Mở đầu Trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng, và phạm vi nghiên cứu. Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa các khái niệm: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động lực phụng sự công hành vi công dân tổ chức; các nghiên cứu trước, và đưa ra giả thuyết. Chương 3: Thiết kế nghiên cứu Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo, và trình bày phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu. Ngoài ra, Chương ba cũng nêu lên cách xử lý dữ liệu thu thập được bao gồm: độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, và cách xử lý hồi quy tuyến tính để xác định mối quan hệ giữa các biến.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu Trình bày kết quả về độ tin cậy của thang đo, và kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không. Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, ý nghĩa học thuật của nghiên cứu, ý nghĩa trong thực tiễn của nghiên cứu trong hoạt động quản lý công, nêu những hạn chế của nghiên cứu. Ngoài ra, Chương năm cũng đề xuất một số hàm ý chính sách và đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 12 CHƢƠNG 2.
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƢỚC Chương một đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu. Trong chương hai sẽ tiếp tục trình bày những lý thuyết liên quan đến nghiên cứu như lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động lực phụng sự công, và hành vi công dân tổ chức. Từ cơ sở lý thuyết đó, đưa ra mô hình phục vụ cho nghiên cứu, và các giả thuyết cần kiểm định. Quản trị nguồn nhân lực 2.
Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristies, gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức công chức và các mối quan hệ lao động quản lý trong tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực có thể được phân ra thành hai phương pháp “cứng” và “mềm”. Phương pháp “cứng” của quản trị nhân sự nhấn mạnh vào sự cần thiết để quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để đạt được tối đa lợi nhuận và giá trị gia tăng từ chúng, còn phương pháp “mềm” nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải được đối xử như tài sản có giá trị, và nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua cam kết của họ, những kỹ năng và hiệu suất cao (Storey, 1989).
Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa như là một phương pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người – những người có đóng góp LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 13 vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đã bắt đầu trở thành từ vựng quản lý thay thế cho “quản lý nhân viên” (Armstrong, và Taylor, 1999). Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy, và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động, và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004). Quản trị nguồn nhân lực là tất cả những hoạt động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tổ chức nhằm xây dựng và duy trì mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu hiệu suất tổ chức và sự mọng đợi của nhân viên (Trost, 2013). Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là cách tiếp cận chiến lược và mạch lạc để quản lý tài sản có giá trị nhất của tổ chức gồm: những người làm việc ở đó, từng cá nhân và tập thể để đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Armstrong, Michael, và Stephen Taylor, 2014).
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo huy động và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu: (1) nâng cao năng suất, (2) nâng cao chất lượng, và (3) nâng cao dịch vụ của tổ chức (Mostafa, và cộng sự, 2015). Để đạt được các mục tiêu đó, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phải được triển khai đồng bộ thông qua các chức năng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực; quản lý và sắp xếp nhân sự; đào tạo và phát triển; chính sách lương thưởng, và đãi ngộ nhân sự; sức khỏe, và an toàn; và quan hệ lao động. Storey (1989), tin rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được coi như môt tập hợp các chính sách liên quan đến một nền tảng ý thức và triết học. Ông đề xuất bốn bình diện tạo thành của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: (1) sự hợp thành của niềm tin, và giả định; (2) một lực đẩy chiến lược để thông báo các quyết định về quản lý nhân sự; (3) sự tham gia quan trọng của các nhà quản trị, và (4) là một tập hợp các “đòn bẩy” để phát triển các mối quan hệ lao động.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu của Pfeffer (1998) đề xuất bảy thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: (1) bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản, và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương, thuởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin, và kết quả tài chính trong tổ chức. Nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành phần với những nội dung chính: (1) xác định công việc; (2) tuyển dụng; (3) đào tạo; (4) đánh giá nhân viên; (5) hoạch định nghề nghiệp, và cơ hội thăng tiến; (6) thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động; và (7) đãi ngộ về lương, thưởng. Theo nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có sáu thành phần: (1) triết lý về nguồn nhân lực; (2) tuyển chọn; (3) xã hội hoá; (4) đào tạo; (5) đánh giá và phần thưởng; và (6) quy tắc, mô tả công việc.
Theo nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh, và Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: (1) tuyển dụng; (2) tính linh hoạt làm việc nhóm; (3) xã hội hoá; (4) thăng tiến nội bộ; (5) sự an toàn trong công việc; (6) sự tham gia của nhân viên; (7) vai trò của nhân viên; (8) cam kết học tập; (9) trả công lao động; (10) quyền sở hữu của nhân viên; và (11) sự hoà hợp. Động lực phụng sự công Động lực phụng sự công (Public Service Motivation - PSM) là sự sẵn sàng phụng sự với mục đích làm những điều tốt đẹp cho mọi người, và xã hội. Động lực phụng sự công là nguồn gốc của hành vi, và hành động để đạt được kết quả phục vụ lợi ích công (Hondeghem, và Perry, 2008). LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 15 Những người ủng hộ lý thuyết động lực phụng sự công cho rằng những cá nhân có động lực phụng sự công hài lòng hơn với việc làm trong khu vực công (Pandey, và Stazyk, 2008; Perry, và Wise, 1990).
Động lực phụng sự công là một dạng nội động lực, làm tăng sự hài lòng của nhân viên và sự cam kết trong tổ chức, thúc đẩy việc hỗ trợ cải cách và hành vi công dân, và có ý nghĩa quan trọng về thành quả, và ý thức được thói quan liêu (Giauqueet, 2012; Pandey, và Scott, 2005; Pandeyet, 2008; Taylor, 2013). Động lực phụng sự công là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ chức công (Perry, và Wise, 1990, tr. Ba nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong khu vực công bao gồm động cơ duy lý khi người lao động tham gia vào tổ chức công vì muốn tham gia vào các quy trình hình thành chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó; động cơ chuẩn tắc là động cơ được xem là quan trọng nhất, và phổ biến nhất, bao gồm khao khát được phục vụ các lợi ích cộng đồng, tinh thần trách nhiệm, và lòng trung thành với đất nước, thích sự bình đẳng trong xã hội; và động cơ duy cảm là họ có động cơ vì nghĩ rằng: chương trình, chính sách đó đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay động cơ xuất phát từ tấm lòng nhân từ, bác ái (Perry, và Wise, 1990). Động lực phụng sự công là sự sẵn sàng phục vụ tổ chức, luôn theo đuổi lợi ích chung, và sự sẵn lòng giúp đỡ người khác (Perry, và Wise, 1990).
Động lực là niềm tin, giá trị, và thái độ vượt xa lợi ích cá nhân, quan tâm của tổ chức, liên quan đến sự quan tâm của một thực thể chính trị lớn hơn và thúc đẩy các cá nhân hành động phù hợp bất cứ khi nào thích hợp (Vandenabeele, 2007, tr. Động lực phụng sự công là động lực phục vụ xã hội (prosocail motivation) được kích hoạt bởi các giá trị cụ thể phát sinh ở các cơ quan công và các nhiệm vụ của họ (Perry, Hondeghem, và Wise, 2010). LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 16 Động lực phụng sự công được đo lường trên bốn bình diện: Cuốn hút vào hoạch định chính sách công dựa trên những động cơ hợp lý; cam kết với lợi ích công dựa trên các quy tắc; đam mê nối kết với động cơ cảm xúc; và sự hy sinh bản thân gắn liền với sự tự nguyện đánh đổi những lợi ích cá nhân để giúp đỡ người khác (Perry, 1996). Hành vi công dân tổ chức 2.