • Môi trường làm việc được đánh giá là thoải mái, điều kiện làm việc tương đối tốt, tuy nhiên một số công trình đã xuống cấp, không gian làm việc chật chội ảnh hưởng đến tâm lý người lao động.
    • Chương trình đào tạo chưa tập trung vào chất lượng đầu ra, chủ yếu đào tạo theo số lượng, chưa tạo được cơ hội thăng tiến rõ ràng cho người lao động.
    • Văn hóa doanh nghiệp đã được xây dựng nhưng chưa thực sự mạnh mẽ, chưa tạo được sự gắn kết sâu sắc giữa các thành viên.

  3. Đội ngũ lao động và cơ cấu tổ chức:

    • Công ty có 44 cán bộ nhân viên, trong đó lực lượng lao động trực tiếp và gián tiếp có sự phân bổ hợp lý theo độ tuổi và trình độ.
    • Hệ thống đại lý phân phối rộng khắp với hơn 380 đại lý và 27 tổng đại lý, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo doanh thu và phát triển thị trường.

  4. Nguyên nhân hạn chế tạo động lực:

    • Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc chưa khoa học và minh bạch, dẫn đến việc trả lương và khen thưởng chưa phản ánh đúng năng lực và đóng góp thực tế.
    • Phong cách quản lý và lãnh đạo chưa thực sự linh hoạt, chưa tạo được sự tham gia và đồng thuận của người lao động trong các quyết định.
    • Các chính sách phúc lợi và trợ cấp chưa đa dạng, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc tạo động lực cho người lao động, nhưng vẫn tồn tại những bất cập cần khắc phục. Việc mức lương trung bình khá cao là điểm mạnh, tuy nhiên sự không đồng đều và thiếu công bằng trong khen thưởng làm giảm hiệu quả động viên. Điều này phù hợp với học thuyết Herzberg khi các yếu tố duy trì như lương thưởng không được đảm bảo công bằng sẽ gây bất mãn.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành quản lý nhân sự, việc thiếu các chương trình đào tạo chất lượng và cơ hội thăng tiến rõ ràng là nguyên nhân phổ biến làm giảm động lực lao động. Môi trường làm việc chưa được cải thiện triệt để cũng ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc, điều này được minh chứng qua khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên.

Việc áp dụng các công cụ tài chính và phi tài chính cần được cân đối và đồng bộ hơn, nhằm tạo ra sự hài hòa giữa lợi ích doanh nghiệp và người lao động. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh tỷ lệ hài lòng với các công cụ tạo động lực, bảng phân tích mức lương và thưởng theo từng nhóm nhân viên để minh họa rõ hơn thực trạng.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương và khen thưởng:

    • Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, khoa học, phản ánh chính xác đóng góp của từng cá nhân.
    • Thiết kế các chính sách thưởng đa dạng, kịp thời, khuyến khích cá nhân và tập thể xuất sắc.
    • Thời gian thực hiện: trong vòng 12 tháng tới.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp phòng Tổ chức – Hành chính.

  2. Đa dạng hóa các khoản phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi:

    • Mở rộng các loại phụ cấp phù hợp với đặc thù công việc và điều kiện làm việc.
    • Xây dựng chương trình phúc lợi tự nguyện như hỗ trợ nhà ở, vay vốn ưu đãi, chăm sóc sức khỏe nâng cao.
    • Thời gian thực hiện: 18 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức – Hành chính phối hợp phòng Kế toán – Tài vụ.

  3. Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

    • Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu, tập trung vào kỹ năng nghề nghiệp và phát triển cá nhân.
    • Tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng, xây dựng lộ trình nghề nghiệp cho người lao động.
    • Thời gian thực hiện: 24 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức – Hành chính phối hợp các phòng chuyên môn.

  4. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc:

    • Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, mở rộng không gian làm việc, trang bị thiết bị bảo hộ hiện đại.
    • Tăng cường xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tổ chức các hoạt động tập thể, phong trào thi đua, giao lưu văn hóa thể thao.
    • Thời gian thực hiện: 24 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp phòng Tổ chức – Hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các doanh nghiệp nhà nước:

    • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù doanh nghiệp nhà nước, nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
    • Use case: Xây dựng chính sách lương thưởng, đào tạo và phát triển nhân viên.

  2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị nhân sự:

    • Lợi ích: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và phân tích thực trạng tạo động lực trong doanh nghiệp đặc thù.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sĩ, tiến sĩ.

  3. Các phòng ban nhân sự và đào tạo tại doanh nghiệp:

    • Lợi ích: Cải tiến công tác đánh giá, khen thưởng, đào tạo và xây dựng môi trường làm việc tích cực.
    • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc.

  4. Các đại lý và hệ thống phân phối trong ngành xổ số kiến thiết:

    • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò và các yếu tố tạo động lực để nâng cao hiệu quả kinh doanh và gắn bó lâu dài với công ty.
    • Use case: Tham gia các chương trình đào tạo, hưởng các chính sách phúc lợi và khen thưởng.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lại quan trọng đối với người lao động?
    Tạo động lực giúp người lao động làm việc hăng say, sáng tạo và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Ví dụ, khi người lao động được khen thưởng kịp thời, họ sẽ có động lực phấn đấu hơn.

  2. Các công cụ tài chính nào được sử dụng để tạo động lực?
    Bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi. Tiền lương phải công bằng và phản ánh đúng năng lực, còn tiền thưởng cần đa dạng và kịp thời để kích thích người lao động.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
    Có thể đánh giá qua các chỉ số như năng suất lao động, tỷ lệ hoàn thành công việc, mức độ hài lòng của nhân viên và tỷ lệ nghỉ việc. Ví dụ, giảm tỷ lệ nghỉ việc có thể phản ánh động lực làm việc được cải thiện.

  4. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động?
    Bao gồm yếu tố thuộc doanh nghiệp (chính sách, môi trường làm việc), yếu tố cá nhân (nhu cầu, mục tiêu, năng lực) và yếu tố bên ngoài (pháp luật, văn hóa). Mỗi yếu tố cần được cân nhắc để xây dựng chính sách phù hợp.

  5. Làm thế nào để cải thiện môi trường làm việc nhằm tăng động lực?
    Cải thiện cơ sở vật chất, tạo bầu không khí thân thiện, tổ chức các hoạt động tập thể và đảm bảo an toàn lao động. Ví dụ, tổ chức các phong trào thể thao giúp tăng sự gắn kết và tinh thần làm việc.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết về tạo động lực lao động và áp dụng vào phân tích thực trạng tại Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết Lạng Sơn giai đoạn 2015-2017.
  • Kết quả nghiên cứu chỉ ra những điểm mạnh như mức lương trung bình khá cao, môi trường làm việc tương đối tốt, nhưng cũng tồn tại nhiều hạn chế về khen thưởng, đào tạo và văn hóa doanh nghiệp.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống tiền lương, đa dạng hóa phụ cấp, nâng cao chất lượng đào tạo và cải thiện môi trường làm việc nhằm tăng động lực cho người lao động.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp công ty nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và phát triển bền vững đến năm 2020.
  • Khuyến nghị ban lãnh đạo công ty và các phòng ban liên quan triển khai các giải pháp đề xuất trong thời gian sớm nhất để đạt được mục tiêu phát triển.

Hành động tiếp theo là xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các giải pháp, theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ nhằm điều chỉnh phù hợp với thực tế.